Un cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su empresa

En 1991, Progressive Insurance, una aseguradora de automóviles con sede en Mayfield Village (Ohio), vendió aproximadamente 1.300 millones de dólares. En 2002, esa cifra había crecido hasta alcanzar los 9 500 millones de dólares. ¿Qué estrategias de moda emplearon los progresistas para lograr un crecimiento de siete veces en poco más de una década? ¿Se posicionó en un sector de alto crecimiento? Difícilmente. El seguro de automóviles es un sector maduro con 100 años de antigüedad que crece con el PIB. ¿Se diversificó en nuevos negocios? No, el negocio de Progressive estaba y está concentrado abrumadoramente en el seguro de automóviles de consumo. ¿Se globalizó? De nuevo, no. Progressive solo opera en los Estados Unidos.

Tampoco creció mediante adquisiciones o ingeniosos planes de marketing. Durante años, Progressive hizo poca publicidad y algunas de sus campañas tuvieron un éxito notable. No presentó un montón de productos nuevos. Tampoco creció a expensas de sus márgenes, ni siquiera cuando fijó precios bajos. La prueba es el ratio combinado de Progressive (gastos más pagos de siniestros, divididos por las primas), la medida del desempeño financiero del sector de los seguros. La mayoría de las aseguradoras de automóviles tienen ratios combinados que fluctúan en torno al 102%, es decir, tienen pérdidas del 2% en sus actividades de suscripción y recuperan las pérdidas con los ingresos por inversiones. Por el contrario, el ratio combinado de Progressive fluctúa en torno al 96%. El crecimiento de la empresa no solo ha sido espectacular (ahora es la tercera mayor aseguradora de automóviles del país), sino que también ha sido rentable.

El secreto del éxito de Progressive es tremendamente simple: superó en operaciones a sus competidores. Al ofrecer precios más bajos y un mejor servicio que sus rivales, simplemente se llevó a sus clientes. Y lo que permitió a Progressive tener mejores precios y servicios fue innovación operativa, la invención y el despliegue de nuevas formas de trabajar.

La innovación operativa no debe confundirse con la mejora operativa o la excelencia operativa. Esos términos se refieren a lograr un alto rendimiento con los modos de operación existentes: garantizar que el trabajo se haga como debe hacerse para reducir los errores, los costes y los retrasos, pero sin cambiar radicalmente la forma en que se realiza el trabajo. La innovación operativa significa crear formas completamente nuevas de tramitar pedidos, desarrollar productos, prestar servicio de atención al cliente o realizar cualquier otra actividad que realice una empresa.

La innovación operativa ha ocupado un lugar central en algunas de las historias de éxito más importantes de la historia empresarial reciente, como Wal-Mart, Toyota y Dell. Wal-Mart es ahora la organización más grande del mundo y es propietaria de una de las marcas más importantes del mundo. Entre 1972 y 1992, Wal-Mart pasó de 44 millones de dólares en ventas a 44 000 millones de dólares, superando a Sears y Kmart con un crecimiento más rápido, mayores beneficios y precios más bajos. ¿Cómo marcó ese hat trick? Wal-Mart fue pionera en muchas innovaciones en la forma de comprar y distribuir productos. Uno de los más conocidos es el cross-docking, en el que las mercancías transportadas en camión a un centro de distribución desde los proveedores se transfieren inmediatamente a camiones con destino a las tiendas, sin que nunca se almacenen. El cross-docking y las innovaciones complementarias condujeron a reducir los niveles de inventario y los costes operativos, lo que Wal-Mart se tradujo en precios más bajos. El resto es historia. Aunque la innovación operativa no fue el único ingrediente del éxito de Wal-Mart (su cultura, estrategia, políticas de recursos humanos y muchos otros elementos (incluida la excelencia operativa) también fueron fundamentales, fue la base sobre la que se construyó la empresa.

Se pueden hacer observaciones similares sobre Dell y Toyota, organizaciones cuyas innovaciones operativas se han convertido en nombres propios: el modelo de negocio de Dell y el sistema de producción de Toyota. Cada una de estas tres empresas repensó fundamentalmente la forma de trabajar en su industria. Sus innovaciones operativas desalojaron a algunas de las empresas más poderosas de la historia del capitalismo, incluidas Sears, General Motors e IBM.

