¿Debería salvarse este equipo?

«Pasajeros, habla el capitán McMahon. Estamos anticipando una gran cantidad de turbulencias mientras nos dirigimos a las Montañas Rocosas, así que voy a encender la señal de abrocharse el cinturón de seguridad hasta que salgamos de esta mala racha. Gracias por tu paciencia».

Peter Markles hizo clic en el botón «guardar» y levantó la vista desde su portátil. Su mirada se desplazó de la pantalla azul pálida de la computadora al cielo azul sin nubes visible a través de la ojo de buey. «¿Parche difícil?» se preguntó. «Parece tan suave como el cristal». Las apariencias ciertamente pueden ser engañosas, dijo, antes de volver su atención a la computadora en la mesa de la bandeja. Peter estaba redactando un discurso para la celebración de esta noche; su equipo en Vigor Skin Care recibiría el premio más alto de la compañía por su desempeño. No importa que el equipo haya ido perdiendo fuerza lentamente. Esta noche, irían de fiesta. Mañana, Peter tendría que averiguar qué hacer.

Rejuvenecer el negocio

Cuando Peter tomó las riendas hace cuatro años, Vigor Skin Care era el perro dormido de la industria, produciendo una línea poco destacada de cosméticos, jabones y lociones para el cuidado de la piel que apenas se rompía año tras año. Vigor era una división de una de las mayores empresas de bienes de consumo envasados de América del Norte. Al principio, Peter no había sabido exactamente cómo salvar a la unidad de negocio abanderada —podía admitirlo ahora— solo que merecía un intento honesto. Después de todo, ¿no seguía siendo válida la misión original de Vigor, proporcionar productos seguros y saludables para el cuidado de la piel para toda la familia? Es cierto que la cartera de productos de la compañía no era tan elegante y moderna como algunos de los participantes recientes en el mercado, pero a Peter siempre le habían gustado los desamparados, y Vigor era precisamente eso.

Peter había pasado los primeros 15 años de su carrera con otra de las mayores empresas de bienes de consumo del país. Había sido contratado justo después de la universidad como vendedor del distrito y había pasado miles de horas conduciendo de cuenta en cuenta en el medio oeste superior. Durante su mandato en la empresa, fue dinamo: primero, fue nombrado gerente de cuentas nacionales, luego gerente de cuentas globales, y dos veces fue nombrado Vendedor del Año por una de las cadenas minoristas gigantes. Eventualmente, se convirtió en vicepresidente de división.

Años más tarde, a Peter le gustaba la emoción de cerrar el trato: dale un producto decente y siempre superaría sus objetivos de ventas. Prosperó en el campo, trayendo consigo al personal de ventas junior, ofreciéndoles consejos sobre cómo administrar cuentas difíciles, y animando al equipo cuando una venta crucial fracasó. Aunque Peter nunca había obtenido un MBA, su trabajo duro, su inteligencia callejera y sus habilidades con la gente compensaron con creces lo que le faltaba en los títulos avanzados. Los chicos corporativos pueden tener las credenciales, razonó, pero su instinto casi siempre tenía razón, y había desarrollado una reputación por aprovechar al máximo lo que se le dio y algo más.

Sin embargo, cuando llegó la oferta para dirigir Vigor Skin Care, Peter sabía que pondría a prueba todas sus habilidades. A primera vista, el desafío de Vigor no era diferente del que cada organización madura enfrenta eventualmente: ¿Cómo rejuvenece el negocio? Peter sabía que no podía simplemente impulsar productos que los clientes no querían, ni podía simplemente abrirse camino a través de la sede central exigiendo más recursos. No, el cambio de rumbo de la división requeriría disciplina, política y creatividad a partes iguales. No podía hacerlo solo.

