¿De verdad confía en su equipo? (¿Y confían en usted?)

Analizar la confianza puede resultar frustrante, ya que tiende a ser una intuición en lugar de una elección concreta. Esto hace que sea difícil precisar las razones por las que confiamos más en algunas personas que en otras y es fácil creer que es poco lo que podemos hacer para cambiarlo. Pero cuando asumimos que la confianza depende totalmente del comportamiento de los demás, nos quedamos cortos como líderes. La confianza no tiene por qué ser esquiva; a veces solo tenemos que cambiar nuestros comportamientos para que prospere. El autor analiza seis preguntas que los líderes pueden hacerse para diagnosticar qué áreas de confianza son las más débiles de sus equipos y cómo fortalecerlas.

••• Confianza es una palabra que se usa con frecuencia. Solo en el último mes, ¿tenga en cuenta cuántas veces lo ha utilizado para pensar en su equipo? - Si sintiera más **_confianza_** en ella, le daría más responsabilidad. - Uno de los objetivos de nuestro retiro es construir **_confianza_** entre los empleados. - Es importante que otros grupos de la organización **_confianza_** mi equipo. Si bien hablamos mucho de confianza, ¿qué queremos decir realmente cuando hacemos estas declaraciones? ¿Por qué es tan importante generar confianza? ¿Y qué podemos hacer como líderes para aumentar la confianza en nuestros equipos? El _por qué_ parte puede ser más fácil de responder. Se ha escrito mucho sobre la confianza y su importancia a la hora de determinar[compromiso de los empleados](/2017/01/the-neuroscience-of-trust), la alineación del equipo y la comodidad con la que un líder delega en otros. En cuanto a la _qué y cómo_ partes, analizar la confianza puede ser una acción frustrante, ya que tiende a ser una intuición para nosotros en lugar de una elección concreta. Esto hace que sea difícil precisar las razones por las que confiamos más en una persona que en otra, y es fácil creer que es poco lo que podemos hacer para cambiarlo. Pero cuando asumimos que la confianza depende totalmente del comportamiento de otras personas, y no de nuestras propias respuestas e interacciones con esos comportamientos, acabamos quedándonos cortos como líderes. Para crear entornos de trabajo en los que la confianza pueda florecer, primero tenemos que entender cómo funciona realmente: las diversas formas en que se puede dar, construir y romper. Una vez que lo hagamos, podremos enseñarnos a actuar (y reaccionar) de manera que nos ayude a crecer, incluso en las situaciones más difíciles. Las siguientes preguntas están diseñadas para ayudarlo a identificar los tipos de confianza que más faltan entre usted y su equipo. Si descubre que ciertas áreas son especialmente débiles, intente tomar las medidas sugeridas para reforzarlas. Puede que descubra que también ayuda a sus empleados a desarrollar sus capacidades y su carácter a lo largo del camino. ### **Confianza en el rendimiento** Las tres primeras preguntas abordan los aspectos «más difíciles» de la confianza: los factores basados en el rendimiento que tienen un gran impacto en la forma en que usted y su equipo obtienen resultados, toman decisiones y se muestran al resto de la empresa. ** ** **1) ¿Cuánto confío en que los miembros de mi equipo seguirán adelante?** En su nivel más básico, la confianza se basa en el trabajo que hay que hacer. Confiar en alguien significa estar seguro de que cumplirá con sus responsabilidades. He visto a equipos enteros no lograr alinearse y detenerse de golpe porque hay una molestia tácita hacia una persona que otros consideran poco confiable. Esto ocurre normalmente cuando esa persona no se hace responsable ni se le hace responsable, y puede tener lugar en cualquier nivel, independientemente del cargo. Como alguien en una posición de poder, puede evitarlo. Si quiere que sus empleados sean más confiables y confíen los unos en los otros, así como en usted mismo, cree un entorno que fomente la comunicación abierta. Estas son algunas formas de hacerlo: - **Organice reuniones individuales periódicas.