Estas historias son muy conocidas por dos razones. En primer lugar, vale la pena contar las historias: las innovaciones operativas generan resultados extraordinarios. Pero las historias también se repiten porque, francamente, no hay muchas. La innovación operativa es poco frecuente. Según mis cálculos, no más del 10% de las grandes empresas han hecho un esfuerzo serio y exitoso en ello. Y eso no debería ser. Los ejecutivos que entiendan cómo se produce la innovación operativa y que también entiendan las barreras culturales y organizativas que impiden que se produzca con más frecuencia pueden añadir a su arsenal estratégico una de las armas competitivas más poderosas que existen.

Un arma poderosa

Los sobornos

Durante la mayor parte de su historia, Progressive se centró en los conductores de alto riesgo, un mercado al que acudió de forma rentable mediante precios extremadamente precisos. Pero a principios de la década de 1990, la aseguradora creía que compañías mucho más grandes estaban a punto de entrar en este nicho y emular su enfoque de precios; los directivos de la empresa se dieron cuenta de que no podía competir contra actores más grandes en igualdad de condiciones. Así que Progressive decidió ganar el juego cambiando las reglas. Reinventó el procesamiento de reclamaciones para reducir sus costes y aumentar la satisfacción y la retención de los clientes.

La empresa introdujo lo que denomina gestión de reclamaciones de respuesta inmediata: el reclamante puede ponerse en contacto con un representante de Progressive por teléfono las 24 horas del día y, a continuación, el representante programa una hora para que un tasador inspeccione el vehículo. Los tasadores ya no trabajan en las oficinas de nueve a cinco, sino en furgonetas móviles de reclamaciones. En lugar de tardar entre siete y diez días en ver el vehículo, el objetivo de Progressive ahora es de solo nueve horas. El ajustador no solo examina el vehículo, sino que también prepara una estimación in situ de los daños y, si es posible, emite un cheque in situ.

Este enfoque tiene muchas ventajas. Los demandantes reciben un servicio más rápido y con menos problemas, lo que significa que es menos probable que abandonen Progressive debido a una experiencia de reclamación insatisfactoria. Y la reducción de la duración del ciclo redujo drásticamente los costes de Progressive. El coste de guardar un vehículo dañado o alquilar un coche de repuesto durante un día (unos 28 dólares) es aproximadamente igual al beneficio de suscripción esperado de una póliza a seis meses. No es difícil calcular el ahorro que esto se traduce para una empresa que tramita más de 10 000 reclamaciones cada día. Otras ventajas para Progressive son una mejor capacidad de detectar el fraude (ya que es más fácil llevar a cabo una investigación de un accidente antes de que las marcas de derrape desaparezcan y los testigos abandonen el lugar), reducir los costes operativos (ya que participan menos personas en la tramitación de la reclamación) y reducir los pagos de las reclamaciones (ya que los demandantes suelen aceptar menos dinero si se entrega antes y con menos esfuerzo).

Sin embargo, ninguna innovación por sí sola ofrece una ventaja duradera. Además de Immediate Response, Progressive también ha introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un número 800 o visitar su sitio web y, con una pequeña cantidad de información, comparar las tarifas de Progressive con las de tres competidores. (Como los seguros son un sector regulado, las tarifas están archivadas en los comisionados de seguros estatales). Esta oferta ha atraído a muchos clientes.

La empresa también ha ideado formas aún mejores de evaluar el perfil de riesgo del solicitante para calcular el tipo correcto de cotización. Cuando Progressive se dio cuenta de que la calificación crediticia de un solicitante era un buen indicador de una conducta de conducción responsable, cambió su proceso de solicitud. Ahora sus sistemas informáticos contactan automáticamente con los de una agencia de crédito y la calificación crediticia del solicitante se tiene en cuenta en el cálculo de los precios. Los precios más precisos se traducen en un aumento de los beneficios de la suscripción. Si todo esto se junta, el notable crecimiento de Progressive se hace comprensible.

Otras empresas han logrado mejoras de rendimiento similares mediante innovaciones operativas. A partir de 1994, Eastern Electric, una empresa eléctrica del Reino Unido, creó un proceso que reducía el tiempo necesario para iniciar el servicio eléctrico en un 90% y sus costes en un 66%. A finales de la década de 1990, IBM inventó un nuevo proceso de desarrollo de productos que supuso una reducción del 75% en el tiempo de desarrollo de nuevos productos, una reducción del 45% en los gastos de desarrollo y un aumento del 26% en la satisfacción de los clientes con estos nuevos productos. En 2002, Shell Lubricants reinventó su proceso de gestión logística de pedidos sustituyendo a un grupo de personas que gestionaban diferentes partes de un pedido por una persona que se encarga de todo. Como resultado, Shell ha reducido el tiempo del ciclo de conversión de un pedido en efectivo en un 75%, ha reducido los gastos de explotación un 45% y ha aumentado la satisfacción de los clientes un 105%, todo ello mediante la introducción de una nueva forma de gestionar los pedidos. El tiempo, el coste y la satisfacción del cliente (las dimensiones del rendimiento moldeadas por las operaciones) reciben un gran impulso gracias a la innovación operativa.