Construir el equipo

Sandy Fryda, directora de marketing de Vigor desde hace mucho tiempo, fue la última persona a la que Peter esperaba acudir en busca de ayuda, especialmente porque Sandy parecía haber sido un importante contribuyente al desempeño desultorio de Vigor durante muchos años. Inicialmente, había vinculado a Sandy como uno de esos jugadores corporativos pulidos, sin el estómago para hacer movimientos audaces. Lo mejor que podía esperar sería la actitud defensiva de su parte; en el peor de los casos, tendría que pedirle que se fuera. Pero cuando Peter finalmente conoció a Sandy cara a cara, ella lo había sorprendido. En una reunión de desayuno que duró hasta el almuerzo, Sandy expuso con franqueza sus frustraciones y ambiciones para Vigor. «He estado esperando una oportunidad como esta», anunció Sandy, mientras le entregaba a Peter un gran archivo que contenía las campañas de marketing y las recomendaciones estratégicas que había redactado para apoyar el cambio de imagen de Vigor. Como Peter, Sandy creía que Vigor era una marca que vale la pena salvar. Pero la sede prestó atención a las divisiones solo cuando los problemas se convirtieron en crisis, explicó. Vigor necesitaba un forastero para revolver las cosas. «Soy genial entre bastidores, pero tú eres el tipo que puede salvar el día. Y además», dijo con un guiño, «sé dónde están enterrados los cuerpos. Te enseñaré los alrededores». Así empezó: Sandy ayudaría a Peter a navegar por las complicadas aguas de la sede. Pero ¿quién aportaría la visión creativa de la que carecía Vigor?

Josh Bartola, de treinta años, ya se había hecho un nombre por sí mismo como fundador de Snap, una pequeña empresa de cosméticos que atiende a jóvenes urbanitas de moda. Sin experiencia empresarial pero con mucha inspiración, Josh había convertido a Snap en el líder del mercado antes de que la compañía madre de Vigor lo comprara. Snap estaba a salvo en el camino hacia la rentabilidad, y Josh se había quedado como una especie de nómada en el laboratorio de investigación corporativa, ofreciendo consejos aleatorios y no solicitados a cualquiera que escuchara y, a veces, tropezaba involuntariamente en medio de una guerra territorial. Había pocas dudas de que Josh era un empresario salvajemente creativo, pero también era ingenuo y ferozmente independiente.

Un día, Josh irrumpió en la oficina de Peter, con botas Dr. Martens y una camiseta descolorida de Clash, interrumpiendo una reunión entre Peter y Sandy. «¡Lo tengo!» Josh declaró mientras abofeteaba la mesa. Durante una hora, se puso rapsódico sobre un posicionamiento completamente nuevo para Vigor Skin Care que abordaría el deseo de los consumidores de productos saludables y de moda. Josh había estado desarrollando un nuevo tipo de acondicionador para la piel que era totalmente natural, hipoalergénico y mejorado con vitamina E y protección UVA. El acondicionador sería perfecto no solo en los productos de cuidado de la piel existentes de Vigor, sino también como ingrediente de una nueva línea de cosméticos especialmente enriquecidos, desde limpiadores de piel hasta rímel y brillo labial. Josh ya tenía el nombre también: Ageless Vigor. Levantando sus aguas embotelladas en un brindis, Peter, Sandy y Josh, el «temible trío», como Josh los había apodado, se propusieron dar nueva vida a Vigor.

Creación de resultados

En los primeros días de Ageless Vigor, Peter bromeó diciendo que pasaba más tiempo con Sandy y Josh que con su esposa. Cuando Peter llegó a la oficina cada mañana, llegó a esperar que el primer mensaje de correo de voz del día, dejado tarde la noche anterior, fuera de Josh, describiendo con entusiasmo sus nuevas ideas para el empaque y la marca de Ageless Vigor. Minutos más tarde, Sandy solía llegar con dos tazas de café y una lista de los elementos de acción del día. La asombrosa habilidad de Sandy para anticipar la reacción de la sede corporativa y sacar al equipo de Vigor fuera de la línea de fuego cuando fuera necesario, resultó invaluable para Peter.

