¿Deberías invertir en la Larga cola?

Resumen.

Reimpresión: R0807H

La estrategia de éxito de taquilla es un enfoque tradicional, especialmente en los medios de comunicación y el entretenimiento. Cuando el espacio es limitado en los estantes de las tiendas y en los canales de distribución tradicionales, los productores tienden a centrarse en algunos de los mejores vendedores, con la esperanza de que uno o dos grandes éxitos lleven el resto de sus listas. Pero el comercio minorista en línea y la digitalización de los productos de información han cambiado el panorama comercial: el espacio de las estanterías virtuales es infinito, los consumidores pueden buscar entre innumerables opciones y el costo marginal de reproducir y distribuir productos es bajo. ¿Qué significa eso para la estrategia de éxito de taquilla?

En su libro de 2006, The Larga cola: Por qué el futuro de los negocios está vendiendo menos o más, Chris Anderson, editor de Cableado , sostiene que la repentina disponibilidad de ofertas de nicho más ajustadas a sus gustos alejará a los consumidores de los éxitos homogeneizados. La «cola» de la curva de distribución de ventas, dice, se hará más larga, más gorda y más rentable.

Elberse, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, se propuso investigar si la teoría de la cola larga de Anderson se está desarrollando realmente en los mercados actuales. Se centró en las industrias de la música y el vídeo doméstico, dos mercados que Anderson y otros suelen sostener como ejemplos de la larga cola en acción, revisando los datos de ventas de Nielsen SoundScan, Nielsen VideoScan, el servicio de música en línea Rhapsody y el servicio australiano de DVD por correo Quickflix. Lo que ella encontró puede sorprenderte: los Blockbusters están capturando aún más del mercado de lo que solían hacerlo, y a los consumidores en la cola no les gustan mucho los productos de nicho. Elberse describe las implicaciones de su investigación para productores y minoristas, y ofrece asesoramiento estratégico a ambos grupos.

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? BLOG: Lea la respuesta de Anita Elberse a Chris Anderson y participe en esta discusión en línea.

En un año típico, Grand Central Publishing (antes Warner Books) sale al mercado con 275 a 300 títulos de libros repartidos en dos catálogos: sus listas de otoño e invierno. Para cada lista, la empresa identifica el puñado de libros que considera que tienen el mayor potencial de ventas y les da el máximo beneficio de sus capacidades de marketing. De esos, destaca solo dos libros de «hacer», uno de ficción y otro de no ficción, para los que la editorial de la compañía está dispuesta, en sus palabras, a «sacar todas las paradas». En otoño de 2007, esos libros eran de David Baldacci Frío de piedra y la de Stephen Colbert Yo soy Estados Unidos (¡y tú también puedes!). Los efectos de esta estrategia se reflejan en las cifras de ventas y los beneficios. Mientras que los 61 títulos de tapa dura que Grand Central incluyó en su primera lista de 2006, en promedio, incurrieron en costos de 650.000 dólares y obtuvieron beneficios brutos de poco menos de 100.000 dólares, una amplia gama de números contribuyeron a esos promedios. El título más comercializado de Grand Central incurrió en costos de 7 millones de dólares y alcanzó ventas netas de poco menos de 12 millones de dólares, con un beneficio bruto de casi 5 millones de dólares, 50 veces el promedio.

Grand Central está aplicando lo que se conoce como una estrategia de éxito de taquilla: un enfoque tradicional, especialmente en el sector de los medios de comunicación y el entretenimiento. Con un espacio limitado en las estanterías de las tiendas y en los canales de distribución tradicionales, y con los minoristas y distribuidores que buscan maximizar sus retornos, los productores han tendido a centrar sus recursos de marketing en un pequeño número de probablemente best sellers. Aunque este enfoque implica un riesgo sustancial, esperan que la enorme recompensa ocasional del golpe cubra las pérdidas de muchos errores, y que unos pocos grandes vendedores aporten la mayor parte de los ingresos y beneficios. En 2006, solo el 20% de los títulos de Grand Central representaban aproximadamente el 80% de sus ventas y una parte aún mayor de sus beneficios.

Sin embargo, muchas cosas han cambiado en el comercio en las décadas transcurridas desde que se afiancó la estrategia de éxito de taquilla. Hoy vivimos en un mundo de tecnología de la información y la comunicación omnipresente, donde los minoristas tienen un espacio de estantería prácticamente infinito y los consumidores pueden buscar entre innumerables opciones. Cuando los libros, las películas y la música se digitalizan y, por lo tanto, son baratos de replicar, surge la pregunta: ¿sigue siendo efectiva una estrategia de éxito de taquilla?

