Decodificando la resistencia al cambio

Cuando las iniciativas de cambio se llevan a cabo, como ocurre tan a menudo, los agentes de cambio pueden señalar rápidamente con el dedo a las personas que nunca se unieron. La suposición es que se resistieron a un movimiento perfectamente lógico, por lo que se vino abajo.

Sin embargo, culpar a quienes se resisten no solo no tiene sentido, sino que, de hecho, puede provocar comportamientos gerenciales destructivos. Cuando los directivos perciben la resistencia como una amenaza, pueden ponerse competitivos, a la defensiva o poco comunicativos. A veces les preocupa tanto tener razón (y no quedar mal) que pierden de vista sus objetivos originales. Al impulsar las cosas con obstinación sin entender la resistencia, sacrifican la buena voluntad, ponen en peligro relaciones valiosas y desperdician la oportunidad de involucrar a los escépticos en aras de un plan mejor. No se enteran de las piezas faltantes ni de las suposiciones erróneas. Y, al estilo de nosotros contra ellos, presumen que solo las demás personas —los que se resisten— necesitan cambiar su comportamiento y que el cambio tendría éxito si no fuera por las acciones irracionales y egoístas de la resistencia.

Es cierto que la resistencia puede ser irracional y egoísta. Pero nos guste o no, es una forma importante de comentarios. Descartarlo le roba una herramienta poderosa a medida que implementa el cambio. Se necesita un líder fuerte para dar un paso adelante y participar cuando un esfuerzo de cambio se encuentra con un rechazo. Si puede ganar perspectiva prestando atención, comprendiendo y aprendiendo de los comportamientos que percibe como amenazantes, en última instancia obtendrá mejores resultados.

La resistencia es un recurso

En nuestro trabajo de investigación y consultoría, hemos tenido la oportunidad de estudiar las iniciativas de cambio en decenas de empresas grandes y pequeñas, y hemos descubierto que para entender la resistencia a un programa, tiene que empezar por ajustar su propia mentalidad. Hágase dos preguntas: «¿Por qué veo este comportamiento como una resistencia?» y «Si viera la resistencia como una retroalimentación, ¿qué podría aprender sobre cómo refinar el esfuerzo de cambio?» Una vez que haya respondido a esas preguntas con sinceridad, podrá empezar a ver la resistencia como un recurso, como energía que se canaliza en nombre de la organización. (Consulte la barra lateral «Definir la resistencia».) Incluso las personas difíciles pueden hacer aportaciones valiosas si trata sus comunicaciones con respeto y están dispuestas a reconsiderar algunos aspectos del cambio que está iniciando. Estas son cinco formas en las que puede utilizar la resistencia para efectuar cambios de forma más productiva.

Definiendo la resistencia

Los directivos tienen muchos términos para describir la resistencia: rechazo, no compra, crítica, demora con los pies, etc. Y puede que perciban como resistencia un amplio

…

1. Aumente la conciencia.

Para cuando esté listo para implementar un programa de cambios, probablemente haya tenido suficientes oportunidades de procesar lo que esto significará para usted como persona. Es fácil olvidar que los que se verán más afectados por él no han internalizado el cambio de manera similar, de formas que no se puede imaginar. Baje dos niveles en la jerarquía y probablemente las tareas que realizan las personas sean invisibles para usted. Sus trabajos cambiarán de formas que usted no entiende y, si suprime el diálogo, perderá oportunidades de ganarse su aceptación. En las primeras etapas, cualquier charla —incluso una letanía de quejas o una discusión muy cargada— puede ser lo único que mantenga viva una conversación sobre el cambio.

Una letanía de quejas puede ser lo único que mantenga viva una conversación sobre el cambio.

2. Volver al propósito.

La conciencia tiene que ver qué; el propósito tiene que ver con por qué. Las personas que no participan en la planificación tienen que entender no solo lo que está a punto de cambiar, sino también por qué sus trabajos están cambiando.