Actuando como asesor político principal y comandante de la sala de guerra, Sandy ayudaría a Peter a esbozar la estrategia de Vigor. Y justo cuando empezaban a sentirse abrumados por todas las tareas que tenían por delante, Josh irrumpió en la oficina de Peter con una pizza, un nuevo CD que mosto escuchar y prototipos de Ageless Vigor para que el personal los pruebe. Josh siempre estuvo lleno de entusiasmo y nuevas ideas, que le encantaba rebotar de Peter. «Dámelo directamente», exigiría. «¿Qué ideas tienen agua y cuáles están demasiado ahí fuera?»

Eran un equipo poco probable: Peter el creador de lluvia, Sandy el superviviente corporativo y Josh el visionario rebelde. Juntos eran más fuertes de lo que serían solos. De hecho, Peter creía que el equipo lo convirtió en un mejor líder. Al igual que la nueva crema antiedad de Vigor, el trío parecía prosperar con una fórmula misteriosa. «No sé cómo funciona», le había confesado Peter a Sandy, «pero así es». Y Peter no fue el único que se dio cuenta. El temible trío parecía haber sufrido una transformación, cada persona superaba sus habilidades, cada uno aprovechando al máximo lo que tenía que trabajar. No había forma de evitarlo: los últimos cuatro años —todas esas discusiones acaloradas, las interminables presentaciones, las decisiones directas— habían sido el momento de la vida de Peter, gracias en gran parte a Sandy y Josh.

Lidiar con las consecuencias

El avión se inclinó y guiñó un poco, cuando Peter volvió a hacer clic en «guardar». Por lo que cualquiera podía decir, la estrella de Vigor Skin Care seguía en ascenso, pero Peter sabía que la división había tropezado en los últimos dos meses, incluso si los números no lo reflejaban todavía. Un problema de fabricación significaba que el humectante Ageless Vigor más vendido llevaba tres semanas sin existencias. El equipo de ventas de Peter había pasado dos años consiguiendo que los minoristas clave llevaran la línea, e incluso un solo retraso podría tensar permanentemente esas relaciones. Su otra preocupación era que el lanzamiento de la segunda fase de los productos Ageless Vigor había sido más costoso y más lento de lo esperado. Solo dos tercios de la línea de productos habían llegado al mercado (por supuesto, con resultados fenomenales), pero el resto de la línea seguía atrasado meses por problemas con los proveedores y los controles de calidad. Peter ya había entrado en acción, trabajando con su director de fabricación para eliminar los problemas del sistema. El director de fabricación de Vigor parecía bastante contento por la atención, pero Peter encontró las reuniones un poco tediosas por toda su urgencia. Se perdió el proceso creativo de elaborar estrategias con su equipo y la energía que Sandy y Josh aportaron a la mesa.

De hecho, Peter estaba profundamente preocupado por la sensación de que sus aliados más cercanos, Sandy y Josh, parecían no tener nada de su gusto original a la hora de abordar este tipo de problemas del día a día. En cambio, solo parecían interesados en el «cielo azul», dando lugar a ideas descabelladas para el futuro. ¿Qué había pasado con el temible trío?

Peter estaba profundamente preocupado por la sensación de que sus aliados más cercanos, Sandy y Josh, parecían no tener nada de su gusto original a la hora de abordar los problemas del día a día relacionados con la distribución de Ageless Vigor.

En el último mes, más de algunos de los mensajes de voz que Josh dejó fueron para explicar por qué no podía reunirse con Sandy y Peter a su hora habitual. Siempre parecía salir corriendo a almorzar con ejecutivos de otra división de la compañía; claramente, Josh se sentía halagado por sus peticiones de consejo. Peter sospechaba que el interés de la división por Josh era algo más que casual. ¿Y por qué no? ¿Quién no se beneficiaría de tener a bordo a alguien como Josh? Vigor ciertamente lo había hecho, y ahora se estaba llevando a cabo una iniciativa en la sede para fomentar este tipo de polinización cruzada entre las unidades de negocio. Pero aún quedaba trabajo por hacer en Vigor, y Peter no tenía a otro Josh esperando entre bastidores. Si Peter quería quedarse con Josh, tendría que pelear en el cuartel general. Y eso, como Sandy le había enseñado, podría gastar un precioso capital político mejor desplegado en otra batalla. ¿Merecía la pena ese tipo de pelea Josh? ¿Vigor todavía necesitaba las hazañas de genio creativo que solo Josh podía proporcionar?

