¿Deberías lanzar una marca de combate?

Resumen.

Reimpresión: R0910K

Con los consumidores apretándose el cinturón, muchas marcas premium están perdiendo cuota de mercado frente a rivales de bajo precio. Sus directivos se enfrentan a un enigma clásico: ¿deberían abordar la amenaza de frente reduciendo los precios y arriesgándose a dañar sus ganancias y el valor de su marca? ¿O deberían mantener la línea y perder clientes que tal vez nunca regresen? Frente a esas dos alternativas desagradables, las empresas suelen recurrir a una tercera opción: lanzar una marca de luchadores.

Una marca de combate está diseñada para proteger una oferta premium combatiendo e idealmente eliminando a sus competidores más baratos. El ejemplo del libro de texto es la cerveza Busch, que Anheuser-Busch introdujo en 1955 a la mitad del precio mayorista de Budweiser. Busch se defendió de las cervezas regionales económicas que estaban consumiendo las ventas de Bud y, mejor aún, abrió un nuevo segmento de mercado para la compañía.

Desafortunadamente, esas victorias son raras. Demasiadas marcas de combate infligen poco daño a sus objetivos y, en cambio, provocan pérdidas colaterales significativas para las empresas que los inician. ¿Qué les hace tropieza? Canibalización de las ventas del producto premium, falta de creación de una oferta que pueda competir, falta de rentabilidad, falta de atención a las necesidades de los consumidores y agota el tiempo y los recursos de la gerencia. Con relatos detallados de las campañas perdidas, y ocasionalmente ganadas, Ritson de Melbourne Business School explica cómo evitar esos grandes peligros y lanzar una oferta que gane en todos los frentes.

La idea en resumen

En épocas de apriete de cinturones, los especialistas en marketing suelen verse tentados a lanzar marcas de luchadores. Ejecutada correctamente, una marca de luchadores se defiende de sus rivales de bajo costo y permite que la marca premium de una compañía se mantenga por encima de la refriega. La cerveza Busch, por ejemplo, ayudó a Anheuser-Busch a aferrarse a clientes conscientes del valor que de otro modo hubieran pasado a los competidores más baratos de Budweiser. Pero la larga lista de marcas de luchadores fallidas muestra lo difícil que es llevarlas a cabo. Para estar seguro de que lanzar una marca de luchadores tiene sentido, haz cinco preguntas difíciles:

• ¿Canibalizará nuestra oferta premium?

• ¿No logrará enterrar a la competencia?

• ¿Perderá dinero?

• ¿Se perderá el objetivo con los clientes?

• ¿Consumirá demasiada atención de la gerencia?

Los gerentes que contemplaban el lanzamiento de un nuevo producto durante los prósperos primeros años del siglo XXI solo miraban en una dirección: hacia arriba. Gracias al aumento de los ingresos de los consumidores y al deseo aparentemente insaciable de una calidad superior, la era comenzó con un enfoque en la «premiumización», el «comercio» y el «lujo para las masas».

Pero los tiempos cambian. Las tensiones económicas están provocando ahora que los consumidores se comercien a la baja, y muchas marcas medianas y premium están perdiendo participación frente a rivales de bajo precio. Sus directivos se enfrentan a un enigma estratégico clásico: ¿deberían abordar la amenaza de frente reduciendo los precios, sabiendo que destruirá los beneficios a corto plazo y el valor de la marca a largo plazo? ¿O deberían mantener la línea, esperar tiempos mejores para regresar y, mientras tanto, perder clientes que tal vez nunca regresen? Teniendo en cuenta lo desagradables que pueden ser ambas alternativas, muchas empresas están considerando una tercera opción: lanzar una marca de luchadores.

Una marca de luchadores está diseñada para combatir, e idealmente eliminar, a los competidores de bajo precio y, al mismo tiempo, proteger las ofertas de precios premium de una organización. Philip Morris utilizó la estrategia en 1998, cuando una repentina devaluación del rublo cuadruplicó el precio de sus cigarrillos Marlboro producidos internacionalmente en Rusia, lo que los hizo inasequibles para muchos fumadores allí. En lugar de perder participación frente a los competidores locales, la compañía concentró sus esfuerzos en su marca de peleas de fabricación local, Bond Street. Cuando el valor del rublo volvió a la normalidad, los consumidores regresaron a Marlboro, que había conservado sus precios premium y el valor de su marca.

En sus mejores aplicaciones, una estrategia de marca de luchador puede tener resultados aún más impresionantes. En tales casos, como el de la cerveza Busch (ver la barra lateral «The One to Beat»), la marca de luchadores no solo elimina a los competidores sino que también abre un nuevo mercado de gama baja para que la organización lo persiga. Sin embargo, estos triunfos suelen ser la excepción. En su mayor parte, la historia de las marcas de combate es una lista desalentadora de campañas que infligió muy poco daño a los competidores objetivo y, en cambio, provocó pérdidas colaterales significativas para las empresas que las iniciaron. ¿Qué les hizo tropezarlos? Cinco grandes peligros estratégicos que un directivo debe negociar cuidadosamente para disfrutar del éxito de la marca de luchadores.