Barreras organizativas

En comparación con la mayoría de las demás formas en que los directivos tratan de estimular el crecimiento (inversiones en tecnología, adquisiciones, importantes campañas de marketing y similares), la innovación operativa es relativamente fiable y de bajo coste. Entonces, ¿por qué no lo adoptan más empresas?

La pregunta es particularmente importante porque la innovación operativa es necesaria ahora más que nunca. La mayoría de las industrias actuales tienen problemas con mercados de bajo crecimiento, incluso estancados. El exceso de capacidad es desenfrenado y la competencia, especialmente la competencia mundial, es feroz. Prácticamente todas las ofertas de productos y servicios se han convertido en productos básicos, casi nadie tiene poder de fijación de precios y es probable que nada de esto cambie en un futuro próximo. En este entorno, la única manera de crecer es quitarle cuota de mercado a la competencia rodeándola: operando con costes más bajos que puedan convertirse en precios más bajos y ofreciendo niveles de calidad y servicio extraordinarios. En otras palabras, el juego ahora debe jugarse en el campo de operaciones.

La mera mejora operativa no basta para ganar el juego. La excelencia en la ejecución puede ganar un partido reñido, pero no puede abrir un juego de par en par y convertirlo en una derrota. La única manera de adelantarse a la competencia y mantenerse por delante es ejecutando de una manera totalmente diferente, es decir, mediante la innovación operativa.

Sin embargo, la innovación operativa implica apartarse de las normas conocidas y requiere cambios importantes en la forma en que los departamentos llevan a cabo su trabajo y se relacionan entre sí. Es un cambio realmente profundo que afecta a la esencia misma de una empresa: la forma en que hace su trabajo. Los efectos de la innovación operativa se extienden a todos los aspectos de la empresa, desde los sistemas de medición y recompensa y los diseños de los puestos hasta la estructura organizativa y las funciones gerenciales. Por lo tanto, nunca despegará sin la dirección ejecutiva. Sin embargo, los altos directivos rara vez perciben la innovación operativa como una tarea importante, ni la abrazan con entusiasmo cuando otros se la presentan. ¿Por qué no? Las respuestas dependen de algunas características desagradables del liderazgo corporativo contemporáneo.

La innovación operativa es un cambio realmente profundo que afecta a la esencia misma de una empresa: la forma en que hace su trabajo. Los efectos se extienden a todos los aspectos de la empresa.

La cultura empresarial infravalora las operaciones.

He hablado con miles de directivos de cientos de empresas sobre la innovación operativa. De manera abrumadora, me han dicho que sus altos ejecutivos no lo entendieron, apoyaron ni alentaron. Como dijo un gerente: «En nuestra empresa, las operaciones no son glamurosas. Las ofertas lo son». Hacer adquisiciones, planificar fusiones y comprar y vender divisiones aparecerá el nombre de la empresa y la imagen del CEO en las revistas de negocios. Rediseñar el aprovisionamiento o transformar el desarrollo de productos no lo hará, aunque podría ser mucho más importante para el desempeño de la empresa. Los consejos de administración, los accionistas y los medios de comunicación explican y entienden fácilmente las operaciones. Ofrecen la perspectiva de una gratificación casi inmediata, y el golpe audaz de un trato es coherente con la imagen moderna del ejecutivo como alguien que se centra en la gran estrategia y deja los detalles operativos en manos de los demás. El hecho de que la gran mayoría de los acuerdos no tengan éxito no disuade a los ejecutivos de llevarlos a cabo.

Las operaciones simplemente no son sexys. Hace poco, un estudiante de una escuela de negocios me dijo: «Parece que hay una jerarquía en el mundo empresarial. Las finanzas y la estrategia están en la cima, el marketing y las ventas ocupan el nivel medio y las operaciones están en la parte inferior». Un CEO de seguros bromeó una vez diciendo que los gerentes se esfuerzan en las operaciones para poder ascender al nivel ejecutivo, donde pueden dejar de preocuparse por las operaciones. Un periodista de una importante revista de negocios, al que se le asignó hacer un artículo sobre operaciones, confesó que le parecía aburrido. Este es el estado de nuestra cultura empresarial. La labor principal de las empresas, creadora de valor, ha pasado a tener un estatus bajo.

Las operaciones están fuera de la vista (y fuera de la mentalidad).