Como si las cosas con Josh no fueran lo suficientemente tensas, había Sandy de la que preocuparse. Peter sospechaba que se sentía agotada por el ritmo de los últimos cuatro años. Las horas habían sido largas, el trabajo intenso, y ahora Vigor había pasado a una fase diferente de su vida. Los días se habían vuelto más predecibles, los apiñamientos de madrugada eran menos frecuentes, y Peter no confiaba en Sandy tanto como una vez lo hizo cuando se trataba de administrar a sus superiores en el cuartel general. Peter había comenzado a escuchar de otros que Sandy estaba llegando tarde a las reuniones y no estaba devolviendo llamadas telefónicas o contestando correos electrónicos tan rápidamente como ella solía hacerlo. Si tan solo Sandy recuperara algo de su entusiasmo, tal vez el equipo estaría bien. Peter necesitaba una persona fuerte para aportar mayor previsibilidad a las operaciones de Vigor, y cuando Sandy estaba en su mejor momento, sin duda podía ocupar ese papel. Tal vez debería pedirle que dé un paso adelante para una nueva tarea. ¿O estaba lista para seguir adelante? Quizásél estaba lista para que ella se mudara. De una forma u otra, necesitaban hablar, aunque él no supiera muy bien lo que quería decir.

«Este es el capitán McMahon. Bueno, el control del tráfico aéreo dice que lo peor ha quedado atrás, así que voy a apagar la señal de abrocharse el cinturón de seguridad. Aterrizaremos en 40 minutos».

Con una mirada más por la ventana, Peter se aflojó el cinturón de seguridad. Sí, esta noche habría discursos, aplausos y brindis por el futuro. Pero mañana, Peter tendría que enfrentarse a la pregunta: ¿Debería tratar de mantener unido al equipo de producto de Vigor?

¿Debería Peter rescatar al equipo Vigor?

Marshall Goldsmith es un coach ejecutivo con sede en Rancho Santa Fe, California. Su último libro es Coaching para el liderazgo (Jossey-Bass, 2000).

El mundo de Peter Markles ha cambiado. La inspiración y la capacidad que le condujeron a su gran éxito en el pasado pueden ser muy diferentes de lo que se requiere para enfrentar sus desafíos futuros. Antes de que pueda volver a energizar Vigor, Peter probablemente tendrá que volver a energizarse haciendo algunas preguntas difíciles. La respuesta para el equipo de Vigor comienza con la autoindagación de Peter.

Primero, ¿Peter realmente quiere estar en Vigor Skin Care? Siempre le han gustado los desamparados, le ha encantado la emoción de cerrar la venta, pero parece encontrar tediosa la fabricación. A la edad de Peter, este es el momento de tomar decisiones. ¿Qué quiere de la vida? Si su pasión es seguir vendiendo y construyendo nuevas organizaciones, puede que esté en el lugar equivocado. Ahora podría ser un buen momento para que Peter se vaya. Podría dar paso a un gerente que ama la fabricación y que puede ser más adecuado para dirigir un negocio en maduración. Peter podría pasar a otro desafío que podría coincidir más con sus deseos y habilidades, y podría salir como ganador si se va ahora, mientras que Vigor Skin Care todavía está en alza.

«A la edad de Peter, este es el momento de tomar decisiones. ¿Qué quiere de la vida?»

