¿De verdad tienes una estrategia global?

La competición japonesa atacó en la década de 1970. Al principio, las empresas estadounidenses y europeas fueron sorprendidas durante la siesta, pero respondieron rápidamente. Las compañías automotrices estadounidenses obtienen componentes, subsistemas y automóviles pequeños de países de bajo costo laboral como México, Corea del Sur y Taiwán. Las empresas también están racionalizando las operaciones de fabricación para satisfacer a los nuevos competidores de bajo costo. Animadas por este tipo de estrategias globales, las empresas creen firmemente que han superado el desafío japonés de frente.

Se equivocan. Según estos autores, la respuesta corporativa al impulso de Japón ha sido poco entusiasta y sin apreciar sus objetivos a largo plazo. Muchas empresas han calculado mal tanto el momento como la viabilidad de sus estrategias, en parte porque no entienden qué es realmente la estrategia global. Por lo tanto, se quedan rezagados continuamente y pierden cuota de mercado en la mayoría de los principales mercados del futuro. Mediante un análisis detallado de los mercados de neumáticos y televisión, los autores demuestran que solo si se piensa en la estrategia desde una perspectiva más analítica, las empresas estadounidenses pueden superar a sus competidores.

La amenaza de la competencia extranjera preocupa a los directivos de industrias que van desde las telecomunicaciones hasta la banca comercial y desde las máquinas herramienta hasta la electrónica de consumo. La respuesta de las empresas a la amenaza suele estar mal dirigida y es inoportuna, en parte porque muchos ejecutivos no entienden del todo lo que es la competencia global.

No han recibido mucha ayuda del último análisis de esta tendencia. Un argumento simplemente hace hincapié en la escala y los efectos del aprendizaje que trascienden las fronteras nacionales y proporcionan ventajas de costos a las empresas que venden en el mercado mundial.¹ Otro sostiene que los productos mundiales ofrecen a los clientes el doble beneficio de los incentivos de bajo costo y alta calidad para que los clientes extranjeros dejen de lado las preferencias de productos vinculadas a la cultura.²

Según ambos argumentos, las organizaciones estadounidenses deberían «globalizarse» cuando ya no puedan obtener el volumen mínimo necesario para la rentabilidad en el país y cuando los mercados internacionales permitan enfoques de marketing estandarizados. Si, por el contrario, pueden aprovechar al máximo los beneficios de escala en el país y sus mercados de exportación internacionales son diferentes, los ejecutivos estadounidenses pueden adoptar con seguridad el enfoque multinacional tradicional, país por país. Por lo tanto, aunque Caterpillar considera su batalla con Komatsu en términos globales, CPC International y Unilever pueden considerar con seguridad sus operaciones extranjeras multidomésticas.

Tras estudiar las experiencias de algunos de los competidores mundiales más exitosos, nos hemos convencido de que la perspectiva actual sobre la competencia global y la globalización de los mercados es incompleta y engañosa. Los analistas tienen mucho tiempo en exhortar, «internacionalizarse», pero les faltan orientaciones prácticas. Combine estas deficiencias con la noción imperante de que el éxito global exige una política industrial nacional, una fuerza de trabajo dócil, financiamiento cargado de deudas e inversores perseverantes, y podrá comprender fácilmente por qué muchos ejecutivos sienten que solo están pisando agua en la creciente marea de la competencia mundial.

La fabricación a escala mundial puede proporcionar el armamento necesario y el apoyo gubernamental puede ser una ventaja táctica, pero ganar la guerra contra la competencia global requiere una visión más amplia de la estrategia global. Presentaremos un nuevo marco para evaluar la naturaleza del desafío mundial, utilizarlo para analizar una industria en particular y ofreceremos nuestras propias pautas prácticas para el éxito.

Thrust y Parry

Como punto de partida, echemos un vistazo a lo que impulsa la competencia global. Comienza con una secuencia de acción y reacción competitiva:

• Un competidor agresivo decide utilizar el flujo de caja generado en su mercado nacional para subvencionar un ataque a los mercados de competidores extranjeros de orientación nacional.
• A continuación, el competidor defensivo contraataca —no en su mercado local donde se llevó a cabo el ataque— sino en los mercados extranjeros donde la compañía agresora es más vulnerable.³

Como ejemplo, consideremos el concurso entre Goodyear y Michelin. Según las definiciones actuales, la industria de los neumáticos no es global. La mayoría de las compañías de neumáticos fabrican y distribuyen para el mercado local. Sin embargo, Michelin, Goodyear y Firestone se encerraron en una batalla ferozmente competitiva y muy global.

A principios de la década de 1970, Michelin utilizó su sólida base de beneficios europea para atacar el mercado interno estadounidense de Goodyear. Goodyear podría contraatacar en Estados Unidos reduciendo los precios, aumentando la publicidad u ofreciendo mejores márgenes a los concesionarios. Pero como Michelin expondría solo una pequeña parte de su negocio mundial en los Estados Unidos, tenía poco que perder y mucho que ganar. Goodyear, por otro lado, sacrificaría márgenes en su mercado más grande.