En esencia, las operaciones son una rama de la ingeniería. Requiere un conjunto de habilidades y una mentalidad diferentes a las que se necesitan en la mayoría de las demás actividades ejecutivas. La mayoría de los altos directivos se centran en la planificación estratégica, la presupuestación, la asignación de capital, la gestión financiera, las fusiones y adquisiciones, las cuestiones de personal, las cuestiones reglamentarias y otras cuestiones macroeconómicas, muy diferentes del trabajo de diseño que está en el centro de la innovación operativa.

Muchos altos directivos ignoran las operaciones y no están interesados en aprender más. Han ascendido a los niveles más altos de la empresa sin ensuciarse nunca las manos. Entran en la organización a través de las finanzas, la estrategia o el marketing y se forjan su reputación gracias al trabajo en estos dominios. Cuando pasan a su primer puesto de dirección general, confían en que otras personas (directores de planta, ingenieros, líderes del servicio de atención al cliente) se ocupen de los detalles del trabajo en sí. Su función es la supervisión, la asignación de recursos y la dirección, todas vitales, pero todas ellas encaramadas precariamente sobre una base que no se basa en la base del verdadero trabajo de la organización.

En un importante fabricante de semiconductores, por ejemplo, un grupo de directivos intermedios que estaban frustrados por la complejidad y el bajo rendimiento de su proceso de gestión logística de pedidos decidieron abogar por un cambio en la dirección ejecutiva. Crearon un diagrama de dos páginas que ilustraba las interminables series de pasos por los que pasaba cada pedido, los movimientos redundantes del producto entre fábricas y depósitos, la acumulación de inventario y los enormes retrasos. Cuando los miembros del comité ejecutivo de la empresa la vieron, se mostraron incrédulos: «Nosotros sí_¿esto?_”

No debería sorprender que los ejecutivos sin experiencia en operaciones no busquen allí una ventaja competitiva. La información que suelen recibir hace poco para centrar su atención en la mecánica de las operaciones. ¿Cuántos ejecutivos reciben datos sobre la duración del ciclo de cumplimiento de los pedidos, la precisión de las respuestas del servicio de atención al cliente, el coste de cada transacción de aprovisionamiento o el porcentaje de piezas que se reutilizan en nuevos productos? De hecho, ¿en cuántas organizaciones está disponible esa información? Los datos financieros dominan el discurso de la organización moderna, aunque el rendimiento operativo es el motor de los resultados financieros.

No es dueño de nadie.

Nadie ostenta el título de vicepresidente de Innovación Operativa; no tiene hogar desde el punto de vista organizativo. No cabe en la I+D, donde se basa la innovación de productos. Los directores de línea funcionales se centran demasiado en cumplir los plazos como para tener tiempo o interés en inventar nuevas formas de hacer las cosas. Es más, las innovaciones importantes no se limitan a los departamentos individuales, sino que implican procesos integrales que traspasan los límites departamentales. La planificación y el presupuesto normales se centran en las inversiones en nuevos equipos, productos y servicios y tienen en cuenta la mejora de los procesos. Es una empresa poco común cuyo proceso presupuestario o de planificación busque explícitamente avances en los procesos. No es de extrañar que la innovación operativa tenga dificultades para ganar terreno en una organización.

Esto es particularmente problemático porque la innovación operativa puede fracasar fácilmente en un mar de iniciativas de cambio competitivas pero más pequeñas. Hoy en día, es muy común que las empresas tengan docenas (incluso cientos) de programas de mejora operativa en marcha en cualquier momento. Algunas tienen una base tecnológica, como la implementación de sistemas de software de planificación de recursos empresariales (ERP), gestión de las relaciones con los clientes (CRM) o gestión de la cadena de suministro (SCM). Otros se centran en cuerpos específicos de técnicas de mejora, como los programas Six Sigma de calidad o Lean Enterprise. Otros se definen en términos de resultados, como acelerar el plazo de comercialización o presentar una cara única a los clientes, o centrarse en mejorar un aspecto concreto de la empresa (el aprovisionamiento o el servicio de atención al cliente, por ejemplo). Por lo general, cada proyecto tiene un alcance limitado, un grupo de expertos dedicados a él y un patrocinador cuyo entusiasmo solo tolera sus compañeros mientras se mantenga dentro de los límites.