Pero supongamos que Peter decide quedarse. Si Vigor va a ser su pasión, necesita encontrar entusiasmo en liderar un negocio más maduro. Necesita un aliado en la fabricación, por ejemplo, un asesor o un enlace en ese departamento para determinar cómo puede hacer la mayor contribución positiva al éxito de Vigor. Necesita comprometerse personalmente a hacer que el Vigor más maduro funcione, de la misma manera que se comprometió a crear el «nuevo» Vigor. Después de resolver estas preguntas por sí mismo, puede abordar sus preocupaciones con Josh Bartola y Sandy Fryda.

La idea de Peter de pelear con el cuartel general en nombre de Josh es una idea completamente inútil. Josh es un genio creativo que ya ha vendido una empresa. Está claro que salir adelante en la organización no es su principal objetivo. A una persona impulsiva como Josh no le van a decir qué hacer Peter, ni la organización ni nadie más.

Peter y Josh necesitan sentarse y discutir sus objetivos personales, los objetivos de Vigor Skin Care y el futuro de la empresa. ¿Pueden los desafíos de producto de Ageless Vigor seguir motivando a Josh? ¿Y cómo se puede utilizar mejor el talento de Josh? En última instancia, Peter necesita tener en cuenta los mejores intereses de Josh y los de la organización más grande.

Francamente, parece que Josh ya no tiene su corazón en Vigor Skin Care. Si este es el caso, Peter debería expresar su gran agradecimiento por todo lo que Josh ha contribuido a Vigor, y debería pedirle a Josh que continúe ayudándolo como amigo, consultor y asesor. Josh puede ser más adecuado para este papel menos formal y, si se le pregunta de la manera correcta, puede responder positivamente. En esta función de asesoramiento, Josh podría ayudar a Vigor Skin Care a resolver sus problemas y descubrir nuevas oportunidades de negocio. También podría centrarse en encontrar sinergias entre Vigor y la organización en general. Y los esfuerzos de polinización cruzada de la empresa matriz pueden facilitar a Josh aplicar su creatividad y gran entusiasmo a otras unidades de negocio.

Si Peter decide quedarse, es posible que aún pueda formar un nuevo equipo, con Sandy como miembro principal. El tercer miembro del equipo probablemente debería tener la misma pasión por la fabricación que Josh por la innovación y que Peter tiene por las ventas; esta persona podría convertirse en el director de COO Vigor. Sandy hizo un trabajo fantástico entrenando a Peter; ella podría reanudar ese papel, ayudando a este nuevo miembro del equipo de la misma manera. Juntos, pueden llevar a Vigor al siguiente nivel.

Nancy Bolonia es vicepresidente sénior de recursos humanos de Best Buy, con sede en Eden Prairie, Minnesota.

Peter reunió intuitivamente al equipo ideal para el lanzamiento inicial de Ageless Vigor; como resultado, el equipo recibirá el premio de mayor rendimiento de la compañía. Pero Peter puede estar sobrestimando el papel del equipo en el éxito futuro de Ageless Vigor y Vigor Skin Care en su conjunto. Puede que ya sea demasiado tarde para salvar al equipo; los problemas de fabricación que están surgiendo reflejan la necesidad de otras soluciones.

«Peter puede estar sobrestimando el papel del equipo en el éxito futuro de Ageless Vigor y Vigor Skin Care en su conjunto».

Los líderes deben estar atentamente en busca de indicios de que un miembro del equipo se ha desvinculado de un proyecto y deben tomar precauciones. Por ejemplo, Peter podría haber intervenido antes y evitar que Sandy se quemara en el trabajo dándole un descanso o consiguiéndole algún apoyo de respaldo. Sandy también necesita aceptar cierta responsabilidad por marcarse el ritmo y manejar el estrés; podría haber alertado a Peter si pensara que necesitaba más ayuda. Ahora, el agotamiento corporativo de Sandy puede estar demasiado avanzado para revertirse lo suficientemente rápido para la segunda fase de Ageless Vigor.