Goodyear finalmente contraatacó en Europa, lanzando una llave inglesa en la máquina de dinero de Michelin. Goodyear proponía un intercambio de rehenes. Los objetivos y recursos a largo plazo de Michelin le permitieron seguir adelante en Estados Unidos. Pero al menos Goodyear frenó el ritmo del ataque de Michelin y lo obligó a recalcular el costo de las ganancias de cuota de mercado en Estados Unidos. La estrategia de Goodyear reconoció el alcance internacional de la competencia y paró el impulso de Michelin.

Los fabricantes han jugado este patrón de subvenciones cruzadas y represalias internacionales en las industrias química, de audio, de motores de aviación e informática. En cada caso, los flujos de efectivo internacionales, en lugar de los flujos internacionales de productos, las economías de escala o los mercados homogéneos, determinaron finalmente si la competencia era mundial o nacional. (Para obtener una explicación detallada, consulte la inserción «¿Qué es la subvención cruzada?»)

¿Qué es la subvención cruzada?

Cuando una empresa global utiliza los recursos financieros acumulados en una parte del mundo para librar una batalla competitiva en otra, sigue una estrategia llamada subvención cruzada. Si una empresa se enfrenta a un gran competidor en un mercado extranjero clave, puede tener sentido que canalice recursos globales hacia la batalla de la cuota de mercado local, especialmente cuando el competidor carece del alcance internacional para contraatacar.

El dinero no siempre se mueve a través de las fronteras, aunque esto puede suceder. Por varias razones (impuestos, riesgo cambiario, regulación), la filial puede optar por recaudar fondos localmente. En vista de la fortaleza mundial de la matriz, las instituciones financieras locales pueden estar dispuestas a proporcionar financiación a largo plazo en cantidades y tasas que no estarían justificadas sobre la base de las perspectivas a corto plazo de la filial.

Las subvenciones cruzadas no son dumping. Cuando una empresa realiza subvenciones cruzadas, no vende a un precio inferior al del mercado nacional. En lugar de arriesgarse a sanciones comerciales, la empresa global inteligente reducirá los márgenes de su competidor lo suficiente como para secar sus gastos de desarrollo y obligar a los funcionarios corporativos a reevaluar su compromiso con el negocio.

Con márgenes deteriorados y sin forma de tomar represalias a nivel internacional, la empresa no tendrá más remedio que vender cuota de mercado. Si tu competidor utiliza técnicas sencillas de gestión de carteras, es posible que incluso puedas predecir cuánta cuota de mercado tendrás que comprar para convertir el negocio en un «perro» y precipitar una venta masiva. En uno de esos casos, un asediado gerente de unidad de negocio, frente a un competidor global agresivo, presionó duramente para obtener represalias internacionales. La respuesta corporativa: «Si no puedes ganar dinero en casa, ¡no hay forma de que te dejemos internacionalizar!» Con el tiempo, el negocio se vendió.

El caso Goodyear vs. Michelin ayuda a distinguir entre:

• Competencia global, que se produce cuando las empresas subvencionan de forma cruzada las batallas de cuota de mercado nacional en busca de posiciones globales de marca y distribución.
• Empresas globales, en las que el volumen mínimo requerido para la rentabilidad no está disponible en el mercado interior de la empresa.
• Empresas globales, que tienen sistemas de distribución en mercados extranjeros clave que permiten subvenciones cruzadas, represalias internacionales y volumen a escala mundial.

Es importante hacer una distinción entre competencia global y negocio global. En las empresas tradicionalmente globales, el proteccionismo y las tecnologías de fabricación flexibles están alentando un retorno a la fabricación local. Sin embargo, la competencia sigue siendo global. Las empresas deben distinguir entre la rentabilidad basada en el abastecimiento extranjero y las plantas a escala mundial y la eficacia competitiva basada en la capacidad de tomar represalias en los mercados clave de la competencia.

Identificación del objetivo

Comprender cómo se juega el juego global es solo el primer paso para desafiar al competidor extranjero. Si bien el patrón de subvenciones cruzadas y represalias describe la batalla, el dominio de la marca mundial es de lo que trata la guerra global. Y los japoneses lo han ganado.

Canon, Hitachi, Seiko y Honda tardaron menos de 20 años en establecer una reputación mundial igual a la de Ford, Kodak y Nestlé. Solo en electrónica de consumo, los japoneses están presentes o dominan la mayoría de las categorías de productos.

Al igual que el cazador de patos novato que apunta al tipo equivocado de ave o dispara detrás de la presa, muchas empresas no han logrado desarrollar una respuesta bien orientada a la nueva competencia global. Quienes definen la competitividad internacional como nada más que manufactura de bajo coste apuntan al objetivo equivocado. Quienes no logran identificar las intenciones estratégicas de sus competidores globales no pueden anticipar movimientos competitivos y, a menudo, disparan por detrás del objetivo.