** Pida a los miembros del equipo que traigan un panel o un catálogo de su trabajo. Esto garantiza que parte del tiempo se dedique a los objetos importantes y no solo a simulacros de incendio. Si se están quedando atrás de una manera que crea riesgo, anímele a que se lo diga (y no los avergüence). La gente tiene que sentirse segura al contarle sus problemas o usted no podrá ayudar a resolverlos. A veces esto puede significar quitarles algunas cosas del plato o cambiar las prioridades. Otras veces puede significar superar los obstáculos que los frenan. - **Sea justo a la hora de dar comentarios.** Establezca normas claras para evaluar el rendimiento al principio de un proyecto. Cuando dé su opinión durante sus encuentros individuales, asegúrese de hacerlo por igual según los estándares que estableció originalmente. De esta forma, todos sabrán lo que se espera de ellos y rendirán cuentas mutuamente por sus acciones. - **Acérquese a quienes puedan estar luchando en silencio.** Puede que algunos miembros del equipo no se sientan cómodos abordándolo con un problema. Las señales de que una persona puede estar teniendo dificultades incluyen: desmotivación, falta de productividad, mucho estrés o problemas para concentrarse. **2) ¿Cuánto confío en que los miembros de mi equipo tomarán buen juicio?** Cuando se dé cuenta de que se está agotando por la participación excesiva en los proyectos de otras personas o porque debe aprobar todas las decisiones, es una señal de que tiene que trabajar en su capacidad para generar confianza en este ámbito. Al reducir la confianza, no solo crea restricciones de proceso para su equipo, sino que se corre el riesgo de decirles: «No confío en que haga un buen trabajo sin mí». Hay varias maneras de cambiar su estilo de liderazgo para recuperar la confianza en esta situación: - **El buen juicio es un músculo, ayude a su equipo a desarrollarlo.** Tras tomar decisiones importantes, hable de ellas con su equipo. Explique los criterios subjetivos y objetivos que tuvo en cuenta, los riesgos y las compensaciones que evaluó y las consideraciones de las partes interesadas. Esto enseñará a las personas cómo y por qué toma las decisiones que toma, les permitirá entender mejor las prioridades de la empresa y demostrará los factores que le gustaría que tuvieran en cuenta a la hora de tomar decisiones en el futuro. - **Reconozca que el fracaso ocurrirá y no pasa nada.** Tenga en cuenta los errores que ha cometido en su carrera y cómo le han ayudado a convertirse en el líder que es hoy en día. Dele a su equipo el mismo espacio. Deje que prosperen y fracasen y, cuando fracasen, ayúdelos a crecer a partir de ello en lugar de descartarlos. Esto significa dejar que tomen decisiones importantes o difíciles por sí mismos de vez en cuando. Deje de lado las situaciones en las que puede correr un poco de riesgo. Siempre puede hacer un seguimiento con la gente después y destacar las áreas de mejora. - **Cuando un miembro del equipo toma una mala decisión, sea curioso, no desdeñoso.** Hágales preguntas orientativas para impulsar su pensamiento y profundizar su comprensión de su proceso de pensamiento: ¿Qué suposiciones o criterios se basan en su evaluación o decisión? ¿Qué marco de riesgos aplicó a esto? ¿Cómo afectará esto al presupuesto, el tiempo o el trabajo para otro grupo? Si no pueden responder a esas preguntas, pídales que se pongan en contacto con usted con más información o datos que respalden su argumento. En última instancia, este diálogo le permitirá evaluar con mayor precisión las capacidades de juicio de su miembro del equipo y los llevará a ambos a una solución mejor en el futuro. **3) ¿Cuánto confío en los miembros del equipo para que me representen a mí y a la organización?** Su decisión de ofrecer a los miembros del equipo una mayor visibilidad, tanto interna como externa, normalmente se basa en lo bien que cree que inspirarán la confianza de los principales grupos. Esto incluye presentarse con una presencia profesional, demostrar confianza y poder interactuar con los demás de forma eficaz. Si duda en dar esta oportunidad a determinados empleados, piense por qué. Al final del día, su falta de confianza podría impedir que crezcan y alcancen todo su potencial. Para generar confianza en este ámbito, intente hacer lo siguiente: - **Prepare a sus empleados para el éxito.