Trabajamos con Alison, una ejecutiva de TI que se estaba preparando para un cambio en los sistemas informáticos de su hospital para la inscripción y el reembolso del seguro. Con esas dos funciones en los extremos opuestos del ciclo económico, los nuevos sistemas afectarían de alguna manera a casi todos los empleados, incluido el personal clínico y de laboratorio. La iniciativa fue crucial porque las demoras en el reembolso cuestan caro a los hospitales y el motivo más común para rechazar las solicitudes es la información incompleta o inexacta. Cuando un proyecto de ley se recupera, puede llevar mucho tiempo localizar el error; algunas irregularidades nunca se resuelven.

Durante todo el proceso de diseño, Alison se comunicó periódicamente con el resto del equipo ejecutivo y preparó folletos para que los llevaran a sus grupos. Dado ese esfuerzo de su parte, supuso que los ejecutivos explicarían a los empleados de base cómo la medida beneficiaría no solo a los resultados de la empresa, sino también a los pacientes a los que atendía, al garantizar que recibieran los tratamientos correctos y que no se les facturara injustamente. Resultó que los ejecutivos se mostraron reacios a dar lo que temían que se considerara una mala noticia, y los líderes de funciones como los servicios financieros y clínicos no se sentían preparados para responder a las preguntas sobre la nueva tecnología. Esperaban que Alison se hiciera cargo del saque inicial, así que su gente solo había escuchado rumores y ninguna explicación de las razones del cambio. En consecuencia, sus reuniones de presentación fueron polémicas. El equipo de seguros, que temía que los archivos históricos quedaran inaccesibles, estaba especialmente molesto.

Alison tuvo que posponer la implementación y organizar una serie de reuniones para explicar los cambios, en las que los miembros del equipo de TI estaban preparados para describir sus implicaciones. Aunque estaba decepcionada por el hecho de que los miembros del equipo directivo no se hubieran comunicado con su propia gente, reconoció una lección clave: el rechazo de los empleados de primera línea le hizo darse cuenta de la necesidad de educar a todo el personal del hospital sobre el propósito del cambio sistémico.

3. Cambie el cambio.

Por frustrante que sea, la resistencia puede llevar a mejores resultados. Las personas que expresan abiertamente sus objeciones a un cambio suelen ser las que realmente se preocupan por hacer las cosas bien y que están lo suficientemente cerca del funcionamiento interno de una organización como para reconocer las dificultades de un plan.

Pensemos en Harold, el COO de una gran organización de fabricación con la que trabajamos. Había elaborado un plan para consolidar dos grupos: los ingenieros de diseño de productos, que trabajaban en la oficina principal, y los ingenieros de planificación de capital, que trabajaban en las plantas. Su objetivo era mejorar la colaboración, la comunicación y la eficiencia. Pero cuando Harold anunció su plan, Eric, el director de los ingenieros de planificación de capital, expresó enérgicas objeciones en todo momento. A medida que avanzaba la reunión, Harold se mostró reacio a permitir que Eric hablara; sus quejas vagas y ambiguas eran incomprensibles para Harold y hacían que la gente se inquietara por el cambio.

Más tarde, Harold invitó a Eric a una conversación privada y, con un poco de investigación, descubrió lo que realmente lo molestaba. Los ingenieros de planificación de capital trabajaron en estrecha colaboración con un tercer grupo, el mantenimiento de la planta, para tomar decisiones sobre qué equipo comprar, arrendar, reparar, etc. «No querrá que dependa del grupo de diseño de productos ni siquiera del vicepresidente de ingeniería», le dijo Eric a Harold. «Pertenezco a las plantas porque ahí es donde está mi trabajo». Además, el jefe de mantenimiento le había dicho a Eric que empezaría a buscar un nuevo trabajo (llevándose consigo a un par de sus mejores mecánicos) si no formaba parte del mismo equipo que los ingenieros de planificación de capital. No quería tener que pedir apoyo de ingeniería ni perder oportunidades de ofrecer su opinión sobre las decisiones de compra de capital.