Una escuela de pensamiento dice que sí. Bien representado por los economistas Robert Frank y Philip Cook, en su libro de 1995 La sociedad del ganador se lo lleva todo, esa escuela sostiene que la comunicación amplia y rápida y la fácil replicación crean dinámicas por las que los productos populares se vuelven desproporcionadamente rentables para los proveedores y los clientes tienen más probabilidades de converger en sus gustos y hábitos de compra. Los autores ofrecen tres razones para su punto de vista: En primer lugar, el menor talento es un mal sustituto de un mayor talento. ¿Por qué, por ejemplo, la gente escucharía la segunda mejor grabación del mundo de Carmen cuando lo mejor está disponible? Por lo tanto, incluso una pequeña ventaja sobre los competidores puede verse recompensada por una avalancha de cuota de mercado. En segundo lugar, las personas son intrínsecamente sociales y, por lo tanto, encuentran valor en escuchar la misma música y ver las mismas películas que los demás. En tercer lugar, cuando el costo marginal de reproducir y distribuir productos es bajo, como ocurre con los productos que se pueden digitalizar, la ventaja económica de un vendedor enérgico es enorme. Frank y Cook estaban explicando el trabajo anterior del economista Sherwin Rosen describiendo el efecto «superestrellas», en el que los pocos de los mejores jugadores de un campo se alejan cada vez más del resto. Según esta línea de pensamiento, los golpes seguirán llegando, en detrimento cada vez mayor de los también rans.

Aunque esa tesis sigue dominando, en los últimos años ha surgido otra idea: presentada con la misma persuasión y proponiendo lo contrario. La teoría de la «cola larga» se concretó en un artículo de Chris Anderson, editor de Cableado revista, que se convirtió en el libro de 2006 The Larga cola: Por qué el futuro de los negocios está vendiendo menos o más. El subtítulo del libro pone en pocas palabras las implicaciones estratégicas. Ahora que los consumidores pueden encontrar y comprar productos más adaptados a sus gustos individuales, Anderson cree que migrarán lejos de los éxitos homogeneizados. Por lo tanto, la empresa inteligente dejará de depender de los éxitos de taquilla y se centrará en los beneficios que se obtendrán de la larga cola, ofertas de nicho que no se pueden proporcionar de manera rentable a través de canales físicos. (Consulte la barra lateral «La teoría de la cola larga en resumen»).

La teoría de la cola larga en resumen

En The Larga cola: Por qué el futuro de los negocios está vendiendo menos o más (2006), Chris Anderson presenta dos ideas distintas pero relacionadas. La primera es que los surtidos de mercancías están creciendo porque cuando los productos no tienen que mostrarse en los estantes de las tiendas, desaparecen las restricciones físicas y de costos en la selección. Las herramientas de búsqueda y recomendación pueden evitar que la inmensidad de una selección abrume a los clientes.

En el siguiente diagrama, todas las ofertas posibles en un sector de productos imaginado se clasifican según su volumen de ventas, y la parte gris representa productos que no son rentables a través de canales tradicionales. La larga cola, en otras palabras, revela una demanda sin explotar previamente.

Para productos como la música, el vídeo y la información, que se pueden digitalizar, los costos de distribución se acercan a cero, por lo que la cola puede ser extremadamente larga. La tienda iTunes Store de Apple incluye millones de álbumes y canciones; Amazon ofrece más de 250.000 álbumes, mientras que incluso las tiendas de música offline más grandes suelen tener solo 15.000 álbumes.

Los productos de la cola larga incluyen éxitos anteriores, así como contenido de nicho real. La mayoría de estos últimos nunca se publicaron a través de los canales de distribución tradicionales ni están formados por huérfanos de actividad de desagregación (como ocurre con las pistas individuales de la industria de la música).

La segunda idea de Anderson es que los canales en línea realmente cambian la forma de la curva de demanda, porque los consumidores valoran más los productos especializados orientados a sus intereses particulares que los productos diseñados para el atractivo masivo. A medida que el comercio minorista por Internet les permite encontrar más de lo primero, su compra cambiará en consecuencia. En otras palabras, la cola crecerá constantemente no solo más, a medida que se pongan a disposición productos más oscuros, sino también más gordos, a medida que los consumidores descubran productos que se adaptan mejor a sus gustos.

Anderson cree que los productos oscuros erosionarán la inmensa participación que tradicionalmente disfrutan un número relativamente pequeño de éxitos. Predice que los «clientes volubles» «se dispersarán a los vientos a medida que los mercados se fragmenten en innumerables nichos».

Sin embargo, muchas ventas pequeñas juntas pueden sumar algo grande. De hecho, Anderson pronostica audazmente que los numerosos mercados pequeños de bienes que no se venden individualmente lo suficientemente bien para la distribución minorista y radiodifusión tradicionales superarán juntos el tamaño del mercado existente de bienes que cruzan esa barrera económica. En otras palabras, el área sombreada debajo de la curva se hará más grande que la zona blanca con el tiempo.

