Debate en Wickersham Mills

Acerca de este artículo

La sucesión en la dirección es un problema recurrente y, a menudo, difícil en las organizaciones modernas, sin importar su tamaño. Este estudio de caso, publicado por primera vez en la edición de mayo a junio de 1960 de HBR, dramatiza ese problema de una manera siempre fresca.

De vez en cuando, de los miles de artículos que hemos publicado en 64 años, seleccionamos un artículo que ha perdurado y lo reimprimimos como un «clásico». Debe tener al menos 15 años y conservar la misma punta y fuerza que cuando apareció por primera vez. Los temas presentados y el diálogo en torno a la cuestión de la sucesión en Wickersham Mills son tan pertinentes hoy como lo eran cuando se publicó el artículo hace 26 años.

Esperamos que no solo esté de acuerdo con nuestra admiración por este caso, sino que también elija a la persona que considere más adecuada para dirigir esta empresa. Los resultados de las votaciones de 1986 aparecen al final del artículo, junto con un comentario de Abram Collier. Su mirada retrospectiva incluye un análisis de los resultados de las votaciones de 1960.

Por cierto, salvo algunos cambios de estilo tipográfico, vamos a volver a imprimir el artículo exactamente como lo imprimió HBR en 1960, a pesar de que contiene algunas anomalías causadas por el paso del tiempo y los cambios de actitud. Por ejemplo, la pérdida de medio millón de dólares «en tan solo nueve años» es motivo de preocupación, y un personaje comenta que es necesaria una explicación «en beneficio de las mujeres» presentes.

Ilustración de Katherine Mahoney.

El editor

Como intrusos, a menudo nos sentimos culpables, a pesar de que nuestra intrusión está totalmente autorizada. Al entrar en una oficina cuando su ocupante habitual está ausente, estamos inquietos y tensos. Esta conducta es aún más notable cuando sabemos muy bien que el ocupante no regresará, que está muerto.

Con tal sensación de intrusión vemos cómo se abre el telón de la oficina de David Wickersham, hasta hace poco presidente de Wickersham Mills. Pero ahora nos damos cuenta de que no estamos solos como intrusos. Están presentes los ocho miembros de la familia Wickersham y un invitado que desempeñará un papel importante en la junta especial de accionistas que está a punto de comenzar. El objetivo de esta reunión es elegir un nuevo presidente y así determinar el futuro de la organización.

Con tal sensación de intrusión vemos cómo se abre el telón de la oficina de David Wickersham, hasta hace poco presidente de Wickersham Mills. Pero ahora nos damos cuenta de que no estamos solos como intrusos. Están presentes los miembros adecuados de la familia Wickersham y un invitado que desempeñará un papel importante en la junta especial de accionistas que está a punto de comenzar. El objetivo de esta reunión es elegir un nuevo presidente y así determinar el futuro de la organización.

Son visibles muchas reliquias del pasado, tanto inanimadas como no. En una esquina hay una capota enrollable, que sin duda usó algún ejecutivo hace medio siglo. Detrás de la gran superficie plana de madera de teca hay una silla con respaldo alto, que se evita con cuidado por el mudo respeto a la persona fallecida recientemente. En las paredes hay retratos de cuatro exejecutivos, miembros de otras tantas generaciones. Desde una ventana se ve la presa y la cascada del río Nobscott y una esquina de la hilandería.

En el reparto están los accionistas:

Alfred Wickersham (hijo mayor del fallecido presidente).

David Wickersham, Jr. (hijo menor del fallecido presidente).

Benjamin Hall (primo de los Wickershams).

Charles Hall (el hermano menor de Benjamin).

Sra. Sarah Wickersham (viuda del fallecido presidente).

Sra. Alice Martin (tía de los Halls).

Samuel Weber (primo de los Wickershams y los Halls).

Srta. Elizabeth Weber (hermana de Samuel).

También está presente el Dr. Willis B. Morgan, profesor de una escuela de administración de empresas cercana, al que se le ha pedido que presida la reunión especial. El profesor, tras haber sido presentado y recibido por David, Jr., ahora se pone de pie para iniciar el proceso.

Profesor Morgan: Gracias, señoras y señores. No hace falta decir que me alegro de estar aquí y de ayudarlo en todo lo que pueda. Conocí a David cuando era uno de mis alumnos y he aprendido algo de él sobre la historia y los problemas de su empresa. Sin embargo, permítame dejar claro de inmediato que no estoy aquí como experto en el negocio textil sino como moderador de estas elecciones.

Se ha reunido en esta oficina para decidir qué hacer con los molinos de Wickersham. El entendimiento es que cada uno de los principales accionistas (Charles, Benjamin, Alfred y David) tendrá la oportunidad de expresar sus puntos de vista sobre este problema básico. De este grupo, espero que hoy elija al nuevo presidente de la empresa para que suceda al buen hombre que perdió hace poco, una tarea difícil.

Por lo tanto, permítanme tomarme la libertad de pedirles a cada uno de ustedes, jóvenes, que expresen con franqueza su filosofía empresarial. ¿Para qué trabaja Wickersham Mills? Si fuera presidente, ¿cuáles serían los objetivos de la empresa? Está claro que todos los accionistas tienen derecho a saber qué metas y objetivos perseguirá el hombre que será casi el único responsable de proteger su herencia.

«Todos los accionistas tienen derecho a saber qué metas y objetivos perseguirá la persona que será casi la única responsable de proteger su herencia».

Sin embargo, antes de empezar con la conversación, sería buena idea que revisara brevemente lo que sé sobre estas fábricas y los hombres que las han dirigido. Espero que complete cualquier dato importante que me haya perdido.

Sra. Sarah Wickersham: ¿Quiere hablar más alto, señor? (buscando apoyo) ¿Por qué la gente ya no habla?

Morgan(sonriendo): Con gusto, Sra. Wickersham.

Bien, según tengo entendido la historia, el primer molino se estableció aquí alrededor de 1848. El capital lo aportó un grupo de financieros de Boston; sin embargo, el verdadero comienzo provino de la imaginación y el impulso de Alfred Wickersham. «El viejo Alfred», como lo llama, llegó a este país desde Manchester, Inglaterra, de niño. Fascinado por el negocio textil, decidió que algún día construiría, sería propietario y dirigiría su propia empresa. Empezó con una pequeña planta, fabricó artículos de algodón de alta calidad, prosperó enormemente durante la Guerra Civil, canceló rápidamente sus préstamos y se convirtió en un hombre importante, no solo a nivel local sino en el estado. Cuando fue elegido gobernador en 1870, su hijo, Benjamin, pasó a ser el director interino de las fábricas; pero hasta su muerte una década después, el viejo Alfred siempre fue una fuerza dinámica en el negocio.

Seguro que he echado de menos a algunas de las señoras, pero he puesto en la pizarra los nombres y las fechas de los miembros de la familia que más han tenido que ver con la historia de Wickersham Mills.(Hace referencia al cuadro genealógico de la prueba I) Como puede ver, las cifras que aparecen después de cada nombre representan el porcentaje de acciones ordinarias que es propiedad de la persona.