Este tipo de situaciones pueden paralizar la innovación operativa porque una organización no tiene mucha capacidad de cambio. Si las personas ya están haciendo malabares con muchos proyectos de mejora, pueden llegar a la conclusión de que no pueden gestionar también un esfuerzo de innovación. De hecho, en una empresa consumida por los proyectos de mejora, puede que se pierda la distinción entre mejora e innovación. Los proyectos de mejora también pueden obstaculizar los esfuerzos de innovación al aparentar que abordan problemas similares. Por ejemplo, muchas empresas que implementan sistemas ERP o SCM simplemente los utilizan para mejorar los procesos existentes. Es probable que las verdaderas innovaciones en el cumplimiento de los pedidos o la gestión de la cadena de suministro también incluyan estas tecnologías, pero es posible que se descarten porque, la gente piensa: «ya utilizamos la ERP».

Hacer que funcione

¿Cómo comienzan las iniciativas de innovación operativa si nadie es responsable de ellas y no existen canales formales para crear programas? La mayoría de las veces comienzan como movimientos de base, impulsados por personas repartidas por todas las organizaciones que se comprometen apasionadamente a encontrar y aprovechar las oportunidades de innovación operativa. Estos catalizadores se encargan de encontrar un líder que pueda entender lo que tienen en mente y, luego, encabezar el esfuerzo de innovación. El ejecutivo debe tener la imaginación y el carisma necesarios para impulsar un cambio operativo importante.

Luego, los catalizadores hacen campaña sin descanso a favor de la causa, enfrentando al ejecutivo con las insuficiencias de las operaciones existentes y organizando reuniones con colegas de otras empresas que han implementado con éxito innovaciones operativas. La campaña recibirá una gran ayuda si los catalizadores pueden promocionar los focos de innovación operativa existentes en su propia organización. Tal vez una planta implementó una nueva forma de programar la producción, o un centro de servicio al cliente utilizó un sistema CRM de una manera nueva, o un equipo de ventas creó una nueva forma de ayudar a los clientes. Ejemplos como estos ayudarán a convencer a un líder de que la innovación operativa puede funcionar.

Una vez que el máximo ejecutivo se convenza de que vale la pena perseguir la innovación operativa, la organización tiene que centrar sus esfuerzos. Como la innovación operativa es disruptiva por naturaleza, debería concentrarse en las actividades que tengan el mayor impacto en los objetivos estratégicos de la empresa.

La innovación operativa es, por naturaleza, disruptivo, por lo que debe concentrarse en las actividades que tengan el mayor impacto en los objetivos estratégicos de la empresa.

Progressive, por ejemplo, se dio cuenta de que la clave de su crecimiento rentable es la retención de clientes, ya que adquirir nuevos clientes a través de agentes que pagan comisiones es muy caro. Y la clave para retener a los clientes es garantizar que los clientes tengan interacciones gratificantes con la empresa. Por eso Progressive se concentró en agilizar las reclamaciones; hacer que fuera una experiencia más agradable para los clientes afectaría directamente al rendimiento general. Muchas aseguradoras de automóviles, por el contrario, ven las reclamaciones como una molestia, en el mejor de los casos, porque implican pagar a los reclamantes. Consideran que es una actividad de baja prioridad que no merece atención.

O piense en cómo American Standard, el fabricante diversificado, decidió dónde centrar sus esfuerzos de innovación a principios de la década de 1990. Acababa de sobrevivir a una oferta pública de adquisición hostil mediante una compra apalancada, y los líderes se dieron cuenta de que el pago de la deuda consumiría prácticamente todo el efectivo disponible de la empresa y acabaría con los esfuerzos de desarrollo de productos. Como había una gran cantidad de efectivo inmovilizado en los inventarios, el CEO ordenó que la empresa tuviera que reducir su capital de trabajo y aumentar drásticamente la rotación del inventario. Se creó un programa para transformar la fabricación de un sistema convencional basado en el empuje a uno impulsado por la demanda real mediante un sistema conocido como Demand Flow Manufacturing. La innovación dio sus frutos y llevó a una OPI exitosa unos años después.

Mediante análisis similares, otras empresas han identificado el aprovisionamiento, la gestión de pedidos, el desarrollo de nuevos productos, la atención al cliente posventa e incluso la elaboración de presupuestos como el lugar en el que la innovación tendría el mayor efecto en la consecución de los objetivos estratégicos clave. Si bien la innovación operativa no tiene por qué limitarse a un solo área, la mayoría de las empresas consideran prudente limitar sus programas de innovación a no más de dos o tres esfuerzos principales a la vez. Emprender más probablemente consumiría demasiados recursos y crearía demasiados trastornos organizativos.