¿Qué fenómeno se está produciendo realmente en los mercados actuales? Para averiguarlo, investigué los patrones de ventas en las industrias de la música y el vídeo doméstico, dos mercados que Anderson y otros suelen sostener como ejemplos de la teoría de la cola larga en acción. En concreto, revisé los datos de ventas obtenidos de Nielsen VideoScan y Nielsen SoundScan, que supervisan las compras semanales de vídeos y música a través de tiendas online y offline; de Quickflix, un servicio australiano de alquiler de DVD por correo; y de Rhapsody, un servicio de música en línea que permite a los suscriptores elige de una gran base de datos de canciones por una cuota mensual fija (y que Anderson cita a menudo en La Larga cola).

Lo que descubrí puede ser de interés intelectual para los lectores que pueden relacionar ambas teorías con su propia experiencia de consumo y apreciar la tensión entre ellas. Pero para los directivos cuyo trabajo consiste en navegar por el panorama digital, el interés será mucho más que académico. Si eres productor, tienes que tomar decisiones urgentes sobre el desarrollo de productos y las inversiones en marketing. Si es un minorista, debe decidir qué tan amplio es el surtido de existencias y si debe guiar a los clientes hacia selecciones oscuras que pueden producir márgenes más altos. En cualquier caso, sus opciones variarán drásticamente según la teoría a la que se suscriba. No harás las llamadas correctas a menos que entiendas cómo los canales online están cambiando realmente los mercados.

La forma del consumo

Cuando la selección es amplia y la búsqueda es fácil, ¿cómo se acumulan los volúmenes de ventas? ¿Se inclinan hacia la cabeza de la curva de distribución o hacia la cola? El registro de transacciones de Rhapsody es un buen lugar para averiguarlo. El primer gráfico a continuación muestra las selecciones totales de más de 60.000 suscriptores que tenían más de 1 millón de canciones para elegir. En el período de tres meses de 2006 descrito aquí, esos clientes realizaron más de 32 millones de transacciones o «jugadas». ¿Y qué vemos? Evidentemente, un alto nivel de concentración. Los datos subyacentes al gráfico revelan que el 10% superior de los títulos representó el 78% de todas las jugadas y el 1% superior de los títulos el 32% de todas las jugadas. Sin embargo, hace una pausa por un momento para reflexionar sobre esos números. El uno por ciento de un millón sigue siendo 10.000, mucho más que el número de títulos que la mayoría de las emisoras de radio estadounidenses reproducen en un año determinado y, cuando se traducen en términos de álbum, equivale a todo el inventario musical de una tienda típica de Wal-Mart.

Una instantánea de los productos de nicho

El segundo gráfico muestra la distribución de las ventas durante un período de seis meses en 2006 en Quickflix, que ofrece algo menos de 16.000 títulos. Aquí, el 10% superior de los DVD representó el 48% de todos los alquileres y el 1% superior el 18% de todos los alquileres. En otras palabras, unos 150 títulos (aproximadamente el número de películas que se estrenan anualmente en los cines de los principales estudios de Hollywood) representaron casi una quinta parte de todos los alquileres. La concentración no es tan fuerte como con Rhapsody, pero sigue siendo sustancial.

Los gráficos proporcionan una instantánea del valor de los productos de nicho. Sin embargo, los estrategas deben entender cómo está cambiando el panorama. A medida que la demanda pasa de los minoristas fuera de línea con espacio limitado en los estantes a los canales en línea con surtidos mucho más grandes, ¿la cola de la distribución de ventas se hace más larga y más gorda?

Mi colega Felix Oberholzer-Gee y yo estudiamos esta cuestión. En particular, analizamos las ventas semanales de vídeos caseros según lo informado por Nielsen VideoScan de enero de 2000 a agosto de 2005, centrándonos en una muestra aleatoria de casi 5.500 títulos. Utilizando modelos econométricos que controlan una serie de posibles tendencias concomitantes, descubrimos que las ventas se desplazaron de forma mensurable hacia la cola: el número de títulos que vendieron solo unos pocos ejemplares casi se duplicó en una semana determinada de 2000 a 2005. Sin embargo, en el mismo período, el número de títulos sin ventas en una semana determinada se cuadruplicó. Por lo tanto, la cola representa un número cada vez mayor de títulos que se venden muy raramente o nunca. En lugar de aumentar el volumen, la cola se está volviendo mucho más larga y plana. Además, determinamos que esto no es simplemente una función del fuerte aumento del número de títulos que han salido al mercado en los últimos años, o de la transición del VHS al DVD; es la verdad de la larga cola.

En lugar de aumentar el volumen, la cola se está volviendo mucho más larga y plana. Esa es la verdad de la cola larga.