Anexo I Árbol genealógico de Wickersham

El control del negocio ha pertenecido a la familia durante más de 100 años. Como resultado de la muerte de David, padre, a principios de este mes, cada uno de ustedes, jóvenes, tiene la misma participación en el negocio; sin embargo, cada uno de ustedes tiene un puesto independiente y un ingreso externo. Esta situación le da una libertad considerable para decidir qué hacer con el negocio. Puede mantener su empresa en marcha o puede venderla a cualquiera de las otras empresas; el precio que consiga no hará ni arruinará a ninguno de ustedes. Si decide seguir adelante, sus propósitos y objetivos deberían definirse para que los tengan en cuenta los accionistas. También querrán saber qué políticas generales seguirá para lograr sus objetivos. También sería útil para este propósito que nos informara sobre sus propias carreras, para ponernos a todos al día.

(Hace una pausa un momento.)

Desde el ataque al corazón de David, padre, en 1956, ha visto venir este problema y estoy seguro de que se ha dado cuenta de que unas elecciones como las de hoy eran inevitables. Así que emprendamos nuestra tarea con sinceridad y buen humor,(enérgicamente) Alfred, ¿quiere empezar?

Alfred Wickersham: Con mucho gusto, profesor. Antes de empezar, permítame decir que me alegro de que pueda acompañarnos hoy. Aunque me doy cuenta de que no puede tomar esta decisión por nosotros, sus comentarios nos serán de gran ayuda.

Acerca de mis antecedentes, no hay mucho que decir, excepto que me licencié en ingeniería mecánica —eso fue en 1937— y ahora soy ingeniero jefe de diseño de Textile Machinery Company. En los últimos años, mi trabajo se ha dedicado en gran medida a la supervisión, por lo que no he tenido tanto tiempo como me gustaría diseñar yo mismo. Como ejecutivo, mi formación en ingeniería me pareció bastante inadecuada, por lo que recientemente he dedicado mucho tiempo a estudiar los problemas de las organizaciones empresariales en general. Creo que si estudiáramos los problemas de la organización con la misma intensidad que estudiamos los problemas de ingeniería, podríamos encontrar mejores respuestas de las que se han encontrado hasta ahora.

Creo que este negocio, señoras y señores, o cualquier negocio, de hecho, es el medio de transformar una idea en realidad. Una organización empresarial se crea en la mente de los hombres, especialmente en la mente de los hombres que tienen la imaginación, el impulso, la inteligencia para poner en práctica sus ideas.

Una vez creada, una organización parece tener una existencia independiente de quienes la forman. Hoy, por ejemplo, nadie que trabajaba para Wickersham Mills formaba parte de la organización hace 50 años; sin embargo, la empresa es esencialmente la misma organización. Desde su fundación, los gerentes y los hombres individuales han ido y venido, se han levantado y derribado edificios, se han instalado nuevos husillos y telares y se han tirado los viejos. A lo largo de todos los cambios, la esencia de la organización no ha cambiado; milagrosamente, parece que ha conservado la identidad que le dio el viejo Alfred.

En este sentido, una organización empresarial no es diferente de un regimiento en combate. Un tercio del regimiento puede ser aniquilado en cada uno de los seis días de combate, de modo que todo el personal entregue más de 200%, pero el regimiento, con su sentido de identidad, permanece. Su historia, sus tradiciones, su determinación de ser ella misma no solo perduran en muchas mentes diferentes, sino que se impresionan y cambio las mentes de los hombres que de vez en cuando pasan a formar parte de ello.

Samuel Weber(levantando la mano): ¿Alguien puede meterse en esto?

Alfredo: Claro que sí, Sam.

Morgan: Por supuesto. Vamos a ser bastante informales y, si hay algún punto que a alguno de ustedes le parece poco claro, pregunte. Sé lo importante que es esta decisión.

Sarah: Lo harán todos por favor ¿hablar más alto?

Alfredo: Sí, madre. ¿Cuál es la pregunta, Sam?

Samuel: Simplemente no entiendo cuando dice que una organización no cambia realmente. Puede que no sea Einstein, pero seguro que esta fábrica no es la misma organización ahora que en los días del viejo Alfredo.

Alfredo: Tiene razón, Sam, por supuesto. Pero no es precisamente lo que quiero decir. No quiero decir que una organización no cambie. Cambia, de forma natural, tanto como cambia una persona. Su experiencia, sus éxitos y sus fracasos tienen un efecto en la esencia de la organización. Se recuerdan; sirven como ideales que hay que buscar o errores que hay que evitar. Pero Wickersham Mills, aunque ha cambiado, también ha sobrevivido, Sam, y la supervivencia no se debe a una estrella en el cielo sino al coraje, la imaginación, la voluntad y, sobre todo, el esfuerzo de los hombres que han formado la empresa. Estos hombres nunca olvidaron los ideales que el viejo Alfred implantó. Otras fábricas huyeron a otros lugares; muchas fracasaron; muchas evitaron la huida y el fracaso al fusionarse con organizaciones más grandes y dominantes. Sin embargo, Wickersham, a lo largo de los años, nunca ha dejado de fumar ni ha perdido su identidad.

Supongo que sabe tan bien como cualquiera, Sam, que cuando el viejo Alfred llegó a las costas del Nobscott, solo tenía suficiente crédito para comprar equipo, una opción en el viejo molino y una visión. Me han dicho que era un viejo codger obstinado. Escuchaba a un hombre de la fábrica, le hacía una o dos preguntas y, luego, emitía una orden breve. Nunca cambió de opinión. Terco, duro, insensible, así es como lo llamaba mucha gente. Pero también lo llamaban justo y justo, porque nunca se supo que faltaba a su palabra. Quería una fábrica que produjera productos de primera calidad. Exigió un buen trabajo a sus trabajadores y un precio elevado a sus clientes. El impacto de su visión y su personalidad aún existe.

No digo que el viejo Alfred lo tuviera fácil. Hizo un montón durante la Guerra Civil, pero perdió mucho en el pánico que siguió. Se enfrentó a la quiebra tantas veces que entendería fácilmente nuestros problemas en los últimos años. Quizá nunca haya oído hablar de las fibras sintéticas, pero entendería los problemas que tenemos al mezclar poliéster con algodón. Hace cinco años, tras el huracán de 1955, cuando el Nobscott se desbordó y arruinó 40% de nuestra capacidad de husillo y de la mayoría de las centrales eléctricas,$ 250.000 se fueron por el desagüe. Este episodio le habría recordado al viejo Alfred al incendio del invierno de 1879, que destruyó el edificio norte. Aunque tenía 74 años entonces, no dudó en reconstruir; y me alegra decir que papá no dudó en 1955.

Me parece que toda organización digna de ese nombre se basa, y debe basarse, en la imaginación y el coraje, las cualidades esenciales del espíritu humano. Muchas empresas se crean con el respaldo de un cerebro inteligente, a veces incluso con una patente de inteligencia. Pero a menos que también tengan carácter (por carácter me refiero a la capacidad de tomar decisiones acertadas basadas en la imaginación y el coraje), no duran.

Samuel(agitadamente): ¡Espere, Alfred!

Alfredo(con calma): Muy bien.

Samuel: Esta historia y esta filosofía pueden estar bien para los tontos, pero ¿qué tiene que ver con el precio de la tela?