El que hay que vencer

Cuando el presidente de la compañía August «Gussie» Busch, Jr., se dirigió al consejo de Anheuser-Busch en 1954, admitió que había cometido «el mayor error en la historia de la compañía». Un año antes, Anheuser-Busch había seguido a otras cerveceras nacionales en el aumento de los precios mayoristas. Ese movimiento resultó desastroso: las cerveceras regionales habían ganado recientemente una posición más fuerte en el mercado, gracias a las huelgas laborales que redujeron el suministro de las cervecerías nacionales, y ahora utilizan sus costos operativos más bajos y precios más baratos para ampliar su participación a expensas de Anheuser-Busch.

Con su reputación en juego, Busch propuso una solución: Busch Bavarian, la primera marca nueva de la compañía desde la prohibición. Promocionada como «tuya a precios populares», la cerveza tenía el mismo precio que la competencia regional y casi la mitad del precio mayorista de sus marcas hermanas, Budweiser y Michelob. Además del apoyo publicitario, la marca de combate recibió una fuerza de ventas separada y camiones de distribución distintos para distanciarla de las otras dos marcas y reducir la posible canibalización.

El resto es leyenda de la escuela de negocios. Busch recuperó con éxito millones en ventas, abrió la parte inferior del mercado y ayudó a forzar el cierre de muchas cervecerías regionales. Hasta el día de hoy, sigue teniendo el mismo descuento de sus marcas hermanas premium, Budweiser y Michelob.

Peligro 1: canibalización

La mayoría de las marcas de combate se crean explícitamente para recuperar a los clientes que han cambiado a un rival de bajo precio. Desafortunadamente, una vez implementados, muchos tienen una tendencia molesta a adquirir clientes también de la oferta premium de la propia empresa. Esta fue la experiencia de Kodak cuando intentó vencer a su rival japonés, Fuji, en 1994.

Durante la década anterior, la cuota de mercado de Kodak había caído, ya que muchos de sus clientes se cambiaron a la película Fujicolor Super G, cuyo precio era un 20% inferior al de la película Gold Plus más vendida de Kodak. Ante las continuas pérdidas de acciones, Kodak lanzó una marca de combate llamada Funtime, que se vendió al mismo precio que la oferta de Fuji. En un intento por evitar la canibalización, Kodak fabricó Funtime utilizando una emulsión de fórmula más antigua y menos eficaz que la hizo significativamente inferior a Gold Plus. Pero lo que parecía, desde el punto de vista empresarial, representaba una verdadera distinción de producto se perdió en el mundo subjetivo de la interpretación del consumidor. El cine, que ya era una compra con poca participación, se había convertido cada vez más en un producto básico y la mayoría de los consumidores desconocían las diferencias en la calidad del producto. Simplemente vieron Funtime como una película de Kodak a un precio más bajo, y la marca de luchadores se comió las ventas de Gold Plus más de lo que dañó las de Fuji.Kodak retiró Funtime del mercado después de solo dos años y comenzó a experimentar con otras alternativas.

Posicionar una marca luchadora presenta a un gestor un doble desafío: debes asegurarte de que atraiga al segmento consciente del precio que quieres atraer, al tiempo que garantiza que se queda corto para los consumidores actuales de tu marca premium. Eso significa que debes igualar el bajo precio de tu marca de combate con una calidad percibida igualmente baja. Kodak acertó en teoría, pero en la práctica no consiguió que los consumidores consideraran a Funtime inferior a la marca premium que debía proteger. Al igual que con el lanzamiento de cualquier marca nueva, es crucial tener una buena comprensión de las coordenadas de valor de los consumidores, pero con una marca luchadora, debes usar esas coordenadas para perder deliberadamente un segmento objetivo mientras golpeas el otro.

Compare la historia de Kodak con la de Procter & Gamble, que utilizó una marca de luchadores para defenderse de los competidores de marca privada. En la década de 1980, P&G, que vendía la marca líder de pañales, Pampers, y la marca número tres, Luvs, fue responsable de la mitad de todas las ventas de pañales en los Estados Unidos. Pero a medida que la cuota de mercado de las marcas privadas de la categoría creció hasta el 20% y el fondo de beneficios disponible para comercializadores como P&G disminuía, la idea de operar dos marcas de pañales premium tenía cada vez menos sentido. En 1993, P&G respondió ajustando su cartera de marcas: reposicionó a Luvs como marca de combate y rebajó su precio en un 16%. Para evitar canibalizar las ventas de Pampers, P&G también se aseguró de que Luvs ofreciera un valor relativo considerablemente menor. Se redujo la I+D y la innovación de productos en Luvs, al igual que la publicidad televisiva y el apoyo promocional. Las características existentes, como las asas de los envases de Luvs, incluso se eliminaron para enfatizar que la marca ofrecía a los consumidores menos que Pampers.