Tras seleccionar el área de innovación, la empresa debe fijar objetivos de rendimiento ambiciosos. En American Standard, el objetivo era triplicar sus rotaciones de inventario; en Progressive, iniciar las reclamaciones en un plazo de nueve horas. A falta de objetivos tan específicos, es probable que los esfuerzos de innovación se desvíen o degeneren en proyectos de mejora gradual. Solo un objetivo abrumador —claramente inalcanzable con los modos de operación existentes— estimulará el pensamiento radical y la voluntad de derrocar la tradición.

Inventar una nueva forma de operar que logre el objetivo no tiene por qué ser simplemente cuestión de cruzar los dedos y esperar inspiración. Seguir estas sugerencias debería acelerar sus esfuerzos.

Busque modelos a seguir fuera de su sector.

Es poco probable que la evaluación comparativa en su propio sector descubra conceptos innovadores. Pero las técnicas utilizadas en otros sectores con características aparentemente muy diferentes pueden resultar aplicables inesperadamente. Por ejemplo, en la década de 1980, Taco Bell transformó las operaciones de sus restaurantes al pensar en ellas en términos de fabricación y no de comida rápida. La cadena de restaurantes redujo la cantidad de preparación de alimentos in situ subcontratando a sus proveedores, centralizando la producción de los componentes clave y concentrándose en el ensamblaje más que en la fabricación en los restaurantes. El nuevo enfoque redujo los costes de Taco Bell y aumentó la satisfacción de los clientes al garantizar la coherencia y permitir que el personal del restaurante se centrara en los clientes más que en la producción. Harvard Pilgrim Health Care ha aplicado técnicas de segmentación del mercado, comunes en los bienes de consumo, pero no en los seguros de salud, para identificar a los pacientes con más probabilidades de sufrir una crisis médica e intervenir antes de que se produzca la crisis.

Identifique y desafíe una suposición restrictiva.

En esencia, cada innovación operativa desafía una suposición sobre cómo debe hacerse el trabajo. El cross-docking niega la suposición de que los productos deben almacenarse en un almacén, construirse por encargo, que los productos deben producirse según las previsiones y destinarse al inventario. Concéntrese en la suposición de que eso interfiere con el logro de un objetivo estratégico y, luego, averigüe cómo deshacerlo. Un hospital importante, por ejemplo, reconoció que, para aumentar el número de pacientes ingresados para someterse a operaciones de injerto de derivación cardíaca (con un buen reembolso), tenía que responder más rápidamente a los médicos que querían derivar a un paciente. El motivo del retraso en la respuesta fue la suposición de que el hospital primero tenía que asignar una cama a un posible paciente, una suposición que generaba horas de retraso y, a menudo, hacía que los médicos enviaran a sus pacientes a otro lugar. ¿La solución? Envíe al paciente al hospital inmediatamente y asigne la cama mientras el paciente esté en tránsito.

Concéntrese en la suposición de que eso interfiere con el logro de un objetivo estratégico y, luego, averigüe cómo deshacerlo.

Convierta el caso especial en la norma.

Las empresas suelen alcanzar niveles de rendimiento extraordinarios en condiciones extraordinarias; su problema es tener un rendimiento extraordinario en situaciones normales. Una forma de lograrlo es convertir el proceso de casos especiales en la norma. Un fabricante de productos de consumo envasados, por ejemplo, basaba su programación de producción en las previsiones de ventas y no en la demanda real de los clientes. Cuando la demanda de un nuevo producto superó con creces las previsiones, se creó un proceso ad hoc que permitía a la división de fabricación obtener información en tiempo real sobre la demanda de los clientes, lo que a su vez le permitía planificar la producción y distribuir los productos de manera mucho más eficiente. Tras pasar la crisis, la empresa decidió adoptar este modo de operación de emergencia como estándar. Los resultados incluyeron una caída drástica del inventario, una mejora en el servicio de atención al cliente y una reducción importante del coste total de despliegue del producto.

Reconsidere las dimensiones críticas del trabajo.

Diseñar las operaciones implica tomar decisiones en siete áreas. Requiere especificar qué los resultados se van a producir y decidir quién debería realizar las actividades necesarias, dónde deberían interpretarse y cuando. También implica determinar en qué circunstancias (si) cada una de las actividades debe o no debe realizarse, qué información debería estar disponible para los artistas y qué tan minuciosamente o de forma intensiva, cada actividad debe realizarse. Los directivos que deseen innovar deberían considerar la posibilidad de cambiar una o más de estas dimensiones para crear un nuevo diseño operativo que ofrezca un mejor rendimiento. (La exposición «Reimaginar los procesos» muestra ejemplos de empresas que se han replanteado estas diversas dimensiones del trabajo).