Alfredo: Puede que se pregunte dónde caben todas estas ideas en nuestras fábricas. Llevamos cuatro generaciones hilando y tejiendo tejidos de algodón fino y, personalmente, no veo por qué no podemos continuar, si—observe si… instalamos una nueva dirección que no solo tenga el carácter, en el sentido que quiero decir, sino también la autoridad y la capacidad de tomar decisiones importantes relacionadas con la esencia misma de la empresa. Este negocio no puede continuar si es propiedad ausente o la dirección del comité. El hombre que dirige nuestra empresa, como el viejo Alfred, debe tener las manos libres, una participación personal en las ganancias y el derecho a cambiar las políticas de la empresa en la medida que considere necesaria para que la empresa sea más fuerte y eficaz.

Samuel: ¡Pero, Alfred!

Alfredo(ignorando a Samuel): La fuerza y la eficacia no deben medirse por la producción, los beneficios o el empleo. Las cifras pueden ser impresionantes, pero a menudo son engañosas. No, la verdadera fortaleza de una empresa se encuentra en su espíritu interior, su ímpetu, su moral esencial y su fibra moral. Con estas cualidades básicas, cualquier empresa puede marcar un verdadero rumbo y puede cambiarlo cuando lo necesite. Si tiene estas cosas, es probable que también tenga un capitán que sepa lo que hace, que distinga entre lo puro y lo de mala calidad y que asuma toda la responsabilidad de su etapa del viaje.

Ojalá tuviera una nueva visión o técnica que describir hoy, pero no la tengo. Sin embargo, estoy dispuesto a encargarme de la tarea de recrear los molinos de Wickersham, si está de acuerdo. Yo no aportaría a mi trabajo fórmulas panacea, sino un liderazgo vigoroso y experimentado.

Si decide que me quiere, necesitaría que entendiera claramente que cada uno de ustedes me daría la opción de comprar sus acciones a un precio igual al doble de su valor contable actual, en cualquier momento de los próximos diez años. Mientras tanto, debo tener la libertad de prometer el crédito de la empresa en la medida que considere necesario, para determinar su política de dividendos, vender la planta y mudarme a otro lugar, cambiar nuestros productos aquí, incluso para cambiar el tipo de negocio.

Estos términos pueden sonar exagerados. Pretendo que lo sean. Este negocio no funcionará solo ni las respuestas se encontrarán en una máquina de calcular. Implica evaluaciones y decisiones humanas sobre los problemas. Nunca podrá estar seguro de que tiene razón, pero debe tomar las decisiones rápidamente y tener la confianza de que lo que está haciendo es correcto. Puedo proporcionar este liderazgo, pero no si tenemos que celebrar una reunión municipal cada vez que hay que tomar una decisión. Señoras y señores, ahí está.

Morgan: Gracias, Alfred. ¿Hay alguna pregunta?(Hace una pausa.) ¿No? Bueno, Benjamin, ¿hablará ahora?

Benjamin Hall(creciente): Vale, profesor, gracias. Me siento un poco extraño hablar después de Alfred. No sabía que era tan jodidamente elocuente. Un par de veces allí casi quería aplaudirlo, pero tenía miedo de que perdiera el equilibrio con la jabonera.(Sonríe con ironía.)

De hecho, estoy de acuerdo con mucho de lo que dijo Alfred, especialmente con la parte sobre el viejo Alfred. La verdad es que era un viejo S.O.B., ¿no? Puede que lo haya sido incorrecto, pero nunca estuvo en duda. Pero no cree realmente todo eso de capitanes y reyes, ¿verdad? Recuerdo que se supone que Emerson dijo algo acerca de que una organización es la sombra de un gran hombre; sin embargo, Emerson pasó de moda hace 50 años. Pero ahora a los negocios.

Como ha pedido, profesor, expresaré mi opinión sobre el futuro de la empresa y le contaré un poco más sobre mi trayectoria. Charles y yo pertenecemos al bando de la familia Hall, que no es de Wickersham. Nuestro padre era artista; tanto él como mi madre murieron cuando éramos pequeños, y nuestra abuela nos crió con historias heroicas sobre el viejo Alfredo y su hermano, Benjamin, que me dio su nombre. Nos hicieron sentir un fuerte parentesco y orgullo, tanto por los Wickershams como por las fábricas que dirigían. Aunque Charles y yo tenemos 30% de las acciones desde 1927, cuando la abuela murió, David, padre, siempre lo hizo claro, muy claro, Debo añadir que nuestra propiedad accionaria era no que se equipare con toda su responsabilidad.

Así que, de universitario, trabajaba en la fábrica durante los veranos; luego, después de obtener mi máster en Economía en 1935, trabajé a tiempo completo durante poco más de tres años. Disfruté de esos años y aprendí mucho. Pero en el verano de 1938, me puse nerviosa y me fui a Nueva York. Conseguí un trabajo en una de las primeras firmas de consultoría de gestión y desde entonces he seguido trabajando como consultor.

Durante los últimos 22 años, he conocido íntimamente más de 100 empresas y he trabajado al menos en otras tantas. Cuanto más las veo, menos seguro estoy en lo que respecta a las generalizaciones. Me acuerdo de la vieja sierra: todas las generalizaciones son falsas, incluida esta. Pero hay una cosa de la que estoy bastante seguro: los días en que un negocio podía estar dirigido por un hombre, o incluso por unos pocos hombres, han pasado si, de hecho, alguna vez estuvieron aquí.

Yo, por mi parte, me pregunto si el viejo Alfred fue realmente el gran hombre del que hablamos ahora. Sospecho que si conociéramos los hechos, descubriríamos que la fábrica estaba dirigida realmente por un superintendente inteligente, unos cuantos buenos capataces y algunos trabajadores bastante concienzudos, no muy diferente a partir de ahora. Algunas de esas personas sin duda le tenían miedo al viejo; otras ignoraron su farol y su fanfarronería. El molino funcionó a pesar de él, no por su culpa. Estuvo en la política la mayor parte de su vida, y me parece recordar que incluso se habló de una amiga en Boston.

Sra. Alice Martin(irritado): Benjamin, me sorprende que mencione algo así. Nunca hubo ni una palabra de verdad en ello.

Benjamín: Vale, tía Alice, haz lo que quieras. Bueno, debería aprovechar mi turno para decir lo que realmente creo que es un negocio.

En mi libro, una empresa no es el «medio de transformar una idea en realidad». Una empresa es un proceso, un organismo vivo. Al igual que los organismos vivos individuales, tiene muchas partes y muchas funciones.

La gestión en un organismo empresarial se corresponde crudamente con el cerebro del individuo. Es un centro de intercambio de información, la fuente de la mayoría de las instrucciones, pero no de todas, que se envían a los miembros interinos. Es una parte importante del organismo, quizás incluso la parte más importante, pero las demás partes también son esenciales. El ojo que ve desempeña, en esencia, una función tan importante como el cerebro que registra lo que ve el ojo. No tiene sentido debatir la importancia relativa de las partes, ya que si al organismo empresarial le va bien o mal depende de que todas las partes funcionen juntas de manera eficaz. Formación, disciplina e incentivos: estos son los ingredientes que permiten a una empresa funcionar de forma eficaz, sobrevivir y crecer.