Mientras tanto, nuestra investigación también mostró que el éxito se concentra en un número cada vez menor de títulos más vendidos a la cabeza de la curva de distribución. De 2000 a 2005, el número de títulos en el 10% superior de las ventas semanales cayó más del 50%, un aumento de la concentración que es común en los mercados donde el ganador se lo lleva todo. La importancia de los best sellers individuales no disminuye con el tiempo. Está creciendo.

Tendencias similares son evidentes en la industria de la música grabada. He investigado sobre las ventas de música física y digital desde enero de 2005 hasta abril de 2007 para una muestra aleatoria de 3.300 artistas, incluyendo las sensaciones pop Justin Timberlake y Maroon 5, pero también el saxofonista de jazz menos conocido Kirk Whalum y la banda de indie rock The Dears. Los datos, recopilados por Nielsen SoundScan, muestran un período de cambios rápidos, ya que las unidades digitales han pasado de un tercio a casi dos tercios del total vendido. Mi investigación revela un cambio hacia la cola de la distribución de ventas y, como era de esperar, el cambio es más pronunciado para las pistas y álbumes digitales que para los físicos. Sin embargo, la concentración en las ventas por vía digital es significativamente mayor que la de las ventas de álbumes físicos, como vemos en el siguiente gráfico; y a medida que la proporción de unidades digitales crece mes a mes, también lo hace el grado de concentración en las ventas. La cola vuelve a alargarse pero aplanarse, y aunque los éxitos actuales ya no alcancen los volúmenes de ventas típicos de la era anterior a la piratería, un conjunto cada vez más pequeño de títulos principales sigue representando una gran parte de la demanda general de música.

Ventas de música grabada

Cuando diferencio entre los artistas de sellos más pequeños e independientes y los de las principales discográficas, descubro que los primeros ganan algo de cuota de mercado al final de la curva como resultado del cambio a los mercados digitales. Sin embargo, esa ventaja desaparece rápidamente a medida que avanzamos en la curva: una tendencia más significativa es que los artistas independientes han perdido participación entre los títulos más populares a causa de los artistas superestrellas de los principales sellos discográficos. (Estos resultados se mantienen cuando controlo el número y el tipo de títulos que los artistas lanzaron al mercado). Por lo tanto, los canales digitales pueden estar fortaleciendo aún más la posición de un grupo selecto de ganadores.

¿Un gusto por la oscuridad?

Cuando analizamos los datos de las transacciones de los clientes, las tendencias señaladas anteriormente adquieren un mayor significado. Es vital que los especialistas en marketing entiendan quién es el responsable del creciente volumen de negocio que vemos en la cola. ¿Es solo un pequeño grupo de fanáticos el que impulsa la demanda de productos oscuros? De ser así, es poco probable que se produzca un cambio realmente significativo en el consumo de medios. ¿O un gran número de consumidores se aventuran regularmente en la cola larga? Si es así, es importante medir el tamaño de su apetito por esos productos y el grado de satisfacción con ellos.

Los patrones que surgen en mi investigación sugieren que no abandonaremos pronto lo que Anderson llama «la era de los enfriadores de agua». Estos patrones están lejos de ser nuevos: fueron descritos por William McPhee a principios de la década de 1960, en Teorías formales del comportamiento de masas . La «teoría de la exposición» de McPhee (véase la barra lateral «Consumidores en la cabeza y la cola») ofrece dos generalizaciones empíricas relevantes: En primer lugar, que una proporción desproporcionadamente grande de la audiencia de los productos populares consiste en consumidores relativamente ligeros, mientras que una proporción desproporcionadamente grande de la audiencia para los productos populares los productos oscuros consisten en consumidores relativamente pesados; y segundo, que los consumidores de productos oscuros generalmente los aprecian menos que los productos populares. McPhee exploró sus teorías en escenarios que típicamente proporcionaban menos de una docena de alternativas. Pero mi investigación revela que sus hallazgos también son válidos para los enormes surtidos que se encuentran en línea, incluso cuando los sofisticados motores de recomendación tienen como objetivo estimular la demanda de productos de cola larga.

Consumidores en la cabeza y la cola: la teoría de exposición de McPhee

El pensamiento de Chris Anderson sobre el atractivo de la cola larga está en desacuerdo en muchos sentidos con la innovadora teoría de exposición del sociólogo William McPhee. En su libro de 1963 Teorías formales del comportamiento de masas, McPhee describe dos fenómenos de distribución: monopolio natural y doble riesgo.

Monopolio natural. McPhee observó que el producto más popular no solo «[consigue] un mayor número bruto de personas con una participación marginal en el campo», sino que «una proporción desproporcionada de su audiencia (una fracción mayor de su público, que ya es mayor) está compuesta por personas tan marginales». En otras palabras, los usuarios ligeros de una categoría de productos constituyen una proporción relativamente grande de los clientes interesados en los productos populares. Debido a que parece que los productos de éxito «monopolizan» a los consumidores de luz, llamó al fenómeno un monopolio natural.