Llámalo «gestión sin marca». Para evitar la canibalización, una empresa debe reducir deliberadamente el valor, el atractivo y la accesibilidad de su marca de combate a los segmentos objetivo de su marca premium. Es posible que incluso necesite desactivar activamente las funciones existentes del producto y negar el soporte de marketing estándar de la marca de combate. La buena noticia, para aquellos directivos que consideran que la destrucción de valor es un concepto difícil de contemplar, es que la otra forma de garantizar que una marca luchadora ofrezca una propuesta suficientemente diferenciada es innovar en torno a la marca premium y fortalecer su valor de marca. De hecho, esto resultó fundamental para la estrategia de P&G cuando, a pesar de todos los esfuerzos de la compañía, Luvs, reposicionada, todavía robó inicialmente las ventas de su marca hermana. Solo cuando P&G centró más recursos administrativos y financieros en el marketing y la mejora de las características de Pampers, las dos marcas comenzaron a disfrutar de roles separados pero igualmente exitosos dentro de la cartera.

Los gerentes deben sopesar los efectos de la canibalización antes de lanzar las marcas de combate. Debido a que estas marcas están orientadas explícitamente hacia los rivales que han robado acciones de una empresa, los cálculos iniciales de equilibrio utilizados para justificar su lanzamiento suelen derivarse de forma demasiado simplista de una estimación de las ventas perdidas que se pueden recuperar. Un análisis preciso de equilibrio también debe tener en cuenta la canibalización. ¿Cómo se puede predecir si se producirá una canibalización excesiva? El marketing de pruebas es la mejor manera de garantizar que una marca de combate pueda competir con ofertas de bajo precio sin robar las ventas significativas de su marca hermana más rentable y de mayor precio.

Luvs

Empresa: Procter & Gamble

P&G recortó los precios de Luvs en un 16% para defenderse de los pañales de marca privada y logró mantener a Pampers, su marca premium, por encima de la refriega.

Peligro 2: No enterrar a la competencia

La canibalización puede ser el peligro más obvio, pero ciertamente no es el único que necesitas para navegar. De hecho, en muchos casos las organizaciones sobreprotegen sus marcas premium de la canibalización a expensas del potencial combativo de su marca de luchadores. Merck cometió exactamente este error en 2003 cuando intentó prepararse para la pérdida de la protección de patentes de su exitoso medicamento Zocor en Alemania. Zocor—una estatina utilizada para tratar el colesterol alto— había sido una importante vaca de dinero, pero una vez expirada la patente, los medicamentos genéricos que ofrecían una eficacia idéntica entrarían en el mercado por tan solo el 30% de su precio.

La respuesta estratégica obvia fue una reducción de precios, pero para Merck no era una opción, porque habría alentado las exportaciones paralelas de Zocor de Alemania a los mercados de la UE donde todavía existía protección por patente. En cambio, Merck decidió lanzar una marca de combate llamada Zocor MSD. Se lanzó la marca de combate cuatro meses antes del vencimiento de la patente para darle tiempo para canibalizar a los clientes de Zocor, quienes, según esperaba Merck, se mantendrían fieles cuando los genéricos invadieran el mercado. Debido a que Merck competía solo consigo mismo durante esta etapa inicial del lanzamiento de Zocor MSD, la marca de combate tenía un precio ligeramente inferior al de la marca premium original. Una vez que los genéricos entraron en el mercado, el precio de la nueva marca bajó al 90% del de Zocor.

A los tres meses de su lanzamiento, Zocor MSD había perdido sus modestos objetivos de ventas en un 50%. Más de 30 genéricos dividirían la mayor parte de la categoría entre ellos. El deseo de Merck de proteger sus ganancias el mayor tiempo posible le había impedido lanzar una marca con un precio lo suficientemente bajo como para competir seriamente con los genéricos. Incluso cuando Merck se dio cuenta de que había fijado el precio inicial equivocado, fue incapaz de corregir rápidamente el rumbo. Como multinacional de primera línea, carecía de las competencias necesarias para ganar el tipo de guerra de precios en la que estaba entrando. Merck estaba acostumbrado a mantener los precios durante largos períodos de tiempo y modificarlos solo después de mucha consulta y reflexión. Sus competidores genéricos, acostumbrados a competir por el precio, podrían girar en un centavo. Con el rápido aumento de las pérdidas, Merck retiró todo el apoyo de marketing de Zocor MSD y admitió su derrota.