Una vez que acepte esta premisa básica, se sacarán muchas conclusiones de forma natural. Esta fábrica se dedica a convertir algodón y fibras sintéticas en tela. Hacemos gasa, crepé, batista, oxford y tela ancha. La tela se vende entonces a convertidores, que la utilizan en prendas de vestir y camisas. Y nuestro problema es unir algodón crudo y materiales sintéticos con máquinas y mano de obra con el fin de producir telas vendibles.

Si revisa los procedimientos aquí, como lo he hecho en los últimos días, verá que el problema es básicamente de programación. No puede permitir que máquinas caras y mano de obra cara trabajen como locos un minuto en unos cuantos pedidos pequeños de tela y luego ir holgazaneando hasta que lleguen los siguientes pedidos y provoquen otra crisis. Ahora mismo estamos tejiendo 70 telas diferentes en 405 telares, pero no tenemos pedidos superiores a los tres meses y no garantizamos el volumen de negocio después de eso.

Además de lograr un equilibrio correcto de la fábrica, se deben revisar detenidamente todos los procedimientos internos. En el departamento de cartas, los rompedores y recogedores funcionan un turno diario, mientras que las cartas funcionan tres. Los telares de cajas suelen utilizarse hasta su capacidad máxima, pero los telares lisos rara vez se utilizan todos. Estas circunstancias solo hacen hincapié en nuestro problema: mejorar el proceso básico del negocio.

Esto también requiere otras mejoras. Mi tío abuelo, Benjamin, fue uno de los primeros hombres en estudiar el sistema de incentivos y en darse cuenta de su impacto en la producción. Anticipó bastantes años a Frederick W. Taylor y a otros exponentes de la gestión científica. Una de las razones por las que esta fábrica ha sobrevivido, especialmente después de los tormentosos y erráticos días del Viejo Alfredo, fue que el primer Benjamín pasó una vida recortando todos los gastos innecesarios, encontrando formas más eficientes de hacer las cosas, instalando el pago de incentivos y dando a todo el mundo la sensación de que él también se identificaba con la fábrica tan íntimamente como el propio anciano.

Trabajar en las fábricas de Wickersham era algo de lo que estar orgulloso en aquellos días; y fue el viejo Ben quien, con su manera cuidadosa y sin entusiasmo, dio a la organización su fuerte sensación de cercanía y su deseo insaciable de hacer un buen trabajo. Estas personas se enorgullecían de hacer un buen trabajo, no porque alguien les dijo que debían hacerlo, pero porque su trabajo era bueno. Era tan simple como eso. Cuando jugaban, también jugaban duro. El viejo Ben estuvo ahí con ellos cuando organizaron el primer equipo de béisbol de la Nobscott River League en 1908.

Alicia: Lo recuerdo bien, Benjamin, y no me pueden contradecir aquí. Era solo una niña, pero Paul, su padre, llegó a casa de un viaje a Italia e insistió en jugar con los hombres de la fábrica. Se torció el tobillo y el viejo Ben, como árbitro o como sea que lo llamen, corrió por todo el campo y terminó en cama durante una semana. Yo también lo recuerdo…

Benjamín(sonriendo, pero irritado por que lo interrumpan): Es muy interesante, tía Alice. Hmm, ¿dónde estaba? Bueno, en fin, hice una broma sobre Emerson cuando empecé, eso lo recuerdo, pero no debo condenarlo del todo porque creo que su teoría de la trampa para ratones se acerca quizás a lo que tengo en mente. No me interesa una trampa para ratones mejor como sustituto del marketing; creo que tiene que comercializar su producto con la misma eficacia con la que lo fabrica. Lo que quiero decir es que una organización es una máquina o, como he dicho antes, un proceso. Si, como la mejor trampa para ratones, funciona mejor que otras, superará en producción a sus competidores tanto en cantidad como en calidad, y el éxito llegará automáticamente. Logrará su propósito básico: sobrevivir y crecer.

Supongo que eso es todo por mi parte. Francamente, tengo 46 años y estoy feliz donde estoy. Ni siquiera sé si me gustaría trabajar de operario permanente en algún sitio, pero si me llamaran para hacerlo, apuesto a que podría ahorrar$ ¡100 000 el primer año! Esto bastaría para que la empresa cayera en números negros y podríamos continuar a partir de ahí.

Morgan: Gracias, Benjamin. ¿Hay alguna pregunta?

Srta. Elizabeth Weber(tímidamente): Sí, me gustaría hacerle una pregunta a Benjamin, si a nadie le importa.

Benjamín(aumentando de nuevo): Por supuesto, Elizabeth, adelante.

Elizabeth: Bueno, todos saben que solo soy bibliotecario y no sé nada de negocios, pero me gusta lo que dijo sobre salvar las fábricas$ 100 000 el primer año. Vaya, ¡me parece que eso es casi todo el dinero del mundo! Bueno, lo que quiero preguntar es lo siguiente: dice que no está seguro de si quiere o no asumir la responsabilidad de administrar Wickersham Mills. ¿Significa esto que si voto por usted y los demás también lo hacen, no sería feliz y quizás no podría hacer su mejor trabajo?

Morgan: ¿Qué hay de eso, Benjamin?

Benjamín: Me alegro mucho de que haya preguntado, Elizabeth, porque yo sí no quiero dejar la impresión de que aceptaría este trabajo y no le daría el beneficio de mi experiencia y, sinceramente, mi amor por hacer que una organización zumbara. Sí, Elizabeth, haría todo lo que pudiera.

Morgan: Gracias, Benjamin. ¿Hay más preguntas? ¿No? Entonces, Charles, ¿nos explicará su punto de vista ahora?

Charles Hall(creciente): Gracias, profesor. Para no engañarlo, permítame decir al principio que creo que tanto los puntos de vista de Alfred como los de Benjamin vienen directamente de tierra de nunca nunca. Puede que suene duro, pero ambos han adoptado puntos de vista tan limitados y parroquiales que me ha costado guardar silencio. Han analizado este negocio solo desde el punto de vista de quienes trabajan en él. ¿No se dan cuenta de que ninguna empresa vive sola, ni siquiera en el campo de los textiles? Este negocio, y todos los negocios, viven en un mundo grande, ancho, un mundo lleno de otras empresas, gobiernos y países. Un negocio, señores, no es más de lo que el gran mundo exige que sea. Pero eso es adelantarme.

Supongo que también le debo al profesor un corto disculpa pro vita mea. También crecí aquí como parte de la familia Wickersham y, hasta que fui a la universidad en otoño de 1935, pensaba que el mundo se había detenido justo en las afueras de la ciudad. Supongo que sí entonces, al menos a efectos prácticos. Cuando me gradué en la primavera de 1939, me atrajo la purpurina de las altas finanzas para trabajar para uno de los grandes corredores de bolsa. Serví cinco años en la marina durante la guerra y acabé como teniente comandante. Tras la guerra, me mudé al Banco de la Bahía de Massachusetts y he estado con ellos desde entonces. Principalmente, mi trabajo consiste en conceder préstamos a prestatarios industriales. Este trabajo me ha permitido saber lo que pasa en muchos otros negocios y me ha enseñado a no conceder préstamos basándome en sentimientos o clichés.