Mientras tanto, Josh sigue una trayectoria diferente: su atención ya está desviada. Y su personalidad no parece adecuada para las rutinas predecibles en las que Vigor se ha instalado. Tener a otro Josh «entre bastidores» no es realista, así que Peter debería haber anticipado el aburrimiento final de Josh con el proyecto y haber establecido formas de aprovechar las contribuciones de Josh después de haber seguido adelante. En cambio, la inacción de Peter ha dejado vulnerable al proyecto Ageless Vigor.

Incluso si Sandy y Josh siguen invirtiendo en el proyecto Ageless Vigor, Peter debería preguntarse si tienen las habilidades necesarias para la siguiente etapa del ciclo de vida de Vigor Skin Care. Los problemas que surgen indican que no es así: productos agotados, costes y retrasos inesperados y problemas con los proveedores: todos son desafíos predecibles cuando una empresa madura comercializa nuevos productos. Pero parece que se están acumulando rápidamente y podrían abrumar el impulso de Vigor.

Peter no anticipó estos desafíos y no tomó las medidas correctivas apropiadas porque pudo haber dependido indebidamente del equipo. Si hubiera dedicado varios equipos multifuncionales a gestionar los diversos procesos involucrados en sacar Ageless Vigor por la puerta, como la fabricación y el inventario, podría tener menos problemas ahora.

En lugar de aconsejar a Peter que rescate al equipo, le sugiero que reorganice Vigor Skin Care para incluir «integradores», líderes de equipo que supervisan los equipos de trabajo interdisciplinarios. Estos equipos colaborativos necesitan gestionar y coordinar la ejecución de los planes de negocio dentro de los departamentos responsables de la producción integral de los productos de Vigor. Al utilizar estos equipos de trabajo, Peter puede dinamizar a su personal y animar a otros a asumir roles de liderazgo. Peter seguirá necesitando especialistas creativos y estratégicos, por lo que Sandy y Josh podrían servir como consejeros internos o como patrocinadores ejecutivos.

Peter también necesita posicionar Ageless Vigor como el vehículo y la plataforma para el rejuvenecimiento de su cartera de productos por parte de la empresa. El momento es perfecto para lanzar esta iniciativa, justo después de la ceremonia de entrega de premios, mientras que el proyecto tiene una gran visibilidad y una opinión pública positiva. El plan de negocios de Peter debería ampliar la posición de Ageless Vigor como campo de pruebas estratégicamente agresivo y con muchos recursos para líneas de productos dirigidas a grupos de clientes nuevos o en expansión. No solo es una forma viable de captar una creciente cuota de mercado, sino que también ayudaría a Peter a atraer a empleados de alto potencial en toda la empresa que están deseosos de beneficiarse de la polinización cruzada que defiende la sede corporativa.

De esta manera, la lluvia de Peter puede tener más impacto que durante sus viejos tiempos de cerrar una venta en el campo.

Martín Puris es el fundador y ex presidente de la agencia de publicidad Ammirati Puris Lintas. También fundó New Things, un grupo de capital de riesgo con sede en Nueva York centrado en start-ups inalámbricas. Es autor de Regreso: Cómo siete directores ejecutivos directos dieron la vuelta a las empresas problemáticas (Random House, 1999).

Vigor Skin Care está en transición, pero eso no debería ser motivo de pánico. Las transiciones no son inusuales, son inevitables. La pregunta no es si vas a chocar con algunos baches de velocidad, sino qué tan bien los manejarás. Si bien ciertamente admiro el hecho de que Peter está despierto y sensible al reflujo y flujo de su negocio, no estoy seguro de admirar su disposición a despedir dos de las tres razones del éxito de su marca: Sandy y Josh. Eso sí, no soy ni particularmente sentimental ni miopamente leal, y admito haber despedir a mi parte de gente a lo largo de los años. Simplemente creo en el valor de las grandes alianzas creativas con una convicción que roza lo religioso.

Cuando Peter aterrizó en Vigor Skin Care, tuvo la mayor suerte de descubrir no uno, sino dos socios enormemente dotados. Renacidos por la llegada de Peter, Sandy y Josh se convirtieron en estrellas. Peter se convirtió en el líder de un equipo formidable. Y, según su propio juicio, ese equipo colaboró para lograr cosas que ninguno de los tres podría haber hecho por su cuenta.