Para ayudar a los gerentes a responder más eficazmente a los desafíos de las empresas extranjeras, hemos desarrollado un marco que resume las diversas estrategias competitivas globales (véase el Gráfico). Las ventajas competitivas que se pueden obtener de la ubicación, el volumen a escala mundial o la distribución global de la marca se comparan con los tres tipos de intenciones estratégicas que hemos encontrado más prevalentes entre los competidores globales: (1) crear una presencia global, (2) defender una posición nacional y (3) superar fragmentación nacional.

Exponer un marco competitivo global

Usando este marco para analizar la industria televisiva mundial, encontramos competidores japoneses que están construyendo una presencia global; RCA, GE y Zenith de los Estados Unidos defienden el dominio interno; y Philips de los Países Bajos y CSF Thomson de Francia superan la fragmentación nacional. Cada una utiliza un complemento diferente de armas competitivas y persigue sus propios objetivos estratégicos. Como resultado, cada una obtiene una cosecha diferente a la de sus actividades internacionales.

ladrillos sueltos

A finales de la década de 1960, los fabricantes japoneses de televisión habían acumulado una gran base de volúmenes en Estados Unidos mediante la venta de televisores de marca privada. También habían establecido posiciones de marca y distribución en televisores portátiles y de pantalla pequeña, un segmento de mercado ignorado por los productores estadounidenses a favor de los conjuntos de consolas de mayor margen.

En 1967, Japón se convirtió en el mayor productor de televisores en blanco y negro; en 1970, había cerrado la brecha en los sets de color. Si bien los japoneses utilizaron por primera vez sus ventajas de costos principalmente por los bajos costos de mano de obra, luego pasaron rápidamente a invertir en nuevas tecnologías de proceso, de las que surgieron las ventajas de escala y calidad.

Las empresas japonesas reconocieron la vulnerabilidad de las posiciones competitivas basándose únicamente en las ventajas laborales y de escala. Los costos laborales cambian a medida que se desarrollan las economías o fluctúan los tipos La planta de fabricación de bajo coste del mundo está cambiando constantemente: de Japón a Corea, luego a Singapur y Taiwán. Las ventajas de costos basadas en la escala también son vulnerables, en particular a los cambios radicales en la tecnología de fabricación y al proteccionismo progresivo en los mercados de exportación. A lo largo de la década de 1970, los fabricantes de televisión japoneses invirtieron fuertemente para crear posiciones sólidas de distribución y franquicias de marca que añadirían otra capa de ventaja competitiva.

Hacer que una inversión en distribución global sea rentable exige un alto nivel de utilización del canal. Las empresas japonesas impulsaron los canales de distribución acelerando rápidamente los ciclos de vida de los productos y expandiéndose a través de segmentos de productos contiguos. Como era de esperar, los competidores de una sola línea eran a menudo sorprendidos, y los departamentos de desarrollo de productos somnoliento se quedaron cortos ante esta embestida. La distribución global es la nueva barrera de entrada.

A finales de la década, la ventaja competitiva japonesa había evolucionado de un abastecimiento de bajo costo a un volumen a escala mundial y a posiciones de marca mundiales en todo el espectro de productos electrónicos de consumo.

RCA en casa

La mayoría de los productores de televisión estadounidenses creían que a los japoneses les fue bien en su mercado simplemente por sus sistemas de fabricación de bajo costo y alta calidad. Cuando finalmente respondieron, las empresas estadounidenses redujeron los costos, comenzaron a ponerse al día en el frente tecnológico y presionaron fuertemente para obtener protección del gobierno.⁴ Pensaban que era todo lo que tenían que hacer.

Algunos ni siquiera pudieron hacerlo; la enorme inversión necesaria para recuperar la competitividad de costos resultó ser demasiado para ellos y dejaron la industria de la televisión. Las empresas extranjeras más fuertes compraron otras.

Los que quedaron transfirieron la fabricación intensiva en mano de obra al extranjero y racionalizaron la fabricación en el país y en el extranjero. Incluso con los costes bajo control, estas empresas (RCA, GE y Zenith) siguen siendo vulnerables porque no entienden la naturaleza cambiante de la ventaja competitiva japonesa. A pesar de que los productores estadounidenses se daban palmaditas en la espalda por cerrar la brecha de costos, los japoneses estaban consolidando las bases de beneficios futuros mediante la inversión en posiciones de marca global. Habiendo concebido la competencia global producto por producto, las empresas estadounidenses no podían justificar una inversión similar.

Habiendo concedido mercados no estadounidenses, los fabricantes de televisores estadounidenses no pudieron desalojar a los japoneses ni siquiera de los Estados Unidos.

Aunque Zenith y RCA dominaban el negocio de la televisión en color en los Estados Unidos, ninguno tenía una fuerte presencia en otros lugares. Sin posibilidad de elegir un lugar competitivo, las empresas estadounidenses tuvieron que luchar en todas las batallas de cuota de mercado en los Estados Unidos. Cuando las empresas estadounidenses redujeron los precios en el hogar, sometieron 100% de su volumen de ventas a presión de margen. Matsushita podría forzar esta acción del precio, pero solo una fracción quedaría expuesta de manera similar.