Como resultado, debo decir que me cuesta entender lo que piensan que es una empresa. No tiene sentido llamarlo transformación creativa o proceso vivo. Así que no quepa más duda al respecto, permítame repasar el abecedario del comercio tanto para su beneficio, Alfred y Ben, como para beneficio de las señoras.

Alfredo(sarcásticamente): Gracias, primo Charles.

Carlos(divertido): Bienvenido, querido Alfred. Ahora, un resumen del abecedario de los negocios:

R: Las empresas son entidades legales, generalmente en forma de empresas unipersonales, sociedades o sociedades anónimas. Eso no debería ser muy difícil de entender, Alfred. Una empresa es propiedad del propietario, los socios o los accionistas, del mismo modo que nosotros somos propietarios de Wickersham Mills. Existe en virtud de las leyes del ELA; las leyes del ELA dependen de la autoridad que le otorga la constitución. La constitución, a su vez, se deriva de la voluntad del pueblo soberano.

B. Hay muchos, muchos negocios en funcionamiento hoy en día. No siempre fue así. En un momento, era difícil empezar uno. Ahora, casi cualquier persona que tenga el precio de los honorarios de un abogado y un poco de crédito puede crear una corporación. El resultado, señoras y señores, es la competencia.

C. Aquí me refiero específicamente a nuestro negocio. Cuando expiraron las patentes de la «estructura de agua» que inventó Richard Arkwright, no hubo límites reales en el número de personas que podían dedicarse libremente al negocio textil. Es decir, no había límites excepto los impuestos por los rigores de la competencia. Mi primo Eduardo estudió mejor la historia de la industria textil que yo, pero creo que es justo decir que nunca hubo una época en la que no hubiera competencia. Incluyo incluso los años en que nuestro país libraba una guerra y vestía a unos cuantos millones de soldados y marineros, aunque, por supuesto, la competencia era más ligera entonces y los beneficios subían.

Bien, odio ser un spoiler y mencionar cosas desagradables, pero debo señalar que el superávit devengado de nuestras fábricas ha caído desde un máximo de$ 721 000 a finales de 1951 —gracias a Corea— frente a menos de$ 200 000 ahora mismo. En otras palabras, ¡hemos perdido medio millón de dólares en tan solo nueve años! Por mucho que me gustara David, padre, no tuvo en cuenta el mercado. No puede luchar contra el mercado.

Sarah(muy fuera de sí): Espere un momento, Charles, me enteré usted con toda claridad. Solo porque siempre lo hayan excusado por sus atroces modales, a mí sí no ¡Creo que eso excusa que hable mal de su tío David! ¡No olvide que lo cuidó durante años después de la muerte de su madre y su padre! Por qué, apenas tiene frío en el suelo, y aquí está usted…

Carlos(de manera aplacadora): Lo siento, tía Sarah. Supongo que era hablando con bastante grosería, pero no quise faltarle el respeto. Lo que quería decir es que las pérdidas que ha sufrido nuestra empresa no son culpa de nadie, sino el resultado de condiciones adversas del mercado.

Pero cuando digo «mercado», supongo que debo explicar lo que quiero decir. Un negocio como el nuestro está en muchos mercados. Cuando queremos comprar algodón crudo o fibras sintéticas, tenemos que pagar el precio actual, a menos que queramos especular con los futuros, y ese es otro negocio. Cuando necesitamos máquinas nuevas, tenemos que pagar el precio actual o prescindir de las máquinas. Cuando necesitamos dinero para financiar el inventario o para ampliar la planta, tenemos que pagar el precio actual o reducir la cantidad de negocios que podemos hacer. Y, señoras y señores, cuando necesitamos mano de obra, pagamos lo que el sindicato dice que debemos o suspendemos las operaciones. Y necesitaremos mano de obra hasta el día en que Alfred o algún otro creativo genius inventa una fábrica textil totalmente automatizada.

Puede que usted y yo pensemos que los líderes sindicales son estúpidos o arrogantes, que han puesto a la industria en una camisa de fuerza y que, en general, pueden haber hecho más daño a sus miembros de lo que han ayudado. Pero lo que pensamos tiene pocas consecuencias. Estos son los hechos duros y crueles del mercado. Así es como funciona.

Samuel: ¿Dónde entra el cliente, Charles?

Carlos: Ah, Samuel, ahí está el problema; los deseos del cliente son el aspecto más difícil de predecir del mercado. Sin embargo, nunca lo podremos olvidar, ¿verdad? Si, cuando compramos, debemos pagar lo que el mercado exige, entonces, cuando vendemos, debemos aceptar lo que el mercado esté dispuesto a pagar. No solo es una ley inexorable, sino que en este negocio, en el que el consumidor final es el comprador de vestidos y camisas, nos enfrentamos a una incertidumbre del mercado que es especialmente difícil, de hecho, casi imposible de predecir. Oh, moda, ¡su nombre es mujer!

Pero una dirección exitosa debe hacer todo lo posible para entender sus mercados. Recordará que cuando el primo Eduardo dirigía las fábricas desde la Primera Guerra Mundial hasta la década de 1930, vivió dos auges y otras tantas caídas. Su enfoque de marketing realista y duro salvó a la empresa en repetidas ocasiones. No se parecía a los economistas que conocí en la universidad, si me disculpa, profesor; pero tenía la habilidad de un buen economista para superar la batalla, ver lo que estaba pasando, predecir lo que iba a suceder. Cuando vio venir la primera guerra, se expandió para estar preparado. Cuando vio que se avecinaba el pánico de la posguerra, canceló los pedidos de máquinas nuevas, despidió a trabajadores, rechazó los pedidos que sabía que se cancelarían y se dispuso a no participar.

El sindicato también se creó en la época del primo Eduardo. Él también lo vio venir, pero debo admitir que fue una vez en la que no fue tan desapasionado como le gustaba ser. Luchó durante un tiempo, pero fue uno de los primeros hombres del valle en reconocer que, con el apoyo del gobierno, la unión era inevitable. Firmó uno de los primeros contratos textiles sin gemir ni rechinar los dientes.

Señoras y señores, cualquier apego sentimental que podamos haber tenido por el negocio no debe cegarnos ante los hechos. Esta es una industria moribunda. Ningún inversor sensato invertirá acciones en una planta textil en esta parte del país a menos que quiera comprar una propiedad por su valor de liquidación.

Estoy dispuesto a hacer lo que sea necesario para mantener la planta en funcionamiento y proteger su inversión hasta que podamos deshacernos de ella al mejor precio posible. Organizaré los préstamos que necesite para esto propósito, pero solo de forma segura. Respeto mucho la habilidad de Alfred y Ben, pero se lo ruego: analice la situación objetivamente. Mírense y los demás observen nuestros poderes de manera objetiva. Si lo hace, creo que sabrá lo que debe hacer. Es todo lo que tengo que decir.

Morgan: Gracias, Charles. ¿Hay alguna pregunta?

Samuel: Sí, tengo uno. ¿Le he entendido bien, Charles, que quiere descargar este elefante blanco lo antes posible? ¿Sacaríamos nuestro dinero ahora mismo? Eso me parece bien.