** A veces las personas no conocen las expectativas que tiene su organización de relacionarse profesionalmente con los demás y, cuando esto ocurre, no es de extrañar que no lo hagan. Prepárelos creando un conjunto de principios que describan las formas en que deben interactuar con los principales grupos de dentro y fuera de la empresa. Explique cuál es la propuesta de valor de su función y cómo debe comunicarse a los demás. - **Ofrecer oportunidades de entrenamiento y tutoría a los interesados o a los que demuestren potencial**. Una forma de hacerlo es invitar a los miembros del equipo a observar o participar en las reuniones ejecutivas o presentaciones con usted. A medida que vea crecer sus habilidades, no solo aumentará su confianza, sino que también aumentará su confianza en usted como mentor y su confianza en ellos como intérprete. - **Deje claro quién es la persona de contacto para los contactos importantes.** Cuanta más exposición reciban los miembros de su equipo, más oportunidades habrá de que surja confusión en torno a quién es el propietario de qué relaciones. Informe a su equipo si les va a delegar o no la plena propiedad de la relación. Si no lo está, entonces analice las mejores formas de hacer equipo en la relación y mantenerse informados. De esta manera, puede empoderar a las personas sin sentir que le están pisando los dedos de los pies. ### **Confianza en los principios** Las tres segundas preguntas abordan los aspectos «más suaves» de la confianza: los factores basados en principios que tienen un impacto real en el compromiso y la satisfacción del equipo, así como la percepción de la integridad del equipo por parte de las personas con las que trabajan. **1) ¿Hasta qué punto confío en los miembros de mi equipo para que ejerzan un nivel de discreción adecuado?** Como compartir conocimientos y «estar al tanto» son una forma poderosa de conectarse con otras personas, puede resultar difícil para las personas descifrar qué información es más útil compartir y qué información es mejor mantener en privado. La mayoría de las veces, esta es la razón por la que las personas violan la confidencialidad sin querer. Pero la confianza en este ámbito es muy importante. Cuando empieza a sobreeditarse por falta de confianza en la discreción de su equipo, corre el riesgo de retener información que les ayudará a hacer bien su trabajo y, como resultado, su rendimiento puede verse afectado. Hay algunas cosas que puede hacer para construir una base sólida de confianza en este caso: - **Eduque a su equipo.** Hágales saber desde el primer día que no todo lo que comparte internamente es juego gratuito, especialmente la información que está protegida por un acuerdo de confidencialidad o que crea un conflicto de intereses con otra parte o clientes clave. Dígales ejemplos de lo que quiere decir exactamente para que puedan reconocer y evitar fácilmente situaciones peligrosas. Si comparte algo delicado durante una reunión y quiere que se mantenga en privado, no dé por sentado que la gente puede leerle la mente. Simplemente dígalo. - **Establezca las reglas básicas.** Al principio de los retiros de equipo, haga saber a la gente que cualquier información personal que se comparta debe tratarse con respeto. Al establecer estos estándares desde el principio, demostrará a su equipo que respeta su privacidad y que se la toma en serio. Además, ayudará a crear una cultura de confianza y será más probable que su equipo valore la privacidad de los demás y de la organización en general cuando sea necesario. - **Sea un recurso accesible.** Si sus subordinados directos no están seguros de las áreas grises, especialmente en tiempos de cambios o incertidumbre, dígales que acudan a usted o a Recursos Humanos en busca de asesoramiento. Es importante que la gente sepa que está disponible para apoyarlos. **2) ¿Confío en que los miembros de mi equipo respetarán la seguridad psicológica de los demás?