No argumentamos que los fabricantes de televisores estadounidenses sucumban inevitablemente a la competencia mundial. La política comercial o la opinión pública pueden limitar la penetración extranjera. Ante la amenaza de sanciones comerciales más onerosas o las acusaciones de tácticas comerciales abusivas, los competidores globales pueden renunciar a una lucha hasta el final, especialmente cuando el negocio en cuestión está maduro y ya no ocupa el centro de atención en los planes de productos de la empresa. Del mismo modo, los fabricantes nacionales, a pesar de la disminución de los márgenes, pueden apoyar al negocio amenazado si tiene interdependencias importantes con otras empresas (como, por ejemplo, en el caso del negocio de sistemas de datos y TV de Zenith). O bien, la alta dirección puede considerar que el negocio es importante para la imagen de la empresa (una posible motivación para GE) para continuar la producción televisiva.

Sin embargo, la esperanza de que las empresas extranjeras nunca se apoderen del mercado estadounidense no debería consolar a las empresas occidentales. Los televisores no eran más que un ladrillo suelto en el mercado estadounidense de electrónica de consumo. Los japoneses querían derribar todo el muro. Por ejemplo, con los márgenes bajo presión en el negocio de la televisión, ningún fabricante estadounidense tuvo el estómago para desarrollar su propia grabadora de videocasetes. Hoy en día, los VCR son el pilar de la rentabilidad de muchas empresas japonesas. Las empresas que defienden posiciones nacionales suelen ser miopes acerca de las intenciones estratégicas de sus competidores. Nunca entenderán su propia vulnerabilidad hasta que entiendan las intenciones de sus rivales y luego vuelvan a las tácticas potenciales. Sin apreciar la intención estratégica, los competidores con mentalidad defensiva están condenados a un juego perpetuo de ponerse al día.

Ladrillos sueltos también en Europa

Philips de los Países Bajos se ha hecho conocida prácticamente en todo el mundo. Al igual que otras multinacionales de larga data, Philips siempre se ha beneficiado del tipo de sistema de distribución internacional del que carecen las empresas estadounidenses. Sin embargo, nuestra evidencia sugiere que esta ventaja por sí sola no es suficiente. Philips tiene sus propios problemas para responder al desafío japonés.

Las exportaciones japonesas de televisión en color a Europa no comenzaron hasta 1970. Según los términos de sus acuerdos de licencia con los fabricantes europeos de plató, los japoneses solo podían exportar televisores de pantalla pequeña. No existía tal limitación de tamaño para las empresas japonesas dispuestas a fabricar en Europa, pero no más de la mitad de la producción podía exportarse al resto de Europa. Además, dado que las leyes prohibían a los productores japoneses suministrar juegos acabados para la venta de marca privada, suministraban tubos fotográficos. Así, en 1979, aunque Europa registró un déficit comercial neto de solo 2 millones de televisores en color, el déficit en tubos de color fue de 2,7 millones de unidades. Al concentrarse en una fabricación tan sensible al volumen, los fabricantes japoneses eludieron el sentimiento proteccionista mientras explotaban las economías de escala obtenidas con la experiencia estadounidense y japonesa.

Sin embargo, al igual que no se habían contentado con seguir siendo proveedores de marca privada en los Estados Unidos, las empresas japonesas no se conformaban con seguir siendo proveedores de componentes en Europa. Querían establecer sus propias posiciones de marca. Sony, Matsushita y Mitsubishi establecen operaciones de fabricación locales en el Reino Unido. Cuando, en respuesta, los británicos empezaron a temer la adquisición por parte japonesa de la industria local, Toshiba e Hitachi simplemente encontraron socios en el Reino Unido. Al trasladar el montaje del Lejano Oriente a Europa, los fabricantes japoneses incurrieron en multas de costos y calidad. Sin embargo, consideraban que tales sanciones eran un precio aceptable para establecer posiciones sólidas en la distribución y la marca europeas.

Si contrastamos las estrategias de entrada japonesas en Estados Unidos y Europa, está claro que las tácticas y los horarios difieren. Sin embargo, las intenciones estratégicas a largo plazo eran las mismas y la ventaja competitiva de los productores japoneses evolucionó de manera similar en ambos mercados. Tanto en Europa como en los Estados Unidos, las empresas japonesas encontraron un ladrillo suelto en la mitad inferior de la estructura del mercado: los portátiles de pantalla pequeña. Y luego se encontraron otros dos ladrillos sueltos: el negocio de marca privada en los Estados Unidos y los tubos fotográficos en Europa.

A partir de estos ladrillos sueltos, los japoneses construyeron el volumen de ventas necesario para invertir en la fabricación a escala mundial y en el desarrollo de productos de vanguardia; obtuvieron acceso a los productores locales, que eran una fuente esencial de conocimiento del mercado. En Europa, al igual que en Estados Unidos, los fabricantes japoneses captaron una parte significativa de la rentabilidad total de la industria con una estrategia de proveedores de bajo perfil y bajo riesgo; al hacerlo, establecieron una plataforma desde la que lanzar su impulso hacia el dominio de la marca global.