Carlos: Si hubiera escuchado, Sam, sabría que no dije precisamente eso.

Samuel: Bien, un minuto, Sr. Altísimo y Poderoso; tal vez solo tenga 5% de las acciones con este atuendo desgastado, pero tengo derecho a hacer preguntas tanto como el resto de ustedes.

Morgan(mantener la paz): Por supuesto, sí, Sr. Weber, por supuesto que sí. Charles dijo que mantendría el negocio en marcha hasta que pudiera conseguir un precio razonable por él. ¿Alguna otra pregunta? Muy bien, entonces. David, ¿podría hablar ahora, por favor?

David Wickersham, Jr. : Gracias, me preguntaba si alguna vez llegaría mi hora. Creo que todos saben que conocí al profesor Morgan por primera vez en 1939, cuando estaba cursando mi máster en Administración de Empresas, título que obtuve al año siguiente. Después de eso, acepté un puesto en el ejército y pasé los años siguientes en el servicio. Tras la guerra, me uní al programa de formación de la American Electric Company. Tras una serie de trabajos en esa empresa, vuelvo a Nueva Inglaterra como director de ventas de la división de electrodomésticos de Springfield.

Ahora papá ha muerto y usted está aquí escuchándonos hablar sobre lo que creemos que hace Wickersham Mills en el negocio. Pero en todo el debate que he escuchado hasta ahora, no he oído mencionar ninguna palabra importante. No lo he oído y, sin embargo, si me pregunta para qué se fundó Wickersham Mills, por qué se ha mantenido en el negocio y cómo puede esperar continuar, volveré a una sola respuesta, resumida en esa sola palabra, servicio.

Samuel: ¡Oh, sabía que alguien tendría que ser noble con nosotros!

Elizabeth: Ahora, mire aquí, Sam. Resulta que creo que David tiene algo aquí y me gustaría que no interrumpiera.

Morgan: Muy bien, David, adelante.

David: Gracias. Menciono esto solo porque veo una empresa como un servicio para otra persona. El servicio puede consistir en camisas o barcos; no importa demasiado siempre y cuando satisfaga alguna necesidad humana razonablemente decente. Todos los negocios de los que he oído hablar se crearon como respuesta a la necesidad de alguien ajeno a la empresa. No me importa si una empresa es la transformación de la visión de alguien, un organismo vivo complicado o el producto del entorno económico y político en el que se encuentra. Lo que sí digo es que es nada— nada excepto el servicio que presta a los demás.

Imaginar que una empresa exista sin otras organizaciones es tan imposible como imaginar a una persona viviendo sola en un mundo vacío. La vida de una persona solo tiene sentido en relación con las demás. Describir a un hombre de una manera significativa es siempre mostrar la relación. Puedo decirle, Alfred, que es padre, esposo, hijo, ingeniero, supervisor, golfista, congregacionalista y graduado en el MIT. Como quiera que lo describa, lo hago en relación con alguna otra persona o grupo de personas. Si sus hijos mueren, si su esposa lo deja, si la artritis le impide jugar al golf, le quitarán una parte de la vida. Y lo mismo ocurre con una organización empresarial. Pierde algo cuando pierde un cliente; lo pierde todo cuando los pierde todos. La organización empresarial es la suma de todas las personas a las que sirve y de todas las demás organizaciones a las que presta servicios.

Otra forma de analizar este asunto es observar que el servicio que prestamos no lo elegimos nosotros, sino otros. De sus necesidades, en su mayor parte, solo unas pocas tienen algo que ver con la supervivencia física. La mayoría de ellos están preocupados por la manera la gente quiere vivir esa vida. Algunos quieren coches grandes; otros quieren ahorrar en gasolina. Algunos quieren comodidad sin tener en cuenta la apariencia; otros, especialmente las mujeres, quieren la apariencia sin tener en cuenta la comodidad.

Carlos(interrumpiendo): Cuidado ahora, David, ¡va a hablar como yo!(risas)

David: Lo siento, Charles, desde luego no quería robar su ¡trueno! Pero lo que he dicho hasta ahora solo empieza a sugerir las dimensiones del problema que, creo, es básico en esta fábrica. Si este negocio quiere continuar, tiene que proporcionar a las personas que componen el público que compra ropa —o a una parte del mismo— el tipo de ropa que quieren. Al mismo tiempo, debe proporcionar a las personas de la organización la compensación y la sensación de logro ellos quiero.

En un país que fabrica aviones a reacción y submarinos atómicos, no podemos esperar que el público se conforme con telas lisas y de colores lisos en todos los tejidos que utilice, por muy prácticos o fáciles que sean de fabricar. El público quiere y nosotros tenemos la habilidad técnica para fabricar telas en una variedad casi infinita. En cualquier caso, no podemos competir por el negocio de las telas lisas con las grandes empresas del Sur; así que, en la práctica, si seguimos en el negocio, nos limitaremos a fabricar productos especiales y artículos finos.

Ben, usted mencionó que uno de los principales problemas de la operación de la fábrica era programar el trabajo para mantener todos nuestros equipos en uso. Estoy de acuerdo en que es un problema, pero no se va a resolver aquí en la fábrica. El único lugar en el que esto se resolverá es donde estén nuestros clientes. Si queremos atender a nuestros clientes, debemos desarrollar alguna forma de anticipar sus necesidades o de influir en ellas. Lo que debemos hacer, en resumen, es reevaluar la relación total de la empresa con las personas a las que sirve.

Hasta ahora, dependemos casi exclusivamente de dos comisiones de Nueva York para recibir los pedidos y vender nuestros productos. Sugiero que trabajemos más estrechamente con quienes utilizan nuestro producto. No hay ninguna razón por la que no podamos hacer trabajos de diseño creativo nosotros mismos y mantenernos en estrecho contacto con todos los cambios y tendencias del mercado. Necesitamos vender servicio además de ropa. Si a un cliente le gusta uno de nuestros diseños, podemos llegar a acuerdos que le den el uso exclusivo de ese diseño. Puede que incluso nos den una pequeña prima. Con suficientes de estos acuerdos establecidos, es posible que tengamos muchas posibilidades de conseguir un gran volumen de negocios constante y repetitivo. En cualquier caso, debemos tratar de atender a nuestros clientes, quizás incluso persuadirlos de que quieran lo que podemos ofrecer.

No solicito ninguna patente para este enfoque. Tal vez recuerde que mi padre creía la mayor parte de lo que he intentado expresar con palabras. Era muy consciente de las necesidades de la gente de la planta, tanto que nunca tuvimos ningún problema sindical real durante el tiempo que estuvo al frente.

También le preocupaban las necesidades de nuestros clientes. Creo que fue en 1946, justo después de la guerra, cuando vio las posibilidades de los tejidos especializados hechos de rayón y estambre. Intentó adaptar nuestro equipo y desarrollar toda una línea de patrones nuevos en este campo. Parecía que tendría mucho éxito y en 1948 contratamos un volumen considerable de negocios.