Intel ofrece otro ejemplo instructivo de los peligros de sobreproteger una marca premium. A finales de la década de 1990, las computadoras personales habían madurado hasta el punto de que gran parte del crecimiento del mercado se debía a PC domésticos «suficientemente buenos» con un precio inferior a los 1.000 dólares. Los chips de Intel se habían diseñado para máquinas mucho más caras; un procesador Pentium por sí solo podía costar hasta 800 dólares. Archrival AMD reconoció que Intel no estaba bien posicionada para atender a este creciente segmento del mercado y lanzó una marca de combate propia. Con un precio de alrededor de 260 dólares, el nuevo chip procesador de AMD se denominó el K6 en honor a la kriptonita, la única sustancia que podría derrotar a Superman, una referencia críptica a su misión anti-Intel.

No es de extrañar que Intel estuviera dispuesto a detener a AMD antes de que se afianzara en el mercado de gama baja. Al mismo tiempo, odiaba la idea de erosionar las ganancias y el valor de la marca de Pentium bajando su precio. Así que Intel decidió crear una marca llamada Celeron y le dio un precio inferior a 200 dólares el chip. La noticia de que Intel ofrecía un nuevo chip que socavaba significativamente a AMD generó un gran revuelo en el mercado cuando se lanzó Celeron, en abril de 1998. Pero aunque el precio de Celeron era agresivo, no podía decirse lo mismo del producto en sí. Los primeros Celerons eran poco más que los chips Pentium de las primeras series con funciones desactivadas y una memoria caché más baja. El entusiasmo inicial de los clientes pronto se convirtió en disgusto cuando los compradores de chips decidieron referirse a Celeron como un Pentium «decapitado».

Sin embargo, en contraste con Zocor MSD, Celeron pudo volver para una segunda ronda. Reprimida por la reacción negativa, Intel lanzó una nueva versión llamada Celeron A solo unos meses después. El nuevo chip conservó su bajo precio, pero ahora ofrecía gran parte de la memoria caché y el rendimiento de procesamiento del chip Pentium II, más caro, pero que pronto será reemplazado. Resultó ser un éxito en el mercado de PC de gama baja, y desde entonces Intel ha seguido aumentando y mejorando la oferta de Celeron, justo detrás de su marca premium.

¿Por qué resultados tan diferentes? Intel, con su historial de lanzamientos, actualizaciones y eliminaciones frecuentes de productos, estaba mejor equipado que Merck para aprender de su primera incursión en el segmento suficientemente bueno. Para las empresas que no disfrutan de una rotación tan rápida de productos, hay que subrayar las lecciones: Pon a prueba tu marca de combate en el mercado y prepárate para recalibrar su precio y rendimiento para asegurarte de que encuentre el punto óptimo entre canibalizar el rendimiento excesivo y el bajo rendimiento no competitivo. La cuota del 80% de Intel en el mercado de procesadores es testimonio tanto del poder de las marcas más competitivas para abrir oportunidades de mercado de menor nivel como de su inigualable capacidad para mantener a raya a sus competidores. Intel también logró algo con Celeron que ni siquiera el Hombre de Acero ha logrado: encontró una cura para la kriptonita.

Celeron

empresa: Intel

Después de ser ridiculizado como un Pentium «decapitado», Celeron volvió para la segunda ronda con un producto mejor y frustró la invasión de AMD.

Peligro 3: Pérdidas financieras

En el panteón de las marcas de luchadores, ninguna ofrece lecciones más útiles que Saturn de General Motors. Sus 25 años de historia proporcionan información sin precedentes sobre, primero, las atracciones estratégicas de una marca de luchadores y, luego, el daño eviscerante que una marca de este tipo puede infligir a su organización si fracasa.

Saturno fue concebido por GM en 1982 como una respuesta directa a la creciente amenaza de los coches asequibles y eficientes en combustible que se lanzan a Estados Unidos desde Japón. Preocupada porque su reputación de fabricar automóviles de precio medio y mediano podría dañar la eficacia de Saturn contra Honda y Toyota, GM hizo todo lo posible para distinguir a Saturn de su actual establo de marcas y posicionarlo como «un tipo diferente de compañía de automóviles». A la nueva marca se le dio su propia planta dedicada en Tennessee, y sus automóviles se construyeron de manera muy diferente a los de Detroit. Cuando los primeros Saturns llegaron al mercado en 1990, demostraron ser un éxito inmediato y alcanzaron rápidamente las tasas de recompra y satisfacción del cliente más altas de la industria. La exclusiva red de concesionarios de Saturn, con su enfoque transparente y sin regateo de precios, enfatizó aún más la diferenciación de los productos. En 1996, los pedidos superaban la capacidad de producción de Saturno, y la destreza de lucha de la marca se confirmó rotundamente cuando la investigación de los distribuidores reveló que el 50% de estos pedidos provenían de individuos que de otro modo habrían comprado una importación japonesa. Cuando el profesor David Aaker de la Escuela de Negocios Haas concluyó en 1994 que «Saturno ha construido desde cero una de las marcas más fuertes de Estados Unidos», tenía razón en todos los aspectos excepto en uno.