Recuperación de la competitividad de costes

Philips intentó competir en términos de coste pero tuvo más dificultades que RCA y Zenith. En primer lugar, la industria televisiva europea estaba más fragmentada que la de Estados Unidos. Cuando los japoneses entraron en Europa, el doble de fabricantes de televisión europeos que estadounidenses lucharon por posiciones en los mercados nacionales más pequeñas que las de los Estados Unidos.

En segundo lugar, los gobiernos europeos frustraron los intentos de las empresas de utilizar fuentes extranjero o racionalizar la producción mediante cierres de plantas, despidos y reasignaciones de capacidad. Los televisores europeos recurrieron a soluciones políticas para resolver las dificultades competitivas. En teoría, el proteccionismo resultante les dio un respiro mientras trataban de corregir el desequilibrio de costos con los productores japoneses. Sin embargo, debido a que todavía se limitaban a mejoras marginales a nivel de planta, su brecha de costos y calidad continuó ampliándose. El proteccionismo redujo el incentivo para invertir en competitividad de costes; al mismo tiempo, los productores japoneses se fusionaban con los fabricantes más pequeños de Europa.

Con casi 3 millones de unidades de producción europea total en 1976, Philips fue el único fabricante europeo cuyo volumen podía financiar la automatización de la fabricación y la racionalización de las líneas de productos y los componentes. Sin embargo, aunque su volumen era suficiente, la fabricación de tubos de Philips se extendió por siete países europeos. Así que tenía que demostrar (país por país, ministro por ministro, sindicato por sindicato) que la única alternativa al proteccionismo era apoyar el desarrollo de un competidor paneuropeo. Philips también tuvo que luchar con filiales independientes que no estaban dispuestas a renunciar a su autonomía sobre la fabricación, el desarrollo de productos y la inversión de capital. En 1982, era el fabricante de televisores en color más grande del mundo y casi había cerrado la brecha de costos con los productores japoneses. Aun así, después de 10 años los planes de racionalización seguían incompletos.

Philips sigue siendo vulnerable a la competencia mundial debido a las dificultades inherentes a la creación de filiales nacionales dispares en un equipo competitivo global coherente. La fabricación de bajo coste y la distribución internacional proporcionan a Philips dos de los elementos críticos necesarios para la competencia global. Sigue siendo necesaria la coordinación de las estrategias empresariales nacionales.

Los directores de país de Philips están celosos de su autonomía en marketing y estrategia. Con su horizonte de competencia a menudo limitado a un mercado único, los gestores de los países no están en condiciones de evaluar su vulnerabilidad global. No pueden comprender ni analizar adecuadamente las intenciones estratégicas y las tácticas de entrada en el mercado de los competidores globales. Tampoco pueden estimar los recursos totales disponibles para los competidores extranjeros para las batallas de cuota de mercado local.

Bajo esta presión de gestión, empresas como Philips corren el riesgo de responder a nivel local a la competencia global. Los japoneses pueden «elegir» mercados nacionales atractivos sin temor a que su rival multinacional tome represalias.

El imperativo estratégico

Empresas internacionales como General Motors y Philips prosperaron en el fragmentado y politizado mercado europeo adoptando la «cara local» de un buen ciudadano multinacional. Hoy en día, Philips y otras EMN necesitan una perspectiva estratégica global y un cambio correspondiente en el foco de responsabilidad estratégica que se aleje de las organizaciones nacionales. Eso requiere conflictos con las crecientes demandas de respuesta nacional de los gobiernos anfitriones. Los problemas organizativos resultantes son complejos.

Sin embargo, las empresas deben ir más allá de las visiones organizativas simplistas que polarizan las alternativas entre las divisiones mundiales de productos y las estructuras basadas en los países. La sede tendrá que asumir la responsabilidad estratégica en algunas áreas de decisión; las filiales deben dominar en otras. Los gerentes no pueden resolver la ambigüedad organizacional simplemente reorganizando las líneas y los cuadros en el organigrama. Deben adoptar papeles fundamentalmente nuevos.

Las filiales nacionales pueden proporcionar a la sede una mayor inteligencia competitiva y conocer a los competidores mundiales a partir de las experiencias de otras filiales. Deben librar batallas de represalia en nombre de una estrategia más amplia y desarrollar sistemas de información, protocolos de decisión y sistemas de medición del desempeño para integrar las perspectivas globales y locales en las decisiones tácticas. En lugar de ceder el control sobre la fabricación, las filiales nacionales deben interactuar con la organización de formas nuevas y complejas.

Este realineamiento de la responsabilidad estratégica requiere tres pasos:

1. Analiza con precisión el peligro de la fragmentación nacional.

2. Crear sistemas para realizar un seguimiento de los desarrollos competitivos globales y respaldar respuestas efectivas.

3. Educar a los ejecutivos nacionales y de las sedes centrales en los resultados del análisis y el diseño de la organización elegida.

Esta reorientación puede durar hasta cinco años. Gestionarlo es el desafío más difícil para competir con éxito.

Un nuevo análisis

Los directivos deben cultivar una mentalidad basada en conceptos y herramientas diferentes de los que se utilizan normalmente para evaluar a los competidores y la ventaja competitiva.