Reimaginar los procesos

Hacer la implementación correcta

En El dilema del innovador, Clayton Christensen observó que las herramientas de análisis de mercado convencionales llevan a las organizaciones por mal camino cuando se aplican a tecnologías disruptivos. De manera similar, las metodologías de implementación convencionales suelen provocar fracasos cuando se aplican a modos de operación disruptivos.

Las empresas que siguen las metodologías de implementación tradicionales inevitablemente tardan demasiado. Hay tanto por hacer y tanto que hay que integrar con todo lo demás, que pueden pasar años antes de que la innovación se implemente y sus beneficios comiencen a fluir. Además, dado que cada cambio importante propuesto en los procedimientos operativos es recibido invariablemente con un estribillo de «nunca funcionará», un período de implementación prolongado da a los opositores una mayor oportunidad de hacer campaña en su contra. De hecho, incluso aquellos que no se opongan enérgicamente a la innovación encontrarán una transición prolongada inquietante e inquietante. A medida que pasa más tiempo y se gasta más dinero sin que la innovación o sus beneficios salgan a la luz del día, el apoyo de la organización se filtra. Los líderes ejecutivos se desaniman entonces y el desenlace es inevitable.

Otro problema de la implementación convencional es que supone que las especificaciones iniciales de una innovación operativa serán precisas y completas. En realidad, no lo serán. Cuando se imaginan nuevas formas de trabajar, es imposible hacerlo todo bien desde el principio. Las ideas que se ven bien en el papel no siempre funcionan tan bien en la práctica; solo cuando se prueba un concepto se aprende lo que realmente debería haber sido en primer lugar. Las empresas deben estar preparadas para hacer frente a los golpes y aprender sobre la marcha. Un fabricante de ropa tuvo que reagruparse cuando la tecnología en la que se basaban sus planes para un nuevo enfoque de la programación de la producción no estuvo a la altura de las expectativas; un fabricante de bienes de consumo tuvo que reducir una innovación en la logística cuando su implementación se hizo más difícil de lo esperado.

Las empresas deben adoptar un nuevo enfoque para implementar las innovaciones operativas. Este método alternativo se basa en una idea que es popular en el desarrollo de productos de software, una idea conocida como desarrollo iterativo, evolutivo o en espiral. Se empieza con la mejor estimación de la innovación, se crea una primera versión de la misma y, a continuación, se prueba con los clientes o usuarios. Los conocimientos adquiridos en estas pruebas se incorporan luego a una iteración de ciclo rápido de la siguiente versión.1

Las empresas también harían bien en no intentar implementar una innovación de una vez. Dividir una implementación a gran escala en una serie de lanzamientos limitados crea impulso, disipa el escepticismo y la ansiedad y supone una poderosa réplica a los críticos.

Cuando MetLife, por ejemplo, implementó un nuevo proceso para instalar la cobertura de un nuevo cliente, lo hizo en dos versiones. La primera implicó la creación de una nueva función: un líder en la implementación de casos, que era responsable de recopilar toda la información para establecer la cobertura. En esa versión, también se introdujo una nueva herramienta de gestión de proyectos para controlar el proceso. Eso solo llevó unos meses y supuso una reducción sustancial de la duración del ciclo, así como un aumento de la productividad del 15%. Pero siguió basándose en sistemas de información antiguos para respaldar el proceso. En la segunda versión, se instaló un nuevo sistema de información que facilitaba la recopilación de datos y la producción de la documentación y también ofrecía funciones mejoradas de presentación de informes. Esta segunda versión supuso otra mejora de la productividad del 20% y un aumento de 20 puntos en la satisfacción de los clientes.

Shell Lubricants siguió una estrategia similar al transformar su proceso de gestión de pedidos. La primera versión reunió a todos los departamentos que participaban en el proceso bajo un solo gerente. Este cambio fácil de implementar supuso rápidamente un grado de mejora del rendimiento. Las mejoras continuaron cuando la siguiente versión reunió a personas de los distintos departamentos en equipos multifuncionales. En la versión final, cada miembro del equipo recibió formación para gestionar un pedido completo. Este fue el objetivo desde el principio; Shell simplemente lo alcanzó con pasos manejables.

¿Es sostenible?

A pesar de todos los beneficios que puede ofrecer la innovación operativa, algunos ejecutivos se preguntarán si realmente vale la pena el esfuerzo. ¿Por qué se molesta en ser el primero de la cuadra en desarrollar e implementar una nueva forma de trabajar? ¿Por qué no dejar que un competidor abra ese camino y, luego, aproveche sus experiencias, haciendo un trabajo aún mejor? De hecho, ¿dónde está la verdadera ventaja estratégica de la innovación operativa? Una vez que una empresa introduzca una nueva forma de hacer las cosas, todos los competidores pueden seguirla y, en poco tiempo, todos volverán a la misma igualdad de condiciones.