El problema, tal vez recuerde, fue que los británicos devaluaron la libra en 1949. Como resultado, la viyella inglesa tenía precios muy por debajo de los nuestros y casi nos arruinaron las pérdidas de inventario que nos vimos obligados a sufrir. Charles, dirá que papá debería haber previsto la devaluación, que el abuelo lo haría tener. Puede que tenga razón, pero eso no resta valor alguno a mi tesis. Wickersham Mills tiene derecho a sobrevivir solo en la medida en que pueda seguir satisfaciendo las necesidades de los demás.

Morgan: Gracias, David. ¿Alguna pregunta?

Elizabeth: Sí, creo que tengo uno de los más importantes. Es como la que le pregunté a Ben. David, nunca mencionó si realmente quería o no ser presidente de Wickersham Mills. ¿Y usted?

David: No estoy seguro de que me alegro de que haya hecho esa pregunta, Elizabeth. Me resulta difícil responder con claridad. Como creo que mi trabajo es responder a las necesidades de los demás, no sería correcto que me esforzara. Básicamente, no quiero el poder; simplemente quiero servir. Pero si todos los que están aquí me piden que les sirva, lo haré, alegremente y en la medida de mis posibilidades.

Morgan: ¿Alguna otra pregunta? (haciendo una pausa) ¿No? (Espera otro momento.) Entonces permítame hacer algunos comentarios.

Caballeros, si no hubiera escuchado sus comentarios, no habría creído que era posible que cuatro hombres que crecieron más o menos juntos, aproximadamente al mismo tiempo, en la misma ciudad y en el mismo tipo de familias, tuvieran puntos de vista tan diferentes. Cada uno de ustedes ha expresado, de la manera más admirable, un punto de vista gerencial que inspirará a los seguidores de cada uno de sus puestos. Pero, por desgracia, no pueden ser todos presidentes de esta empresa al mismo tiempo.

Antes de empezar a votar, permítame ganarme el sustento siendo útil. Se supone que los profesores están llenos de respuestas, pero le aseguro que la mayoría de los profesores, en realidad, solo están llenos de preguntas. Sin embargo, de las preguntas correctas a veces salen las respuestas correctas.

Sin embargo, antes de plantear estas preguntas, quizás deba esbozar las principales observaciones de cada uno de estos jóvenes, de modo que las observaciones de los que hablaron primero no se vean eclipsadas injustamente por las de los que hablaron después. Si se me permite, me gustaría utilizar la otra cara de la pizarra para resumir o resumir los objetivos y métodos preferidos por cada orador.

(Va a la pizarra y dibuja el diagrama que se muestra en la prueba II.)

Anexo II Diagrama de los cuatro objetivos empresariales propuestos por los candidatos

David, le sorprendió que los otros oradores no mencionaran el servicio como objetivo. Pero me sorprendió que ninguno de ustedes mencionara una palabra muy querida por todos los herederos y accionistas: beneficios. La respuesta más común a la pregunta: ¿Por qué hacemos negocios? sería, creo, solo eso— beneficios. El hecho de que todos lo hayan asumido, pero nadie lo haya mencionado explícitamente, indica, quizás, que el beneficio no es un fin en sí mismo.

Cuando hablamos de que el beneficio es un medio y no un fin, destacamos una de las grandes dificultades de cualquier debate sobre el propósito. Casi nada de lo que se piense que es un objetivo válido para una empresa es definitivo. Claro, quiere beneficios; claro, usted necesitar beneficios. Pero la verdadera pregunta es: ¿beneficios con qué propósito? ¿Para crecer? ¿Para emprender nuevas empresas? ¿Para ofrecer más servicios? ¿Estamos realmente de acuerdo en que para una organización empresarial —como para una persona— buscar beneficios como un fin en sí mismo es una posición difícil de defender?

Elizabeth:(levantando la mano con impaciencia): Puede que sea fácil para todos ustedes cuestionar las ganancias, pero si tuviera que cuidar cada centavo como yo, sabría lo que se siente al perder incluso los pequeños cheques de dividendos que estaba acostumbrado a recibir todos los años. Durante los últimos años, me ha parecido muy difícil, muy difícil.(Saca su pañuelo.)

Morgan: Sí, sé lo que quiere decir, señorita Weber, y de vez en cuando perdemos de vista lo que las ganancias, incluso de las corporaciones más grandes, significan para el pequeño accionista.

Sin embargo, tal vez admita que se buscan beneficios para algunos propósito. Y permítame empezar mi resumen con las opiniones de Ben. Lo que él describió como el propósito de una empresa probablemente lo reconozcan más empresarios que ningún otro. Dijo que una organización empresarial es como un organismo vivo; su propósito es sobrevivir y crecer. Como una persona con una temperatura de 105° C, la empresa al borde de la insolvencia sabe que la supervivencia a veces debe tener prioridad sobre todo lo demás. Pero, para una organización razonablemente sana, ¿la supervivencia como objetivo no se traduce en una política de ir a lo seguro? ¿No desarrolla en la dirección una especie de mentalidad de línea Maginot? Sin un objetivo más emocionante, ¿no podría la búsqueda de la supervivencia por sí sola llevar a decisiones y acciones que, finalmente, no se traduzcan en la supervivencia, sino en una muerte temprana?

¿Qué tal crecimiento, ¿otro objetivo reconocido popularmente? Miles de empresarios señalan con orgullo el aumento de las ventas, los activos y los beneficios netos. Algunos incluso unen el crecimiento y la supervivencia, diciendo: «No podemos quedarnos quietos: o crecemos o crecemos más pequeños y, si somos más pequeños, puede que no duremos nada». Pero ya sea que se busque el crecimiento por derecho propio o como alternativa a la quiebra, ¿no ha demostrado a menudo que es ilusorio?

Cuando el crecimiento o el tamaño se vuelven importantes por sí solos, pueden ocurrir varias cosas desafortunadas. Cuando adopta la forma de adquirir, mediante fusión o de otro modo, una parte mayor de un mercado determinado, pero no una operación más económica o un servicio ampliado, no hay resultados de interés público. Cuando el crecimiento se produce mediante un aumento de las ventas que no satisface una necesidad genuina de los consumidores, ¿no es simplemente ilusorio y efímero?

Todo empresario sabe que si quiere unirse a la «loca carrera por el volumen», es muy posible que consiga aumentarlo. Pero puede que lo haga a un precio excesivo en términos de sus propios costes de producción, la moral de su organización y la satisfacción de sus clientes. Por lo tanto, está a favor sonido crecimiento, pero cuando introduce el adjetivo calificativo sonido, ¿no niega en efecto que busca crecer por sí solo?

Pero permítame decir una cosa, para ser justos con la defensa de Ben por la supervivencia y el crecimiento, Wickersham Mills está al borde de la insolvencia. Y usted, como propietario de la empresa, debería tenerlo en cuenta al sopesar sus comentarios.

Alicia: Wickersham Mills ha estado al borde de la quiebra en el pasado, profesor. Ya ha regresado antes y puede volver a hacerlo. Recuerdo muchas veces antes de la Primera Guerra Mundial…

Morgan: Sí, señora Martin, puede que Wickersham Mills vuelva. Seguro que cada uno de ustedes espera que sí, ya que no solo tiene un apego sentimental con el negocio, sino que también tiene una inversión que debe protegerse. Bien, qué debemos decir de un punto de vista que respecta potencia ¿como clave para proteger su inversión? Charles abogó por el conocimiento del mundo en el que vive una empresa para que pudiera obtener algo de poder con respecto a ese mundo. Con esta creencia, sigue una larga tradición que define el objetivo final de una organización como el poder de controlar o adaptarse al entorno en el que existe.