Doble peligro. McPhee señaló que «cuanto mayor sea la proporción de personas [que no están familiarizadas] con una alternativa determinada, es menos probable que les guste especialmente a quienes están familiarizados con ella». Así, dijo, aunque podríamos creer que «el libro fuera del camino es al menos una delicia para quienes lo encuentran», en realidad, cuanto más oscuro sea un título, menos probable es que sea apreciado. Las personas que eligen productos oscuros tienden a estar familiarizadas con muchas alternativas; quienes conocen pocas alternativas tienden a quedarse con los productos populares. McPhee describió este concepto como doble riesgo porque los productos de nicho tienen una doble desventaja: primero, no son bien conocidos; segundo, cuando se conocen, es por personas que «conocen mejor» y prefieren los productos populares.

La teoría de exposición de McPhee encuentra apoyo en mi análisis de las transacciones de los clientes para el servicio de alquiler de películas en línea Quickflix. La siguiente exposición cuenta la historia.

Las barras del gráfico muestran que cuanto más alto es el decil, por supuesto, más clientes alquilan títulos dentro de él. Tenga en cuenta que el número medio de títulos enviados es mucho mayor para los clientes de títulos en el decil más bajo que para los clientes de títulos en el más alto. Esto se corresponde con el monopolio natural de McPhee: los productos de éxito «monopolizan naturalmente» a los consumidores de luz. Los usuarios más exigentes tienen más probabilidades de aventurarse en la cola larga, pero eligen una mezcla de productos exitosos y oscuros. Observe que la valoración media de los clientes es más alta en los deciles más altos: en línea con el doble peligro, los títulos oscuros, en promedio, se aprecian menos que los títulos populares y se eligen con menos frecuencia.

¿La mayor parte del negocio de la cola larga está generado por un grupo de iconoclastas decididos a marchar a diferentes bateristas? La respuesta es un no. Mis resultados muestran que un gran número de clientes seleccionan ocasionalmente ofertas oscuras que, dado su rango de consumo y el tamaño medio del surtido de los minoristas fuera de línea, probablemente no estén disponibles en las tiendas físicas. Mientras tanto, los consumidores de los contenidos más oscuros también están comprando los éxitos. Aunque eligen productos de gran popularidad, los títulos principales generalmente constituyen la mayor parte de sus opciones. (El gran atractivo de estos títulos principales es, por supuesto, lo que los hace populares en primer lugar).

¿La mayor parte del negocio en la cola larga generado por un grupo de iconoclastas decididos a marchar a diferentes bateristas? No.

La exposición «Los carritos de compra de los clientes de vídeo de Quickflix» describe este hallazgo con mayor detalle. Primero, mira la barra más a la derecha. Este es el desglose de las selecciones realizadas por el gran grupo de clientes de Quickflix que alquilaron al menos uno de los títulos de DVD más populares de la compañía (decil superior) durante un período de seis meses. En promedio, el 61% de los alquileres de estos clientes provenían del decil más alto y otro 13% del segundo más alto. Menos del 1% de sus opciones provenían del decile más bajo, los títulos más oscuros.

Los carritos de compra de los clientes de vídeo de Quickflix

Cada barra vertical representa un decil de popularidad de DVD; los DVD en decil 10 son los más populares. Cada barra se subdivide para mostrar cómo, en promedio, los clientes que alquilan al menos un DVD dentro de ese decil distribuyen sus alquileres sobre todos los deciles. Los clientes que compran en el decil inferior, por ejemplo, eligen solo el 8% de sus alquileres entre sus títulos y el 34% entre los títulos de decil superior.

Ahora mire la barra más a la izquierda, que representa al grupo mucho más pequeño de clientes que alquilaron al menos uno de los títulos más oscuros. En promedio, el 8% de los alquileres de este grupo provenían de este decil. Sin embargo, la mayor parte (más de un tercio) provino del decil superior.

Otro hallazgo de los datos de las transacciones es que los clientes que alquilan películas oscuras son, en general, los usuarios más pesados del servicio. En promedio, los clientes que eligieron un título popular alquilaron 20 vídeos en el período de seis meses que se examina. Sin embargo, los clientes que se sumergieron en las ofertas más oscuras alquilaron un promedio de 50. La implicación es que no hay ningún segmento con un gusto particular por lo oscuro; más bien, los clientes con una gran capacidad de contenido se aventuran en la cola. Mientras tanto, también en línea con la teoría de McPhee, los consumidores de luz se concentran en gran medida en los productos de éxito.