Por ejemplo, el caso de la industria televisiva deja claro que la ventaja competitiva de la distribución global es distinta de la que se debe a los menores costes de fabricación. Incluso cuando no tienen una ventaja de costos, los competidores con un alcance global pueden tener los medios y la motivación para atacar a las empresas centradas en el país. Si el competidor global disfruta de un alto nivel de precios en casa y no sufre ninguna desventaja de costos, tiene los medios para subvencionar de forma cruzada la batalla por la cuota de mercado global.

Las diferencias en los niveles de precios pueden existir debido a una colusión explícita o implícita que limita la rivalidad competitiva, restricciones gubernamentales que impiden la entrada de nuevas empresas en el sector o diferencias en la sensibilidad de los precios de los clientes.

El flujo de caja disponible para un competidor global depende tanto de los costes totales como de los precios realizados. Las ventajas de costos por sí solas no indican si una empresa puede sostener una lucha global. Las diferencias en los niveles de precios, por ejemplo, pueden proporcionar no solo los medios sino también la motivación para la subvención cruzada.

Si un competidor global ve una tasa de crecimiento de la industria más favorable en un mercado extranjero poblado por competidores satisfechos y perezosos, que no pueden o no quieren contraatacar, y con clientes que son menos sensibles a los precios que los nacionales, se dirigirá a ese mercado en su camino global. Los competidores nacionales serán sorprendidos por sorpresa.

Las implicaciones para estas empresas estrictamente nacionales son claras. En primer lugar, deben luchar por el acceso al mercado de sus competidores. Si dicho acceso no está disponible, se produce una asimetría fundamental. Si nadie desafía a un competidor global en su mercado interno, el competidor se enfrenta a un nivel reducido de rivalidad, su rentabilidad aumenta y el día en que puede atacar los mercados nacionales de sus rivales se apresurará. El hecho de que IBM comparta este punto de vista resulta evidente en su batalla con Fujitsu e Hitachi en Japón.

Los competidores globales no luchan simplemente por el volumen mundial, sino también por el flujo de caja para apoyar el desarrollo de nuevos productos, la inversión en tecnologías básicas y la distribución mundial. Las empresas que se anidan de forma segura en las camas de sus hogares tendrán una desventaja creciente de recursos (si no de costo). No podrán unir las fuerzas necesarias para la defensa del mercado interior.

No es sorprendente que las EMN japonesas hayan invertido masivamente en los países de reciente industrialización (NIC). Solo allí pueden las empresas europeas y estadounidenses desafiar a sus rivales japoneses en condiciones de igualdad sin sacrificar la rentabilidad nacional ni hacer frente a restricciones de entrada en el mercado. El fracaso de las organizaciones occidentales para competir en las NIC dará a los japoneses otra fuente de beneficios indiscutible, lo que dejará a las empresas estadounidenses y europeas más vulnerables en su país.

Nuevos conceptos

Por lo general, la decisión de una empresa de competir por un mercado depende de la rentabilidad potencial de un determinado nivel de cuota de mercado en ese país. Pero la nueva competencia mundial requiere formas novedosas de valorar la cuota de mercado; por ejemplo:

• Competitividad de costes a nivel mundial, que se refiere a la cuota mínima de mercado mundial que una empresa debe captar para suscribir la escala de fabricación y el esfuerzo de desarrollo de productos adecuados.
• Las represalias, que se refieren a la cuota de mercado mínima que la empresa necesita en un país determinado para poder influir en el comportamiento de los principales competidores globales. Por ejemplo, con solo un 2% o 3% cuota del mercado exterior, una empresa puede ser demasiado débil para influir en el comportamiento de precios de su rival extranjero.

• Vulnerabilidad del país de origen, que se refiere a los riesgos competitivos del liderazgo de la cuota de mercado nacional si no va acompañada de una distribución internacional. El liderazgo del mercado en casa puede crear una falsa sensación de seguridad. En lugar de conceder invencibilidad, una cuota de mercado elevada puede tener el efecto contrario. En la medida en que una empresa utiliza su poder de mercado para respaldar altos niveles de precios, los competidores extranjeros, que confían en que la empresa local tiene poca libertad para tomar represalias, pueden verse alentados a entrar bajo el paraguas de los precios y a competir con la rentabilidad de la organización.

Mercados nacionales críticos

La mayoría de las multinacionales consideran que los mercados extranjeros son estratégicamente importantes solo cuando pueden obtener beneficios por derecho propio. Sin embargo, los diferentes mercados pueden ofrecer oportunidades competitivas muy diferentes. Como parte de su estrategia global, una organización debe distinguir entre los objetivos de (1) abastecimiento de bajo costo, (2) escala mínima, (3) base de beneficios nacional, (4) represalias contra un competidor global y (5) evaluación comparativa de productos y tecnología en un mercado de vanguardia. Al mismo tiempo, la empresa tendrá que variar la forma en que mide el rendimiento de las subsidiarias, recompensa a los gestores y realiza asignaciones de capital.