Eric se sorprendió cuando Harold le pidió ideas alternativas que siguieran cumpliendo los objetivos del plan de consolidación. Eric propuso una «reunión de consolidación» quincenal de medio día de duración para todos los equipos de ingeniería de la empresa. La reunión tendría un orden del día específico: abordar los problemas del estado y el mantenimiento de las máquinas, las necesidades de equipo relacionadas con las asociaciones y las líneas de productos y los planes de inversión de capital. «Mi plan de consolidación se había ido por la ventana», admitió Harold. Sin embargo, el nuevo plan cumplió los objetivos de la empresa de forma más eficaz que su propuesta inicial.

4. Fomente la participación y el compromiso.

La aceptación puede ser simplemente cuestión de que te escuchen, como demuestra la experiencia de Sharon, la líder de un centro telefónico de 110 personas con el que trabajamos. Sharon se preparaba para integrar un grupo de 30 especialistas en facturación con la plantilla actual. Su plan consistía en que el personal de telefonía aprendiera a enviar y ajustar las facturas y que el personal de facturación se especializara en otras tareas del servicio de atención al cliente. Creía que la empresa se beneficiaría de tener un grupo más grande de personas con formación cruzada en los dos aspectos de las relaciones con los clientes.

Sharon anticipó algún rechazo cuando introdujo el cambio en una serie de reuniones con el personal, y lo consiguió en abundancia. Así que tomó nota detenidamente de las preocupaciones e ideas de todos y, en última instancia, creó una «lista de preocupaciones» y una «lista de ideas» con los elementos más comunes e importantes. Las mayores preocupaciones tenían que ver con las escalas salariales y la distribución del espacio físico cuando los grupos se fusionaron. La lista de ideas incluía propuestas que se habían ofrecido en todos los grupos (por ejemplo, reunir al personal en cubículos similares); ideas sugeridas solo por unas pocas personas con conocimientos especializados (disponer de un segundo servidor de intranet para facilitar una comunicación más rápida); y algunos comodines, que Sharon pensaba que era poco probable que llegaran a ningún lado. Entre las más descabelladas: deje que los facturadores entrenen a los que llaman y los que llaman entrenen a los facturadores y dé al personal el dinero no gastado en la formación como bonificación; olvídese del entrenamiento cruzado y lleve a todos a la misma área, pero mantenga sus funciones separadas; continúe con el entrenamiento cruzado pero no traslade a los facturadores al centro de llamadas.

Para sorpresa de Sharon, se apresuraron a entrenarse unos a otros.

Sharon llevó las listas de preocupaciones e ideas al resto del equipo ejecutivo y, con sus aportaciones, creó una tercera «lista de acciones ejecutivas». A continuación, llevó las tres listas a las reuniones de seguimiento con el personal. Los empleados pasaron por alto las sugerencias de rechazar la formación cruzada y la reubicación; sabían que básicamente no eran negociables. Pero, para sorpresa de Sharon, se apresuraron a capacitarse unos a otros, una propuesta que ella había considerado tan ridícula que ni siquiera la presentó al equipo ejecutivo. Los empleados estaban tan entusiasmados con la idea que al grupo se le ocurrió una forma de integrarla en el plan. Sharon dijo que, independientemente de su propia opinión, valía la pena el esfuerzo de dejar que «se llevaran algo que consideraran, al menos en parte, suyo». Aceptó de buena gana las principales preocupaciones de su pueblo, que en realidad eran si se llevarían bien y si los diferentes grupos permanecerían separados socialmente incluso después de estar agrupados, y organizó eventos para forjar relaciones más sólidas entre ellos. En el proceso, Sharon estableció vínculos con sus empleados y fomentó una buena cooperación, ya que se formaban y, luego, colaboraban en su nueva ubicación.

5. Completa el pasado.

A medida que los empleados escuchan las nuevas propuestas, recuerdan experiencias anteriores. Dada la pésima tasa de éxito de las iniciativas de cambio, no es sorprendente que la gente espere que la historia se repita y se resista a volver a pasarla. Si no conoce la historia, la explicación de la resistencia puede seguir siendo difícil de alcanzar.