Mi investigación también responde a la pregunta: ¿Cuánto disfrute se deriva de los productos oscuros frente a los más taquilleros? Todos podemos imaginar fácilmente el placer extremo que resulta descubrir una joya rara, perfectamente adaptada a nuestros intereses y a los nuestros para regalar a amigos con ideas afines. Este es quizás el aspecto más idealizado del pensamiento de cola larga. Muchos de nosotros hemos experimentado esos momentos; son los que dan tanta resonancia a las afirmaciones de Chris Anderson. El problema es que para cada diseñador industrial que se encuentra felizmente con las películas de Charles y Ray Eames, un número incontable de familias se someten a Sherlock: perro encubierto. Las valoraciones publicadas por los clientes de Quickflix muestran que los títulos oscuros, en promedio, se aprecian menos que los títulos populares.

Los lectores escépticos podrían decir que esto es de esperar; los consumidores más pesados, habiéndolo visto todo, serían más críticos en todos los ámbitos. Es cierto que estos consumidores otorgan calificaciones desproporcionadamente bajas a productos oscuros, pero también otorgan calificaciones desproporcionadamente altas a los hits; tienen un rango algo mayor en sus puntuaciones que los consumidores más ligeros. Podría ser que sean conocedores de una categoría y distingan mejor los productos superiores del contenido intermedio. El consumo de ofrendas de cola larga es más frecuente entre las personas que tienden a ceñirse a un género: el rock and roll clásico, por ejemplo, o las comedias románticas. Su mayor familiaridad con las alternativas puede elevar las calificaciones de los productos populares superiores y disminuir las de los productos oscuros inferiores. Se pueden teorizar otras explicaciones, pero el hecho es que no importa cómo corte y corte la base de clientes, los clientes otorgan calificaciones más bajas a títulos oscuros. Surge una imagen equilibrada del impacto de los canales online en la demanda del mercado: los productos Hit siguen siendo dominantes, incluso entre los consumidores que se aventuran en lo más profundo de la cola. Los productos de éxito también son más apreciados que los productos oscuros. Es un mito que se atesoran libros, películas y canciones oscuros. Lo que los consumidores compran en los canales de internet es muy parecido a lo que siempre han comprado.

Implicaciones para la estrategia

Poco después La Larga cola se publicó, Semana Empresarial declaró que la teoría de Chris Anderson era la idea más importante del año. El libro fue ampliamente leído, y su título entró en la lengua vernácula de gestión. Anderson ha hablado con numerosas audiencias gerenciales sobre sus implicaciones. Todo esto ha tenido un impacto en la práctica: la teoría de la cola larga influye cada vez más en el desarrollo y la valoración de los modelos de negocio, especialmente en el sector de los medios de comunicación y el entretenimiento.

Es innegable que el comercio en línea ha ampliado considerablemente el acceso de los clientes a productos de todas las variedades, incluidos los más oscuros. Sin embargo, mis hallazgos sugieren que sería imprudente que las empresas dejaran de lado la práctica tradicional y se centraran en la demanda de productos oscuros. Los datos muestran lo difícil que es sacar provecho de la cola. ¿Cuáles son, entonces, las implicaciones de mi investigación para la práctica? Tengo cuatro recomendaciones para los productores de productos multimedia y de entretenimiento, y cuatro para los minoristas en línea o los agregadores de contenido que buscan beneficiarse de la demanda de larga cola. Aunque mi investigación se ha centrado en el contenido de los medios y en los productos de información, estas recomendaciones probablemente también se apliquen a los bienes físicos. De hecho, su payoff para los fabricantes y minoristas de productos físicos podría ser mayor, debido a los costes de producción más elevados que conlleva.

Asesoramiento a los productores

1. No altere radicalmente las estrategias de gestión de la cartera de productos o la asignación de recursos de gran éxito. Unos pocos ganadores seguirán avanzando mucho, probablemente incluso más que antes.

Mi investigación sugiere que la cola es larga y plana y, por lo tanto, a los proveedores de contenido les resultará difícil sacar provecho de ella. Queda por ver si el nuevo entorno de los medios hará rentables muchos productos de nicho que antes no eran rentables. Los canales en línea reducen las barreras a la entrada en el mercado de dichos productos y, por lo tanto, introducen la posibilidad de ventas adicionales, pero también provocan una avalancha de productos que compiten por la atención de los consumidores. En mi correspondencia más reciente con los directivos de Nielsen SoundScan, supe que de los 3,9 millones de pistas digitales vendidas en 2007 (la gran mayoría por 99 centavos cada una a través de Apple iTunes), un asombroso 24% vendió solo una copia y el 91% (3,6 millones de canciones) vendió menos de 100 copias. Aunque una mayor concentración de ventas puede hacer que sea más difícil convertir el enfoque en los éxitos de taquilla en una estrategia ganadora, no hay ninguna estrategia alternativa efectiva disponible.

2. Al producir productos de nicho para el final de la distribución, mantenga los costos lo más bajos posible. Sus probabilidades de éxito tampoco son favorables aquí, y probablemente lo serán menos.