A pesar de todo el éxito de su marca, Saturn estaba demostrando ser un desastre financiero. Solo obtuvo un beneficio operativo anual una vez, y eso es incluso antes de considerar los costos iniciales de instalación de GM de 5.000 millones de dólares. En 1997, la marca buscaba una nueva inversión importante de fondos para desarrollar nuevos modelos, pero GM ahora se estaba rebatiendo a los enormes costos operativos de Saturno. La construcción de la planta de Saturno había sido cinco veces más cara que la línea de producción GM habitual y tenía el doble de empleados que una planta típica. Los automóviles Saturn también cuestan más de producir porque prácticamente no utilizaban piezas GM compartidas. La marca tenía un presupuesto de marketing y marca independiente y también su propia red de concesionarios dedicada. Los gastos generales, en resumen, eran enormes y tenían que ser cubiertos por una marca centrada exclusivamente en el negocio de automóviles pequeños de bajo precio y bajo margen. Al crear un tipo de compañía de automóviles muy diferente y una marca de caza supereficaz, GM también había sobrecargado a Saturno con un modelo de negocio abrumadoramente poco rentable. En el año 2000, a pesar del éxito continuo de las ventas, Saturn estaba perdiendo 3.000 dólares por cada coche que vendía.

GM empezó a replantearse las cosas. Retrasó o canceló costosas funciones nuevas, como bolsas de aire para pasajeros y paneles de carrocería de plástico, y disolvió los exclusivos sistemas operativos y los acuerdos laborales de la planta de Saturno. La «nueva» generación de automóviles de Saturno llegó eventualmente, pero consistió en versiones reetiquetadas de otros modelos GM. Los coches pequeños originales de Saturno evolucionaron hasta convertirse en los coches medianos, SUV y minivans más tradicionales de GM. Los concesionarios de Saturn también fueron frenados y, a pesar de la promesa inicial de evitar todas las promociones de precios, ahora estaban incluidos en las ofertas de concesionarios de todo GM, como la financiación del 0%. Si el primer capítulo de la existencia de Saturno se caracterizó por el éxito de la marca de luchadores obstaculizado por la falta de rentabilidad, su segundo capítulo se centró en reducir los costos a expensas del valor de la marca de Saturno y, en última instancia, en su eficacia de marca de combate. Las plataformas compartidas, los modelos modificados y las promociones de GM marcaron el fin de la diferenciación de Saturno y llevaron a una creciente canibalización de marcas hermanas como Pontiac y Chevy. Mientras tanto, los competidores asiáticos Saturno habían sido diseñados para luchar contra la cuota de mercado ganada de manera constante en los Estados Unidos. El vicepresidente de GM, Bob Lutz, resumió la historia de Saturno en 2009, contando Noticias automotrices: «Gastamos una enorme cantidad de dinero en darle a Saturn una línea de productos absolutamente sin excusas, de arriba a abajo. Tenían una alineación mejor y más fresca que cualquier división de GM, y las ventas nunca se materializaron». No es del todo cierto. Las ventas se materializaron, pero cuando las ganancias no siguieron, GM se vio obligado a buscar sinergias y ahorros, y luego las ventas bajaron. Debido a sus problemas financieros, Saturno será recordado en última instancia como uno de los estudios de caso más cautelosos sobre el fracaso de la marca de luchadores.

El éxito de la marca de luchadores depende de algo más que igualar inicialmente el precio y el valor de tu enemigo deseado; también debes alcanzar esos objetivos y alcanzar un nivel sostenible de beneficios. Desafortunadamente, estos beneficios pueden resultar difíciles de alcanzar para las organizaciones acostumbradas a precios más altos y modelos operativos más generosos. De repente, se encuentran compitiendo en el sector de los precios bajos contra marcas que probablemente se originaron allí y que han evolucionado un modelo operativo muy adecuado para él. Para hacer frente a ese desafío, una organización premium puede tener que despojar la estructura de costos de una marca de combate y modificar su definición tradicional de lo que constituye el éxito estratégico.

Para los gerentes de 3M que se propusieron crear una versión de Post-it Notes de menor precio llamada Highland, esto significaba usar un adhesivo de menor calidad, ofrecer el nuevo producto en formatos limitados y renunciar por completo a las promociones comerciales. Como dijo un ejecutivo de 3M, el objetivo primordial de la marca de combate era garantizar que «si los consumidores usaran Highland, ninguno tendría una queja». La calidad básica y el tímido objetivo de Highland de evitar decepciones pueden parecer sorprendentemente contrarios a la reputación de innovación de 3M, pero lograron dos objetivos clave. En primer lugar, se aseguraron de que Highland no canibalizara las ventas de Post-it Notes. En segundo lugar, permitieron que Highland fuera rentable a pesar de su precio mucho más bajo, lo que ha permitido a 3M mantener el producto en la cartera de la compañía mucho después de desprenderse de sus rivales más baratos.