Familias de productos

La competencia global requiere un concepto corporativo más amplio de una línea de productos. Al redefinir una familia de productos relevante, que es contigua en los canales de distribución y comparte una franquicia de marca global, una organización puede, por ejemplo, examinar todos los productos que se mueven a través de los canales de distribución en los que se venden sus productos.

En un esfuerzo corolario, todos los competidores de los canales pueden ser mapeados con sus ofertas de productos. Este esfuerzo incluiría un cálculo del alcance de la inversión de un competidor en el canal de distribución, incluida la inversión en conocimiento de la marca, para comprender su motivación para moverse entre segmentos. Este análisis revelaría el potencial de expansión del segmento por parte de los competidores que actualmente se encuentran fuera del horizonte estratégico de la empresa.

Alcance de las operaciones

Cuando existen economías de escala extranacional, los riesgos de establecer una fabricación a escala mundial serán muy diferentes para la empresa que vende en el extranjero solo bajo licencia o mediante marcas privadas, en comparación con la empresa que controla su propia red de distribución mundial. Las ventajas de costos son menos duraderas que las ventajas de marca y distribución. Una inversión en manufactura a escala mundial, cuando no está vinculada a una inversión en distribución global, presenta riesgos insostenible.

A su vez, las inversiones en distribución mundial y franquicias de marcas globales suelen ser económicas solo si la empresa cuenta con una amplia gama de productos que pueden beneficiarse de la misma distribución e inversión de marca. Solo una empresa que desarrolla un flujo continuo de nuevos productos puede justificar la inversión en distribución.

Una empresa también necesita una amplia cartera de productos para respaldar las inversiones en tecnologías clave que abarcan productos y negocios. Los competidores con cobertura de distribución global y amplias líneas de productos pueden justificar mejor las inversiones en nuevas tecnologías básicas. Sea testigo del liderazgo de Honda en tecnología de motores, una capacidad que aprovecha en automóviles, motocicletas, motocicletas, motos de nieve, cortadoras de césped, generadores de energía,.

La alimentación sobre los canales de distribución puede depender de una línea completa. En algunos casos, incluso el acceso a un canal (que no sea de marca privada) depende de tener una línea de productos «completa». Una línea completa también puede permitir a la empresa subvencionar productos cruzados para desplazar a los competidores que son débiles en algunos segmentos.

Las inversiones en producción y distribución a escala mundial, ancho de línea de productos, desarrollo de nuevos productos y tecnologías básicas están interrelacionadas. La capacidad de una empresa para explotar plenamente una inversión realizada en un área puede requerir el apoyo de inversiones en otras.

Asignación de recursos

Quizás el problema más difícil al que se enfrenta una empresa en la competencia global es cómo asignar los recursos. Normalmente, las grandes empresas asignan capital a unidades de negocio estratégicas (SBUS). En ese sentido, una SBU es una entidad autónoma que abarca el desarrollo de productos, la fabricación, la marketing y la tecnología. Empresas tan diversas como General Electric, 3M y Hewlett-Packard adoptan el concepto. Señalan que los principales beneficios de la gestión de SBU son canales claros de responsabilidad de la gestión, visibilidad de los resultados empresariales e innovación. Sin embargo, un SBU no proporciona un marco de referencia adecuado para hacer frente al nuevo entorno competitivo.

Matrimonio: una solución aceptable por: David Hale

... la Casa Blanca... debería investigar una solución más sencilla del lado de la oferta a los problemas monetarios y fiscales de la nación: la fusión entre Estados Unidos y Japón.

... el sindicato Americano-Nippon aumentaría enormemente la oferta de ahorro en los mercados financieros estadounidenses.

El matrimonio ha sido durante mucho tiempo una solución aceptable a los problemas microeconómicos de las personas...

Como todas las naciones inseguras, el Japón moderno tiene una gran propensión a trabajar y ahorrar. Como todas las potencias imperiales en transición a un estatus más humilde, Estados Unidos tiene una gran obligación de pedir prestado y gastar para mantener un estilo de vida que ya no puede permitirse...

Alguna vez estuvo de moda argumentar que los países capitalistas tenían que aplicar políticas exteriores expansivas para encontrar nuevos mercados. Pero Japón y Estados Unidos han puesto patas arriba las teorías tradicionales sobre el imperialismo.

Estados Unidos ha resuelto el viejo problema del subconsumo creando un estado de bienestar y un complejo industrial militar. Ya no necesita un ejército de reserva de consumidores, sino un ejército de ahorradores de reserva.

En Japón, por el contrario, el sistema financiero desalienta el consumo y la constitución prohíbe el rearme. Japón ha evolucionado así hasta convertirse en un salvavidas natural de último recurso para Estados Unidos.

¿Por qué solemnizar esta relación en una unión formal cuando el coqueteo actual es tan satisfactorio? ...

En primer lugar, el auge económico estadounidense está madurando. A medida que aparezcan las arrugas inflacionarias en 1985, incluso los japoneses empezarán a preguntarse si deberían reciclar sus dólares tan libremente como lo han hecho hasta ahora...

En segundo lugar,... si Estados Unidos eliminara la ficción de tener un sistema financiero autónomo del japonés, las tasas de interés del dólar podrían colapsar y aliviar el problema del servicio de la deuda latinoamericana [sic].