La demanda extremadamente baja de la gran variedad de productos en la cola significa que la simple recuperación de los costos de producción de los mismos será un desafío. Dado que los productos oscuros tienden a apreciarse menos que los hits, será muy difícil ganar algún tipo de prima por ellos.

3. Cuando intentes fortalecer tu presencia en los canales digitales, céntrate en marketing tus productos más populares.

Por definición, llegan al mayor número de clientes y también son apreciados más por quienes los consumen. Esta información es quizás especialmente relevante para los proveedores de contenido que compiten en mercados respaldados por publicidad. Los anunciantes que esperan llegar a un amplio espectro de consumidores en un mundo de medios de comunicación proliferantes están mejor colocando anuncios en torno a productos populares; no solo sus mensajes se verán con más frecuencia, sino que, debido a que esos productos generalmente les gustan más, se les verá en un contexto favorable. Por lo tanto, los productos de éxito pueden tener un valor desproporcionadamente alto. No es de extrañar, entonces, que las grandes empresas de medios de comunicación insistan cada vez más en un mayor control sobre los precios y las decisiones de agrupación relacionadas con sus ofertas más populares. La reciente peleada de la NBC con iTunes es un ejemplo.

4. Aproveche su escala para mejorar la exposición en línea y la demanda de productos en toda su cartera de productos. Una vez más, los productos de éxito juegan un papel clave aquí.

La cola larga consiste en una mezcla de productos de nicho reales (que, según la definición de Anderson, no cumplen con el listón de la distribución tradicional) y viejos éxitos resultantes de estrategias centradas en los éxitos de taquilla. Estos productos ahora pueden vivir para siempre en línea, incluso si durante mucho tiempo se han eliminado de los estantes físicos; por lo tanto, los viejos éxitos pueden presentar una oportunidad real. Los productores más grandes tienen la ventaja de que pueden usar los nuevos lanzamientos para desencadenar la demanda de viejos: películas anteriores en las que apareció un miembro del elenco, por ejemplo, o grabaciones anteriores de un artista prometedor. Las empresas pueden beneficiarse de encontrar formas de recomercializar regularmente los productos en sus catálogos anteriores y de combinar productos antiguos con productos más nuevos. La advertencia aquí, una vez más, es que los beneficios pueden no superar los costos. Las compañías de música, por ejemplo, a menudo se niegan a poner a disposición contenido antiguo en línea porque liberar los derechos es demasiado engorroso. Del mismo modo, aunque las asociaciones de canales impiden a menudo que las empresas aprovechen su escala (iTunes de Apple suele dar relativamente más espacio promocional a los artistas de sellos discográficos independientes que a los de las grandes empresas, por ejemplo), las empresas pueden utilizar sus productos de éxito para negociar mejores condiciones. con los socios de canal. Por lo tanto, las empresas más grandes y mejor establecidas con oleoductos sólidos deberían beneficiarse más que las empresas más pequeñas del aumento de la demanda en los canales en línea.

Asesoramiento a minoristas

1. Si el objetivo es atender a sus grandes clientes, amplíe su surtido con más productos especializados.

Mi investigación muestra que incluso cuando la variedad de vídeos y música en línea es enorme y, por lo tanto, incluso los clientes más frecuentes pueden satisfacer fácilmente sus apetitos con productos del decil superior, esos clientes son desproporcionadamente activos en la cola. Quieren un amplio surtido, por lo que ofrecerles uno ayuda a atraerlos y retenerlos, ya sea que paguen por el producto o por una suscripción (los clientes frecuentes suelen optar por planes de suscripción más caros).

2. Gestione estrictamente los costos de ofrecer productos que rara vez se venderán. Si es posible, utiliza redes online para construir modelos creativos en los que no incurras en costes a menos que el cliente inicie una transacción.

Gestionar un gran número de productos que rara vez se venden o nunca podría plantear fácilmente un problema. Los productos de cola larga pueden ofrecer márgenes de beneficio más atractivos para los minoristas que los productos exitosos, en parte porque estos últimos se utilizan a menudo como líderes en pérdidas. Pero la demanda extremadamente baja de productos de cola larga, junto con lo que cueste ponerlos a disposición, presenta dificultades para ejecutar con éxito un modelo de cola larga.

Hacer rentables los «onesies» y «twosies» puede requerir la eliminación completa de los costos asociados. Por lo tanto, vale la pena explorar soluciones creativas para el final de la cola. Un ejemplo es el Marketplace de Amazon, en el que terceros pagan para comunicar la disponibilidad de un título y Amazon solo incurre en costes cuando un cliente realiza un pedido. Otra es hacer que los voluntarios creen, adapten y administren información en los negocios web. Imagínese si Wikipedia pagara a los autores por cada página creada. Incluso si la tarifa fuera nominal, Wikipedia probablemente perdería una suma sustancial en sus páginas menos visitadas.