En teoría, ese es un argumento poderoso, pero en el mundo real, las innovaciones operativas tienen piernas. Incluso hoy en día, no todas las aseguradoras de automóviles ofrecen una respuesta inmediata a las reclamaciones. Y a pesar del éxito de Dell, la fabricación por encargo no se ha extendido en la industria de los ordenadores. En uno de los principales fabricantes de ordenadores, tanto el jefe de fabricación (que estaba preocupado de que esto llevara a la subcontratación) como el jefe de marketing (que temía alejar al canal minorista), y la alta dirección estaba demasiado preocupada por otros asuntos como para intervenir. Toyota ha abierto sus fábricas con confianza a las visitas de otros fabricantes de automóviles y, aun así, sigue ampliando su liderazgo en productividad.

Hay muchas razones por las que las innovaciones operativas, teóricamente imitables, tienen poder de permanencia. Algunas empresas, incluso cuando se enfrentan a las innovaciones de la competencia, no se apresuran a emularlas. La negación de la superioridad de la competencia y la falta de inclinación a seguir las operaciones son fuerzas poderosas de la naturaleza, al igual que la inercia organizacional. Algunos competidores que intentan imitar la innovación no la entenderán y otros no podrán implementarla. Incluso los que lo sigan estarán en desventaja hasta que se pongan al día.

La innovación operativa es un cambio radical: lleva a la empresa a un nivel completamente nuevo. Una vez allí, la organización puede centrar sus esfuerzos en una generación de cambios adicionales (mejoras de la innovación) que la mantendrán a la vanguardia hasta que llegue el inevitable momento de una nueva ola de innovación.

La innovación operativa es un cambio radical: lleva a la empresa a un nivel completamente nuevo.

Por eso las empresas deberían esforzarse por hacer de la innovación operativa no un proyecto extraordinario sino una forma de vida. Incluso las áreas del negocio que ya se han repensado pueden beneficiarse de un replanteamiento posterior, a medida que las nuevas tecnologías y las nuevas necesidades de los clientes hagan que las antiguas innovaciones pasen de moda. Las empresas que incluyen la innovación operativa en su cultura hacen que la competencia se esfuerce continuamente por ponerse al día con las normas cambiantes. Es más, incluso pueden hacerse una reputación entre los clientes por mejorar su rendimiento sin descanso, una promesa de marca con una relación calidad-precio extraordinaria.

Los progresistas han creado esa cultura; dejar lo suficientemente bien en paz es un principio con el que la empresa se siente sistémicamente incómoda. Hace poco revisó su exitoso proceso de reclamaciones de respuesta inmediata para que el representante ya no intente asignar un tasador en cuanto el reclamante llame. Más bien, el representante garantiza volver a llamar al reclamante en un plazo de dos horas para informarle sobre cuándo un tasador verá el vehículo. Este plazo de dos horas da a la empresa la oportunidad de asignar el tipo de tasador adecuado teniendo en cuenta las características específicas del caso, de modo que un tasador junior no se enfrente a un accidente complejo que supere su nivel de experiencia. Progressive también está implementando en mercados selectos lo que denomina un enfoque de conserjería en la gestión de las reclamaciones. En este caso, el reclamante simplemente lleva el coche a un centro de reclamaciones de Progressive en un momento conveniente y lo deja allí y recoge a un prestador al mismo tiempo. Progressive asume entonces la responsabilidad de arreglar el coche. Con este sistema, el reclamante se ahorra la molestia de tener que ir a talleres de carrocería, el tasador progresivo trabaja en un entorno climatizado que permite una inspección más cuidadosa y el taller no tiene que interponerse entre Progressive y sus clientes. Para cuando sus competidores imiten esta última innovación, Progressive sin duda habrá pasado a otra cosa.

La innovación operativa puede parecer poco glamurosa o desconocida para muchos ejecutivos, pero es la única base duradera para un rendimiento superior. En una economía que tiene una sobredosis de bombo publicitario y en la que los clientes gobiernan como nunca lo han hecho antes, la innovación operativa ofrece una forma significativa y sostenible de adelantarse (y mantenerse a la vanguardia) de la manada.

1. Marco Iansiti y Alan MacCormack describen cómo se aplicó este enfoque con éxito en el desarrollo de los navegadores de Internet en su artículo «Developing Products on Internet Time» (HBR, septiembre-octubre de 1997).