En tercer lugar, la unión con Japón permitirá a Estados Unidos seguir atendiendo las necesidades de defensa de sus parientes mayores en Europa...

El argumento final... es que el Tesoro de los Estados Unidos podría destruir accidentalmente el singular equilibrio financiero transpacífico que ahora sostiene la recuperación y el rearme de Estados Unidos.

Al aplicar estrategias globales complejas, una empresa encontrará diferentes formas de evaluar el alcance geográfico de los subsistemas empresariales individuales: fabricación, distribución, marketing,. Por lo tanto, la autoridad para la asignación de recursos debe residir en puntos concretos de la organización para diferentes subsistemas, aplicando criterios y horizontes temporales diferentes a las inversiones en esos subsistemas.

La competencia global puede amenazar la integridad de la organización SBU por varias razones. Es posible que una organización de tipo SBU fuerte no facilite las inversiones en distribución internacional. Para justificar tales inversiones, especialmente en los mercados nacionales nuevos para la empresa, puede que tenga que ganarse el compromiso de varias empresas que tal vez no compartan el mismo conjunto de prioridades internacionales.

Incluso si las SBUS individuales han desarrollado su propia capacidad de distribución en el extranjero, la independencia estratégica de las distintas empresas a nivel nacional puede dificultar la subvención cruzada de segmentos comerciales o emprender una promoción conjunta. La empresa pierde algunos de los beneficios de una franquicia de marca compartida.

Es posible que las empresas tengan que separar los subsistemas de fabricación y marketing para racionalizar la fabricación a nivel local por global o local por región. Los factores económicos y políticos determinarán qué filiales producen qué componentes para el sistema. En tal caso, una empresa puede coordinar la fabricación a nivel mundial, aunque el marketing siga teniendo su sede local.

Las empresas también pueden separar la responsabilidad de la estrategia competitiva global de la de la estrategia de marketing local. Si bien las organizaciones nacionales pueden estar encargadas de desarrollar algunos aspectos de la combinación de marketing, la sede tomará el papel principal en la determinación de la misión estratégica de la operación local, el momento de lanzamiento de nuevos productos, el nivel objetivo de cuota de mercado y el nivel apropiado de inversión o flujo de caja esperado.

Organizaciones basadas en geografía

Para la empresa organizada sobre una base subsidiaria nacional, existe un problema corolario. Puede ser difícil obtener un compromiso con las iniciativas empresariales globales cuando la autoridad de asignación de recursos recae en la filial local. En este caso, la empresa debe asegurarse de realizar inversiones nacionales en apoyo de posiciones competitivas globales a pesar de los límites de gasto, la miopía estratégica o el veto de las filiales individuales. Por último, el plazo para las inversiones en distribución global y reconocimiento de la marca puede ser muy diferente del que se requiere para las inversiones para llevar a cabo con costes de fabricación. Las inversiones en distribución suelen reflejar un compromiso a largo plazo y no son susceptibles al mismo análisis utilizado para justificar las inversiones «físicas».

Nuevo pensamiento estratégico

Los competidores globales deben tener la capacidad de pensar y actuar de formas complejas. En otras palabras, pueden dividirse a la empresa de una manera por inversiones en distribución, en otra por tecnología y, en otra, por fabricación. Además, los competidores globales desarrollarán criterios y herramientas analíticas variados para justificar estas inversiones.

Según nuestra experiencia, pocas empresas han distinguido entre las tácticas intermedias y las intenciones estratégicas a largo plazo de los competidores globales. En un mundo de competidores con visión de futuro que cambian las reglas del juego en apoyo de los objetivos estratégicos finales, los patrones históricos de competencia proporcionan poca orientación. Los ejecutivos deben anticiparse a los movimientos competitivos partiendo de nuevas intenciones estratégicas en lugar de estrategias genéricas precocinadas.

Es más difícil responder a la nueva competencia global de lo que solemos suponer. Una empresa debe ser sensible al potencial de la interacción competitiva global incluso cuando su fabricación no se realiza a escala global. Los ejecutivos deben comprender la forma en que los competidores utilizan las subvenciones cruzadas para socavar posiciones aparentemente sólidas en la cuota de mercado nacional. Para crear organizaciones capaces de concebir y ejecutar estrategias globales complejas, los altos directivos deben desarrollar los nuevos enfoques analíticos y arreglos organizativos en los que descansa nuestro futuro competitivo.

1. Véase Thomas Hout, Michael E. Porter y Eileen Rudden, «Cómo ganan las empresas globales», Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1982).

2. Véase Theodore Levitt, «La globalización de los mercados», Harvard Business Review (mayo-junio de 1983).

3. Véase Craig M. Watson, «Contracompetencia en el extranjero para proteger los mercados nacionales», Harvard Business Review (enero a febrero de 1982).

4. Véase John J. Nevin, «¿Pueden las empresas estadounidenses sobrevivir a nuestra política comercial japonesa?» Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1978).

— Escrito por Gary Hamel Gary Hamel C.K. Prahalad