3. Adquiere y gestiona clientes utilizando tus productos más populares.

Precisamente porque los productos de éxito llegan al mayor número de consumidores y son los más apreciados, su valor como líderes en pérdidas en los canales tradicionales se trasladará al ámbito digital. El séptimo libro de la serie Harry Potter, presentado por Scholastic a un precio de venta sugerido de 34,99 dólares en los Estados Unidos, fue un líder en pérdidas de taquilla: Barnes & Noble lo vendieron a precios muy reducidos (20,99 dólares, un 40% de descuento) y Amazon (17,99 dólares, un 49% de descuento) en un esfuerzo por estimular otros compras.

Al igual que los productores, los minoristas en línea pueden beneficiarse de agrupar productos exitosos con productos oscuros o antiguos que son más baratos de adquirir. Otro enfoque, probablemente más común, es dirigir a los clientes a la cola con motores de recomendación. Una tercera estrategia que vale la pena considerar es diseñar el flujo de páginas web para que los consumidores, incluso aquellos que buscan productos exitosos, se dirijan naturalmente a la cola. La lista de títulos recomendados se puede manipular (a menudo de forma instantánea y económica) para destacar artículos oscuros de mayor margen o para suavizar la demanda de títulos más buscados a lo largo del tiempo.

4. Aunque los productos oscuros pueden tener un margen de beneficio más alto, resiste la tentación de dirigir a los clientes a la cola con demasiada frecuencia, o correrás el riesgo de que se sientan insatisfechos.

Encontrar un buen equilibrio de marketing entre productos oscuros y populares es fundamental. Los minoristas en línea no pueden esperar que sus clientes prefieran los productos long tail a los éxitos; de hecho, es más probable que ocurra lo contrario. Deben tener esto en cuenta a la hora de gestionar las expectativas y la satisfacción de los clientes, lo que, después de todo, conduce a una rentabilidad a largo plazo. El predominio continuo de los productos de éxito y la forma natural de la demanda sugieren que los esfuerzos por engordar la cola distribuyendo el consumo de manera más uniforme entre los títulos pueden ser infructuosos de todos modos.

¿Quién va a prosperar?

Sin lugar a dudas, los consumidores actuales tienen ventajas que ninguna generación anterior tenía. El comercio en línea ha eliminado las limitaciones de la tienda física; las selecciones son ahora amplias y están respaldadas por información rica. Un fan del hip-hop que acaba de descubrir los talentos líricos de Jay-Z no tiene por qué limitarse a sus éxitos recientes; puede seguirlo hasta su primer álbum, Duda razonable (1996), que solo tuvo ventas modestas, y puede saltar fácilmente a Talib Kweli y otros contemporáneos menos conocidos, algunos de los cuales pueden estar disponibles solo en formato digital.

Para Chris Anderson, las implicaciones estratégicas del entorno digital parecen claras. «Las empresas que prosperarán», declara, «serán las que cambien del modo de denominador común más bajo y descubran cómo abordar los nichos». Pero mi investigación indica lo contrario. Aunque nadie discute el alargamiento de la cola (es evidente que todos los días se ponen a la venta productos más oscuros), es probable que la cola sea extremadamente plana y esté poblada de títulos que en su mayoría son una distracción para los consumidores cuyo apetito por verdaderos éxitos de taquilla sigue creciendo. Por lo tanto, es muy discutible que se pueda ganar mucho dinero en la cola. En las ventas tanto de vídeos como de música grabada, en muchos sentidos los productos perfectos para probar la teoría de la cola larga, vemos que los éxitos son y probablemente seguirán siendo dominantes. Esa es la realidad que debe informar a los minoristas en su lucha por ofrecer a sus clientes un surtido satisfactorio y rentable. Y es el desafío inevitable para los productores. Las empresas que prosperarán son las más capaces de capitalizar los best sellers individuales.

Cuán apropiado es que la prueba de ello también se pueda encontrar en la literatura sobre gestión. A lo largo de 2006, Hyperion Books, que publica ficción comercial y no ficción para adultos, lanzó al mercado docenas de tapas duras originales. Para un puñado de ellos, gastó mucho en adquisición y marketing, esperando los beneficios que solo los éxitos de taquilla pueden proporcionar. Una fue la novela de Mitch Albom Por un día más, que se convirtió en la tapa dura más vendida de 2006. Otro era un título comercial que había engendrado una intensa guerra de ofertas. Hyperion estaba decidido a conseguirlo; Nueva York citó a un experto de la industria diciendo que «las mandíbulas golpean el suelo sobre cuánto pagaron». Todo el mundo lo reconoció como una apuesta de alto riesgo en un género de alto riesgo. Pero, en última instancia, dio sus frutos. Fue, por supuesto, La Larga cola.

— Escrito por Anita Elberse