Las decisiones son más eficaces cuando hay más personas implicadas desde el principio

¿Por qué es tan difícil hacer que la gente cambie? Esa es una de las quejas más comunes que escucho de los ejecutivos de otras organizaciones. Ellos y sus juntas toman decisiones y envían los pedidos y, entonces… no pasa nada.

Frustrados por lo que creen que es la incapacidad de su personal para ejecutar sus decisiones, estos ejecutivos suelen recurrir a la ayuda externa de consultores para que los ayuden a llevar a cabo las llamadas iniciativas de «gestión del cambio».

Lo sé porque antes trabajaba como consultor. Nos llamaban, especialmente cuando una empresa tenía que tomar grandes decisiones que implicaban muchos cambios en la forma en que la gente hacía su trabajo, porque son particularmente difíciles de tomar. Por lo general, estos esfuerzos llevan mucho tiempo (pueden durar años) y son caros en términos de recursos necesarios. Es casi seguro que se gasta más tiempo, energía y dinero en iniciativas de gestión del cambio que en tomar la decisión en primer lugar, por eso estos ejecutivos se sienten tan frustrados.

Pero ni siquiera contratar a un consultor es la panacea. Por ejemplo, en un estudiar realizado por IBM en 2008, los investigadores encuestaron a 1500 ejecutivos en 15 países y descubrieron que alrededor del 60 por ciento de los grandes proyectos no logran sus objetivos, lo que provoca una pérdida de miles de millones de dólares en recursos y productividad.

Si tan solo hubiera un secreto para una mejor ejecución.

Resulta que sí. Lo que he aprendido como CEO de Red Hat es el valor de hacer que nuestros asociados participen en la creación de las soluciones, en lugar de simplemente compartir las decisiones con ellos a posteriori. Lo llamamos toma de decisiones inclusiva.

Involucramos a amplios grupos de nuestros más de 8.300 asociados en las decisiones desde el principio, no más adelante, una vez que la decisión ya está tomada. La mejor manera que puedo describir lo que se siente es que trasladamos la mayoría de las actividades de «gestión del cambio» al propio proceso de toma de decisiones.

He aprendido que tiene un valor increíble cuando hacemos que nuestros asociados participen en la creación de las soluciones, en lugar de esperar que ejecuten lo que la dirección haya decidido que deben hacer. Al utilizar una tecnología sencilla, como el correo electrónico y los foros en línea, como aliada, podemos llegar a muchas más personas de la organización que caben en cualquier sala de reuniones y recopilar comentarios sobre las ideas que estamos considerando implementar. Y cuando compartimos nuestras ideas y planes, somos abiertos, honestos y francos. Como líder de Red Hat, uno de los peores pecados que puedo cometer es sorprender a la organización con la decisión que tomo.

Por supuesto, no todas las ideas son populares y, a menudo, se produce mucho debate. Pero, en general, la gente solo quiere tener la oportunidad de expresar su opinión. Esperan que se les escuche, pero no siempre que se les escuche. Aunque no les haya gustado la decisión que se tome en última instancia, habrán tenido la oportunidad de hacer las paces ahora, en lugar de dentro de seis meses o seis años. Así es como se eliminan las barreras y los detractores del proceso de ejecución.

Pero lo admito, no es fácil. Trabajar de esta manera claramente ralentiza la toma de decisiones. Supone una enorme cantidad de tiempo para todo el mundo. Es frustrante. A veces, es incluso exasperante. Como líder, desafía su ego. No es divertido que la gente cuestione, cuestione y cuestione cada decisión que toma.

Por ejemplo, poco después de que asumiera el cargo de CEO de Red Hat, me di cuenta de que la declaración de objetivos de la organización no proporcionaba un enlace directo con las acciones diarias de nuestros asociados.

Pero sabía que si queríamos que toda la organización se comprometiera con una nueva declaración de objetivos, no podía crear una yo o con mi equipo ejecutivo. Así es como termina con pósters en la sala de descanso a los que nadie presta atención.

Por eso, en lugar de elaborar la misión empresarial a puerta cerrada, se la mostramos a toda la empresa en forma de borrador a través de nuestra lista de correo electrónico interna. Y preguntamos a todos qué pensaban de ello. Preguntamos qué partes resonaron más. Preguntamos qué debíamos cambiar. Pedimos sugerencias para mejorarlo. Cualquiera podía darnos su opinión, y muchos lo hicieron. Hubo un debate reflexivo, algunas sugerencias fantásticas para cambiar la redacción, incluso algunas discusiones y desacuerdos sobre si esto reflejaba realmente lo que la empresa intentaba lograr. Creo que era una conversación que la empresa necesitaba mantener. Al pedir a los empleados de Red Hat que formaran parte del proceso y, después, tomando algunos de sus mejores comentarios y utilizándolos para mejorar la propia misión, les dimos la propiedad de la misión.

Me complace informar de que el uso de un proceso totalmente transparente para crear nuestra declaración de objetivos ha tenido un enorme éxito. Resuena en nuestra gente porque es una declaración no solo sobre lo que hacemos, sino también sobre cómo lo hacemos. Pero puede juzgar por sí mismo:

Ser el catalizador de las comunidades de clientes, colaboradores y socios que crean una tecnología mejor a la manera del código abierto.

Si bien nos costó un gran esfuerzo conseguirlo, el resultado es un gran ejemplo de cómo nuestros asociados dieron una respuesta mucho mejor que la que unos pocos ejecutivos (por muy talentosos que fueran) podrían haber obtenido por nuestra cuenta. Los asociados estaban comprometidos y satisfechos con el resultado. Al final, no solo creamos una declaración de objetivos significativa, sino que también apuesto a que la mayoría, si no todos, de los Red Hat podrían citarla de memoria.

Pero, ¿por qué alguien haría todo ese trabajo? La respuesta simple es porque conduce a mejores decisiones, a una mejor participación y a una mejor ejecución. Como resultado, a menudo podemos ganar un centavo, lo que nos da increíbles ventajas competitivas. En vista de eso, creo que la pregunta más importante ahora es: ¿Por qué no tomaría las decisiones de esta manera?

La buena noticia es que es fácil empezar a implementar una toma de decisiones inclusiva en su organización, sin importar su tamaño. Salga y hable con las personas con las que trabaja. Simplemente puede preguntar a algunas personas de su organización su opinión sobre la decisión que esté tomando. No cuestionarán su competencia ni su decisión. Es probable que se sientan halagados. También es un continuo. Eso significa que usted, como líder, puede experimentar con la amplitud de incluir a otros. Intente elegir un tema y discutirlo abiertamente con un grupo más amplio, ya sea en una reunión de personal o en una reunión informal. Después de un tiempo, pasará a ser algo natural.

Y cuanto más practique, más descubrirá que su organización sigue un ritmo en el que, con el tiempo, las decisiones más lentas conducen realmente a resultados más rápidos.