Saturno

empresa: General Motors

Lanzado por GM en 1990, saturn era todo lo que una marca de luchadores debería ser, excepto un generador de dinero. Solo una vez obtuvo beneficios operativos anuales.

Peligro 4: perder la marca con los clientes

Normalmente, una marca de éxito tiene su génesis en el reconocimiento de una necesidad insatisfecha del consumidor. El posterior desarrollo y marketing del producto se centran en su segmento de consumo objetivo. Pero la procedencia de una marca de luchadores es muy diferente. Se origina en un competidor y en el éxito estratégico que ha logrado, o amenaza con alcanzar, contra su organización. Por lo tanto, el ADN de una marca de combate es potencialmente defectuoso desde el principio porque se deriva de las deficiencias de la empresa y de las fortalezas de la competencia, no de un enfoque en los consumidores.

Cuando United lanzó su marca de caza Ted para combatir a las aerolíneas de descuento Frontier y Southwest, la orientación sesgada de la nueva marca fue evidente desde el principio. Durante el lanzamiento de 2004, John Tague, vicepresidente ejecutivo de United (que fue nombrado presidente en 2009), marcó el tono: «Creemos que Ted puede hacer cosas que el United no puede hacer». Él y su equipo cometieron el error de comparar a Ted solo con su propia marca premium. Aunque celebraron los puntos de diferencia de Ted, como el servicio sencillo, el marketing de guerrillas y el uso de un solo miembro de la tripulación para el check-in, esas características solo diferenciaban a Ted de su marca matriz. Un estratega orientado al mercado habría reconocido que eran características establecidas desde hace mucho tiempo de los rivales de bajo precio de Ted y, por lo tanto, nada más que puntos de paridad. En ninguna parte esta orientación interna era más obvia que en la fijación de precios. Comparado con United, Ted era una aerolínea de descuento. Pero el análisis externo confirmó que las tarifas de Ted eran alrededor de un 15% más altas que las de su competencia presupuestaria. Ante el aumento de los costos del combustible y las crecientes pérdidas, Ted cesó sus operaciones en 2009.

Si bien Ted fue víctima del benchmarking interno, es más común que las marcas de luchadores se centren excesivamente en sus rivales a expensas de los consumidores. Considere la situación en el supermercado británico Tesco. Además de ofrecer la selección tradicional de marcas de fabricantes, Tesco fue pionera en una estrategia de marca privada de tres niveles bajo la marca Tesco. En 2008, sin embargo, los compradores se enfrentaron a una cuarta forma de marca privada. Alarmado por la creciente amenaza del minorista alemán Aldi, Tesco lanzó 350 nuevas marcas de descuento con precios entre sus marcas privadas de nivel más bajo y medio e imitando la arquitectura de «casa de marcas» de Aldi. Su nueva marca de combate en ketchup, por ejemplo, no incluía el nombre Tesco; se llamaba Oak Lane e imitaba la oferta de ketchup de marca privada de Aldi, Bramwell. Tesco incluso llegó a citar el precio equivalente del producto de Aldi en su etiquetado de estantería para asegurar a los clientes que no podían hacerlo mejor al otro lado de la calle. Desafortunadamente, la estrategia complicó las estructuras de precios antes simples de Tesco y confundió a muchos de sus clientes.

Aunque una marca luchadora se origina inevitablemente del reconocimiento de un competidor y de las limitaciones de la marca premium existente de una organización, el enfoque de la dirección debería cambiar inmediatamente a los segmentos de consumidores a los que se dirige la nueva marca. Solo entonces logrará el tipo de orientación al consumidor necesaria para evitar un enfoque potencialmente fatal en los competidores.

Cuando Qantas decidió contraatacar tras el exitoso lanzamiento de Virgin Blue en Australia (véase la barra lateral «Cómo lanzó Qantas la marca Perfect Fighter»), su proceso de planificación no comenzó con una evaluación comparativa interna o una evaluación del modelo operativo de Virgin Blue, sino con una serie de grupos focales. A los grupos, dirigidos por toda Australia, asistieron los altos directivos, incluido el recién contratado director ejecutivo Alan Joyce. «Lo que descubrimos eran algunas características que querían de una aerolínea», dijo Joyce al Sydney Morning Herald. «También querían que una aerolínea proyectara una imagen australiana: querían una aerolínea abierta, accesible e igualitaria». Estos conocimientos ayudaron a guiar a la marca de luchadores de Qantas, Jetstar, hacia un éxito sin precedentes. En lugar de esforzarse por igualar las fortalezas del competidor para el que fue diseñado atacar, Jetstar se concentró en satisfacer las necesidades de los consumidores a los que algún día serviría.