George, el director de una organización de servicio de vehículos que estudiamos, tenía previsto mejorar la tecnología de su equipo de mantenimiento dotando al grupo de sistemas de comunicación por ordenador y GPS. Se había reunido personalmente con los supervisores de flota y servicio y sabía que querían estos sistemas. Pero cuando habló con ellos en grupo sobre los horarios de instalación y formación, los supervisores lo sorprendieron diciéndole: «Esto no va a ser justo para los chicos de las máquinas de trastienda», «Va a volver a rodearnos» y «Esto no va a funcionar mejor que la última vez».

Cuando George investigó su escepticismo, un supervisor mencionó por fin un incidente ocurrido en un programa de formación dos años antes. El predecesor de George había prometido ascensos y aumentos salariales al personal de compras e inventario si podían cambiarse a un nuevo sistema en un plazo de ocho semanas. Los cuatro participantes se pusieron el cinturón de seguridad y aprendieron el nuevo sistema, transfirieron los datos de inventario y actualizaron sus registros a tiempo, pero nunca recibieron sus ascensos ni aumentos salariales. Avergonzado, el entrenador de la época encontró un mal sustituto para tres de ellos (algunas oportunidades de tiempo extra) y le prometió al cuarto un ascenso cuando cumpliera dos años. Pero eso nunca ocurrió porque el director dejó la empresa antes del aniversario.

Los hombres creían que el gerente nunca había tenido la intención de obtener aumentos ni ascensos. También se habían convencido de que sus decisiones tenían connotaciones raciales y culturales. Aunque George no había sido la causa del problema, sabía que tendría que vivir con sus consecuencias. Su solución: una sincera disculpa pública a los empleados, en nombre de la empresa, por haber sido engañados y por la falta de respeto demostrada al dejar el problema sin resolver. Fue más allá, ofreciendo sus disculpas personales a cada hombre y prometiendo que haría lo que pudiera para «hacerlo bien».

George cumplió su promesa. Se reunió con el director de recursos humanos y el vicepresidente de operaciones para comprobar que el personal de compras e inventario obtenía los títulos prometidos y los mejores aumentos salariales que permitía el presupuesto. Tres semanas después, el director de recursos humanos se reunió personalmente con los hombres para informarles cuándo entrarían en vigor las subidas salariales. Cuando su escepticismo por fin comenzó a desaparecer, un gestor de inventario dijo: «¿Sabe qué es lo que marcó la mayor diferencia para mí? Al ver eso, George se sorprendió y lamentó enterarse de que nos habían tratado así en primer lugar. La forma en que dijo que lo sentía, a pesar de que no había hecho nada, sabía que teníamos un amigo».

La experiencia de George deja claro que las respuestas a una propuesta de cambio pueden tener poco o nada que ver con el plan actual. Los fracasos no reconocidos en los esfuerzos de cambio del pasado, los incidentes éticos cuestionables y las tendencias culturales negativas suelen ser telones de fondo invisibles para un cambio recién planificado.• • •

Nuestro trabajo ha descubierto muchos casos en los que la gente se resistió a un cambio sin motivo aparente aparte de que el cambio no les convenía. Sin embargo, al final, no importa realmente por qué la gente se retrasa. Cuando atribuimos el fracaso a la resistencia, corremos el riesgo de pasar por alto las oportunidades de reforzar los resultados operativos y corregir nuestros propios sesgos. También perdemos credibilidad a los ojos de los receptores del cambio, quienes, a su vez, podrían retener sus conocimientos especializados y sabotear el éxito de la iniciativa de cambio. La resistencia, entendida correctamente como retroalimentación, puede ser un recurso importante para mejorar la calidad y la claridad de los objetivos y estrategias fundamentales de una propuesta de cambio. Y, si se usa correctamente, puede mejorar las perspectivas de una implementación exitosa.