** Nuestro cerebro está entrenado para buscar y evitar constantemente[personas que amenazan nuestra sensación de bienestar](https://www.strategy-business.com/article/09306). Cuando percibimos a alguien que es una «amenaza», atacamos o nos retiramos, y cuando nos retiramos, [perder el acceso a habilidades importantes](/2019/08/to-prevent-burnout-hire-better-bosses) como escuchar, hacer preguntas o hablar sobre nuestras ideas. Por eso es tan importante mantener una cultura de equipo positiva. Si las personas se sienten inseguras psicológicamente debido a un huevo podrido, es probable que no alcancen todo su potencial. Si hay una falta de seguridad psicológica en su equipo, siga los siguientes pasos para crearlo (o reconstruirlo): - **Modele un conflicto saludable**. Cuando usted y un miembro del equipo tengan un desacuerdo, ya sea en una reunión individual o más grande, acérquelo con respeto y dé a la otra persona espacio para que exprese su punto de vista. Es importante que dé la bienvenida y reconozca las opiniones que son diferentes a las suyas, aunque eso signifique participar en un debate civil. Si lo hace, demuestra al resto de su equipo que es posible compartir puntos de vista opuestos con un tono y un enfoque constructivos. - **Tenga tolerancia cero con el acoso.** Si ve a un miembro del equipo tener un comportamiento descaradamente grosero, como interrumpir, despedir, aplastar, condescender o utilizar un lenguaje despectivo hacia los demás, hágalo de inmediato. Casi todos los equipos con los que he trabajado han tenido, en un momento u otro, un miembro tóxico que afecta a la camaradería y la colaboración del grupo. En lugar de evitar el elefante en la sala u obligar a todo el mundo a solucionar a esa persona, usted, como líder, debe hacer que rinda cuentas por su comportamiento, incluso si tiene un buen desempeño. - **Cree una cultura de aprecio.** Refuerce y aproveche los puntos fuertes, las perspectivas y las contribuciones de cada persona al equipo denunciando sus logros y triunfos en reuniones o grupos. Una cultura que solo se centre en los comentarios negativos o en lo que la gente hace mal puede hacer que su equipo se sienta desanimado o a la defensiva. **3) ¿Cuánto confío en las intenciones y motivaciones subyacentes de los miembros de mi equipo?** En última instancia, necesitamos que nuestros equipos trabajen para hacer lo que sea mejor para la organización. Esto puede resultar difícil, ya que las motivaciones personales suelen estar en juego y nuestra evaluación de las mismas puede aumentar o disminuir nuestra confianza en los demás. Si bien no puede controlar las intenciones de una persona, hay cosas que puede hacer para fomentar y recompensar el juego en equipo: - **Derribe los silos.** Intente gestionar menos «centrándose y hablando». En cambio, tenga la intención de realizar actividades que desarrollen el espíritu de cuerpo del equipo. Recuerde a las personas que forman parte de un colectivo más grande creando objetivos de equipo compartidos y conectándolos con un panorama más amplio. Explique cómo el trabajo de cada persona influye en el desempeño de la organización en general. - **Tenga en cuenta que las personas pueden no ser el problema.** A veces, la gestión del rendimiento y los sistemas de incentivos son el verdadero problema. Pregúntese: ¿Nuestros sistemas de compensación solo recompensan las contribuciones individuales? ¿Hay algún lugar del sistema de gestión del rendimiento en el que podamos aplaudir o dirigirnos a los jugadores del equipo? - **Esté dispuesto a tener una conversación directa.** No premie el mal comportamiento. Si alguien está demasiado absorto en sí mismo, explíquele que está haciendo daño, no ayudándose a sí mismo. Recuérdeles que las funciones de liderazgo requieren la colaboración multifuncional y en equipo y que su éxito vendrá determinado, en parte, por la forma en que trabajen con los demás. Mientras sigue pensando en cómo aumentar la confianza entre su equipo y en las mejores formas de crear un entorno en el que pueda prosperar, vuelva a estas seis preguntas. Con el tiempo, descubrirá que es capaz de identificar más rápidamente los puntos débiles que puede ayudar a resolver o fortalecer. Cuando da confianza, no solo empodera a los demás, sino que también convierte a las personas de su equipo en contribuyentes más fuertes y, al hacerlo, se empodera a sí mismo como líder.