Cómo lanzó Qantas la marca de luchadores perfecta

Tras dominar el espacio aéreo australiano durante décadas, Qantas se vio amenazada en 2000 por Virgin Blue, un participante de bajo precio. En 2003, la dirección de Qantas discutió el lanzamiento de una marca de combate. La estrategia que surgió proporciona un ejemplo de primera clase de los pasos para lograr el éxito de la marca de luchadores:

1. Determina si otra marca es realmente necesaria.

Como cualquier empresa, y especialmente con una sola marca, Qantas no quería crear una nueva marca a menos que fuera necesario. Sin embargo, las exhaustivas sesiones estratégicas confirmaron que la marca Qantas simplemente no estaba en condiciones de combatir el crecimiento explosivo de Virgin Blue. Una marca de luchadores era la única opción.

2. Repasan los números.

Afortunadamente para Qantas, Virgin Blue había entrado en Australia con una aerolínea de bajo costo, en lugar de lujos. Las proyecciones detalladas de Qantas mostraron que, al no ofrecer lujos, su nueva aerolínea podría lograr una ventaja de costes del 20% sobre su rival, lo que le permitiría socavar los precios de Virgin Blue y, al mismo tiempo, mantener un beneficio.

3. Escuche a los clientes, con anticipación y con frecuencia.

Mucho antes de que se tomaran decisiones clave, el equipo ejecutivo de la nueva marca asistió a grupos de discusión secretos en toda Australia, un paso crucial para evitar una evaluación comparativa interna excesiva o la orientación de la competencia.

4. Muévete rápido.

En 2004 se lanzó Jetstar con 14 aviones que volaban a 14 destinos. La velocidad a la que atacó Jetstar tomó por sorpresa a Virgin Blue y lo perdió el equilibrio. También significó que Jetstar entró en un mercado que seguía creciendo, una consideración importante para una marca de luchadores que pretendía reducir la canibalización de su marca premium.

5. Control para canibalización.

Jetstar se hizo cargo de las rutas turísticas en las que Qantas había perdido dinero. Como Jetstar demostró ser rentable en esas rutas, canibalizó solo los ingresos, no los beneficios. La marca de luchadores también optó por un respaldo en la sombra de Qantas. Este enfoque ayudó al lanzamiento inicial de Jetstar a la vez que lo distanció de la marca premium y redujo aún más la canibalización.

6. Reinvierte en tu oferta premium y calibra entre las dos marcas.

Gracias a Jetstar, Qantas pudo volver a centrarse en sus rutas comerciales más rentables y aumentar la frecuencia de sus vuelos en esos tramos. El posterior aumento de los beneficios, junto con la creciente contribución de Jetstar, se reinvirtió en la revisión de las salas de negocios y las cabinas de clase ejecutiva de Qantas, lo que fortaleció la marca Qantas y la distinción entre ésta y Jetstar.

Cinco años después, Jetstar ha demostrado ser un éxito espectacular. Goza de una cuota del 22% en el mercado nacional y de ganancias anuales constantes e impresionantes. Qantas estima que Jetstar ha añadido más de 300 millones de dólares a los resultados de la compañía desde su introducción. Igualmente importante, Jetstar ha detenido el crecimiento de Virgin Blue, y Qantas ahora utiliza la marca para luchar contra otros competidores en Asia y Nueva Zelanda.

Ted

empresa: United

Ted no era compatible con sus rivales Frontier y Southwest. Los empleados de la aerolínea bromearon negritamente diciendo que su nombre significaba «el fin de United».

Peligro 5: distracción de la administración

Lanzar una marca de luchadores mientras se vende una marca premium es como pelear una guerra en dos frentes. Una organización debe dividir sus recursos en el momento en que quizá debería concentrar sus esfuerzos en el negocio que tiene entre manos. En lugar de ir a la guerra con una marca de luchadores, ¿debería un gerente quedarse y defender la patria?

Varias de las empresas que recientemente lanzaron y luego se retiraron de las marcas de combate también se han declarado en quiebra: United (Ted) en 2002, Delta (Song) en 2005, GM (Saturn) en 2009. Por supuesto, sus marcas de combate fueron creadas para responder a graves amenazas competitivas que ya habían causado pérdidas comerciales considerables. Pero en lugar de aliviar la situación, la inversión financiera desperdiciada en marcas de combate fallidas contribuyó aún más a las graves dificultades en las que se encontraban estas organizaciones. Según Fortuna, GM perdió más de 15.000 millones de dólares en Saturno, una suma enorme incluso para sus estándares. Del mismo modo, Song hizo estragos en las finanzas de Delta, ya que los costos del lanzamiento, las comunicaciones de marketing y la contratación y capacitación del nuevo personal se elevaron a unos 65 millones de dólares. Luego estaban los costos operativos. Los analistas de la industria estimaron que Song perdía alrededor de 16 millones de dólares al mes en 2005. Si a esto se suma el gasto de desmantelar 48 aviones y volver a ajustarlos a los estándares de Delta y la indemnización por despido del personal despedido, tendrá una montaña devastadora de costos en un momento en que Delta ya estaba desesperadamente escaseando de efectivo.