Así como las naciones a menudo han intentado colocarse en una posición de poder sobre sus vecinos, las empresas también han intentado alcanzar esas posiciones en las que puedan influir en gran medida —si no controlar plenamente— las actividades de otras empresas, de los sindicatos, de los compradores, incluso de los gobiernos a los que presumiblemente están subordinados. Esta visión de los negocios lo ve como un enorme juego de ingenio, en el que el objetivo es que cada empresa adquiera toda la energía que pueda y, si es posible, más energía que la mayoría. Sin embargo, al jugar a este juego, no se prevé que ninguna empresa —ni siquiera que ningún grupo de empresas— tenga éxito. Dios no lo quiera —eso sería tiranía— o al menos una violación de la Ley Sherman. La opinión de Charles espera, más bien, que, dado que todos buscan el poder, el poder compense y se produzca un estancamiento tolerable.

Sin embargo, seamos justos con la posición de Charles y señalemos que no aboga por el poder como un fin en sí mismo, sino como una forma de poner en pie enérgicamente a Wickersham Mills. Es, como dice ser, un hombre realista, práctico y directo, al que no le preocupa nada puramente especulativo, sino solo lo que sabemos y lo que podemos predecir de manera razonable.

Pero qué es no es necesariamente lo que debería ser. Hombres realistas y prácticos que solo buscan el objetivo del conocimiento de lo que es o en lo que creen será ignore una de las mayores capacidades inherentes al hombre: su habilidad para concebir las cosas tal como son debería ser y avanzar consciente y deliberadamente hacia la recreación de las cosas a la luz de esa concepción.

Esto me lleva a la declaración de Alfred sobre los propósitos empresariales como la transformación de una idea en realidad. Se parece un poco a Kahlil Gibran, quien, tal vez recuerde, dijo: «El trabajo es el amor hecho visible». Él usa amor en el sentido de la capacidad del hombre de imaginación y elección. Y cuando pensamos en el poder de un hombre para elegir, empezamos a considerar la posibilidad de los valores morales, para darnos cuenta de que podemos elegir en relación con estos valores. Muchos creen que esos valores son esenciales si queremos encontrar los objetivos de una organización humana. Dicen que trabajar solo o en concierto con otras personas no tiene significado ni propósito humano, a menos que un hombre pueda observar los resultados de ese trabajo y llamarlos «buenos».

Según este punto de vista, el viejo Alfred y todos los demás miembros de este negocio se pasaban la vida fabricando telas porque pensaban que eran buenas. Al hacerlo, participaron en el proceso que hoy en día se denomina autorrealización. Visto desde este punto de vista, ellos, como individuos, hicieron real o real lo que creían, en lo profundo de sí mismos, debería por hacer. Y la organización empresarial de la que formaban parte esencial también adquirió un propósito y una importancia porque se dedicaba a hacer real o real una idea o una visión de algo que no existía entonces, pero que gracias a su imaginación y esfuerzo llegó a existir. Creo que es justo llamar a esto creativo trabajo, porque creó lo que no existía antes de que se representara la obra.

Bien, ¿este tipo de trabajo creativo o autorrealizador no se acerca más a proporcionarnos un objetivo empresarial defendible? ¿Pero es suficiente? ¿No está también limitado como definitivo ¿objetivo o propósito? Hacer realidad lo que concebimos que es bueno, sin importar lo elevado que sea el concepto o lo difícil que sea su ejecución, es descuidar otra circunstancia importante. Nadie vive solo en el mundo ni existe ninguna organización sola. Y si bien cada persona y cada organización pueden vivir para hacer realidad su propia visión interior, también deben reconocer las visiones que otros también persiguen.

¿No es todo esto simplemente otra forma de pedirle que considere si el objetivo de David de servir a los demás, por loable que sea desde el punto de vista ético, también ofrece un punto de vista de gestión adecuado para Wickersham Mills en su situación actual? ¿Puede una empresa ser completa (y tener éxito) si no hace hincapié en el servicio? Porque el servicio permite a una empresa trascenderse a sí misma; permite a la empresa hacer visible el amor.

Alicia(reflexionando): Recuerdo —oh, debe haber sido hace casi medio siglo—, es extraño ser tan viejo. Recuerdo que el viejo Benjamin dijo algunas de las mismas cosas. Incluso algunas de las mismas palabras. Es extraño.

Morgan: Es es es extraño envejecer. Yo también lo siento. Pero ha pasado el tiempo y ahora nos enfrentamos a los problemas de un regalo difícil.

Ha escuchado varios puntos de vista expresados por hombres que son lo suficientemente jóvenes como para tener la capacidad de un liderazgo vigoroso y por hombres que tienen la edad suficiente para haber adquirido la sabiduría de la experiencia. Cada uno ha hecho hincapié en un punto de vista diferente, pero estoy seguro de que ninguno de ellos cree que su enfoque de la gestión excluye la consideración de puntos de vista opuestos y, cuando la ocasión lo exige, cambiar su enfoque temporalmente. En resumen, no creo que un hombre de negocios con sentido común deje que su pensamiento se quede completamente atrapado en un solo punto de vista.

Ahora, con su permiso, revisaré brevemente las reglas de estas elecciones. Las papeletas se sellarán. Tras la primera vuelta, el que reciba menos votos se retirará. Este proceso continuará durante la próxima vuelta, hasta que finalmente el hombre que obtenga la mayoría sea elegido para la presidencia. Al elegir, habrá indicado que está dispuesto a aceptarlo en las condiciones que ya ha sugerido.

Su elección no es fácil. Le preocupa por qué vota como lo hace. Puede votar según la cercanía de sus lazos familiares, según los dictados de su corazón o según lo que considere que redunda en sus propios intereses egoístas. Sean cuales sean los motivos de su voto, también querrá tener en cuenta las filosofías que han expresado estos hombres.

¿Votará por Alfred, que cree que la función de la dirección es lograr la autorrealización de quienes están relacionados con la empresa? ¿O votará por David, cuyo objetivo es servir a la sociedad? ¿O elegirá a Benjamin, que apunta a la supervivencia y el crecimiento a través de la disciplina interna? ¿O será Charles a quien prefiera por su interés en el control empresarial a través de un mayor conocimiento y una investigación objetiva?

(El profesor Morgan pulsa un timbre sobre la mesa. Se escucha un murmullo de voces expectante cuando una secretaria entra y reparte las papeletas con fuerza. Se cae el telón.)

Sondeando opiniones de: Abram T. Collier: revisión de Wickersham Mills

Ya están disponibles las votaciones anticipadas de las segundas elecciones en Wickersham Mills. Los resultados son decisivos. David ha ganado por una amplia mayoría: 57 % de la

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Actualización electoral

¡Nuestras gracias a todos los lectores de HBR que votaron en las elecciones de Wickersham Mills! Casi 2500 de ustedes nos dijeron qué candidato pensaba que debería ser CEO de esta

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