El equipo de Vigor saludaba cada día con fuego en los ojos. Sin darse cuenta (o no impresionado) de todas las cosas que no se podían hacer, el equipo las hizo. Sandy mantuvo a raya los trajes del cuartel general y funcionó como el alter ego de Peter. Josh proporcionó la poesía, los saltos creativos, el genio. Como líder del grupo, Peter encontró la grandeza, y permitió que Sandy y Josh la encontraran en sí mismos. Qué maravilloso, qué productivo y qué raro. Vigor Skin Care salió de las cenizas. Cuatro años de éxito dramático, y ahora, enfrentándose a una mala racha durante los últimos dos meses, Peter contempla inexplicablemente desechar el «temible trío».

Podría ser que Peter sea un héroe accidental. En un momento revelador, admite que no entiende la misteriosa fórmula que le da magia al equipo Ageless Vigor. Esta falta de comprensión podría ser la falla fatal de Peter. Mientras rumian encubiertamente —eligiendo no comunicar sus preocupaciones a sus socios— Sandy y Josh vuelven al aburrimiento anterior a Peter. ¿No es eso lo que hacen las personas talentosas cuando no tienen inspiración?

No se requiere una visión inusual para ver que el problema en Vigor Skin Care es un problema de liderazgo combinado con una depresión aguda posterior al juego. Pero esta historia no tiene por qué tener un final sombrío. Peter ya tiene muchas de las cualidades de liderazgo necesarias para encabezar un equipo formidable, que son muy diferentes de las técnicas de gestión más mundanas necesarias para simplemente pastorear a un grupo mediocre de un cuarto a otro hasta la muerte. Sus primeros cuatro años en Vigor y su trayectoria general en los negocios lo confirman. Ha demostrado que tiene buen ojo para el talento. Puede galvanizar a grupos dispares de personas talentosas. Ha fomentado el pensamiento creativo y ha reducido el tamaño del gran hombre del saco, el fracaso. Proporcionó el sueño que inspiró el renacimiento de toda una empresa y fomentó el tipo de ambiente vibrante que permitió que la creatividad floreciera. Ah, pero ¿qué pasa cuando las pasiones iniciales se han satido y la misión se ha cumplido? ¿Cuándo el sueño y el enemigo no están claros, y cuando los empleos amenazan con convertirse en solo «trabajos»?

«No se requiere una visión inusual para ver que el problema de Vigor Skin Care es un problema de liderazgo combinado con una depresión aguda posterior al juego».

Las técnicas sofisticadas de gestión empresarial no son lo que se necesita aquí. El desafío claro y actual de Peter es volver al pozo en busca de más inspiración. Si fuera él, lo primero que haría mañana por la mañana sería colgar un cartel en la pared de mi oficina que diga: «Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros». Cuando terminara de colgar el cartel, levantaba el teléfono y llamaba a Sandy para ver si traía un par de tazas de café y Josh. Luego cerraba la puerta, apagaba el teléfono y hablaba con ellos durante mucho tiempo.

John R. Katzenbach es fundador de Katzenbach Partners en Nueva York, una firma especializada en liderazgo, equipo y desempeño laboral. También es ex director de McKinsey & Company. Su libro más reciente es La disciplina de los equipos (John Wiley & Sons, 2001).

Quizás la pregunta no sea «¿Debería salvarse este equipo?» sino más bien «¿Cómo podemos garantizar el rendimiento correcto del equipo a partir de ahora?» Si bien algunos pueden ver al grupo de Peter como un equipo poco probable, creo que es bastante típico de los tipos de equipos que se ven en empresas, startups y cambios exitosos de unidades de negocio. Las personas tienen éxito en los equipos porque hay un desafío de cambio convincente y centrado, no una química mística o un deseo ardiente de trabajar juntos. Las personas actúan en equipo porque a menudo es la única forma de hacer el trabajo. Desafortunadamente, después de que el equipo de Vigor superó su desafío inicial de cambio de rumbo, surgió un conjunto diferente de problemas. A menos que Peter cambie su enfoque de liderazgo para reflejar esos nuevos desafíos, descubrirá que ya no tiene el tipo de equipo adecuado para el trabajo.