Los costos de oportunidad de lanzar, gestionar y luego retirar una marca de luchadores fallida pueden ser incluso mayores que el impacto financiero. Los recursos gerenciales significativos que podrían haberse invertido en la marca premium de una empresa se desperdician en lo que a menudo es una empresa con pérdidas que solo distrae a la organización de su negocio principal. Esa marca premium también podría enfrentar desafíos distintos a los de los competidores de bajo precio en el mercado. Las marcas de combate no hacen nada para eliminar esas otras amenazas competitivas. De hecho, al desviar los fondos vitales y la atención de la administración, pueden hacer que la marca premium sea más vulnerable. Mientras Tesco trabajaba en su línea de marcas de descuento, por ejemplo, su principal rival, Sainsbury's, creció a un ritmo mucho mayor. Mientras P&G ejecutaba su nueva estrategia de marca de luchadores para Luvs, Pampers perdió una cuota de mercado considerable frente al competidor de la marca premium Huggies. Los empleados suelen reconocer rápidamente el impacto perjudicial que una marca de luchadores puede tener en su organización. El personal del United, por ejemplo, bromeó negritamente que el nombre de Ted se deriva de «el fin del United», mientras que el ex CEO de Delta Gerald Grinstein se refirió abiertamente a su marca de luchadores con el maldito sobrenombre de «Swan Song», un comentario por el que más tarde se disculpó.

Pero el mayor costo de una marca luchadora puede ser su propensión a provocar que los gerentes retrasen las decisiones estratégicas esenciales sobre su cartera de marcas existente. En muchos casos, cuando un equipo de liderazgo finalmente desencarga una marca de luchadores fallida, su siguiente acción es una revisión estratégica de su marca premium. United, Delta y Kodak, por ejemplo, se embarcaron en importantes estrategias de reducción de costos y refijación de precios para sus marcas premium después de reconocer que sus respectivas marcas de luchadores habían fracasado. En cada caso, sin embargo, esos movimientos estratégicos cruciales se habían retrasado durante años mientras las organizaciones se centraban en sus marcas de luchadores. En ninguna parte estas repercusiones fueron más perjudiciales que en GM. En 1983, cuando el entonces presidente Roger Smith presentó el primer prototipo de Saturno, declaró con orgullo: «En Saturno tenemos la respuesta de GM, la respuesta estadounidense, al desafío japonés». En retrospectiva, el mayor costo de Saturno fue el tiempo que tardaron los ejecutivos de GM en darse cuenta de que Saturno no era la «respuesta» para sus rivales japoneses en absoluto. Para cuando los ejecutivos de GM lo reconocieron, un cuarto de siglo de oportunidades perdidas habían pasado por alto. ¿Qué aportaría ahora GM para poder remontarse a 1983 y revisar de nuevo su cartera original de marcas y su respuesta estratégica a las importaciones asiáticas?• • •

Un manager probablemente nunca encontrará una estrategia tan tentadora o potencialmente ruinosa como una marca luchadora. Cuando funciona, como en el caso de la cerveza Busch o Intel Celeron, es la materia de la brillantez del marketing. Los competidores problemáticos se destruyen o limitan seriamente su alcance. De repente se abren nuevos segmentos de mercado, que a menudo presentan un alto potencial de crecimiento. Y la combinación de una marca premium y una marca de valor en el mercado permite a una empresa calibrar esas dos ofertas en su propia ventaja estratégica.

Un mánager probablemente nunca encontrará una estrategia tan tentadora o potencialmente ruinosa como una marca de luchadores.

Ahora olvídate de esos resultados brillantes y concéntrate primero en evitar los peligros que hacen fracasar a la mayoría de las marcas de luchadores. Piensa en cuán minuciosamente una marca luchadora podría canibalizar las ventas de una marca premium y asegúrate de que la ecuación de valor entre tus dos marcas sea adecuadamente distinta en la mente del cliente. Comprueba que podrás lanzar una marca de caza que sea lo suficientemente competitiva como para dañar a tu enemigo y lo suficientemente rentable como para seguir haciéndolo a largo plazo. Considere detenidamente las implicaciones estratégicas de dividir los recursos de su organización durante un período en el que el enfoque y la inversión son fundamentales.

Y luego toma tu decisión porque, como el dramaturgo griego Euripides señalado hace más de 2.000 años, el dios de la guerra odia a los que dudan.

— Escrito por Mark Ritson