Por supuesto, Peter podría aplicar el principio de «Chainsaw Al» de reemplazar su equipo actual por uno completamente nuevo. Pero eso simplemente desperdicia talento en un momento en que hay poco que desperdiciar. Es mucho mejor reconocer que un desafío que fue mejor atacado por un grupo pequeño ahora probablemente requiera varios esfuerzos de resolución de problemas, tanto de diferentes tipos de equipos como de personas que no son equipos. Peter debería centrar la atención en cuatro cosas.

En primer lugar, necesita redefinir el objetivo de rendimiento de Vigor Skin Care. Ya no se puede abordar eficazmente como una tarea de cambio enfocada para tres personas. Los grupos de liderazgo que sobresalen en el desempeño del equipo dividen conscientemente sus tareas y prioridades en dos grupos: aquellos que requieren un disciplina de rendimiento de un solo líder y aquellos que requieren un disciplina de rendimiento del equipo real.

La disciplina de líder único significa que un líder claro responsabiliza a cada miembro individualmente de las tareas asignadas y los resultados esperados. La disciplina del equipo real significa que el equipo establece colectivamente sus tareas y los resultados esperados, y todos los miembros se responsabilizan mutuamente. Lo que es más importante, en la disciplina del equipo real, el rol de liderazgo puede cambiar según la tarea que se realice. Por ejemplo, si el grupo de Peter hubiera practicado la disciplina del equipo real, Sandy habría asumido el papel de liderazgo cuando el grupo estaba lidiando con un problema de marketing. Peter se habría convertido temporalmente en un miembro trabajador del equipo, sin renunciar a su autoridad formal. Tanto la disciplina de un solo líder como la del equipo real son importantes para lograr un desempeño de liderazgo equilibrado.

En segundo lugar, Peter necesita encontrar personas que puedan aportar habilidades adicionales al grupo de liderazgo. El temible trío ya no tiene todas las capacidades que Peter necesita. Y puede ser que Josh o Sandy puedan hacer un mejor uso de sus habilidades en otros lugares de la empresa. Eso no significa necesariamente que ninguno o ambos no puedan ser valiosos para Peter, pero también necesitará perspectivas adicionales de otros miembros del equipo. El temible trío necesita abrirse a un grupo de talentos más grande.

En tercer lugar, Peter necesita utilizar configuraciones flexibles de subgrupos. Así como el desafío de rendimiento de la empresa ahora debe redefinirse, también deben redefinirse los esfuerzos de sus equipos en torno a este nuevo desafío. El dinámico mundo empresarial actual invariablemente clama a los subeequipos y otras unidades de rendimiento flexibles. Por lo tanto, Peter necesita ser más ingenioso para desarrollar la combinación adecuada de talentos y habilidades para abordar las cambiantes prioridades de la empresa.

«Peter necesita ser más ingenioso para desarrollar la combinación adecuada de talentos y habilidades para abordar las cambiantes prioridades de Vigor Skin Care».

Por último, Peter necesita aplicar el enfoque correcto en el momento adecuado. El desempeño del equipo requiere un conjunto de comportamientos disciplinados en lugar de un estilo de liderazgo místico o química de membresía. La disciplina de desempeño de un solo líder es tan importante y valiosa como la disciplina de desempeño del equipo real en cualquier grupo de liderazgo. Si Peter favorece instintivamente —en lugar de seleccionar conscientemente— uno sobre el otro, no se dará cuenta del potencial de desempeño de su grupo. Un esfuerzo de liderazgo equilibrado utiliza equipos reales, grupos de líderes individuales e individuos ingeniosos para sacar el máximo provecho.

— Escrito por Hollis Heimbouch