De supertormentas a incendios en fábricas: gestión de interrupciones impredecibles en la cadena de suministro

Resumen.

Reimpresión: R1401H

Los métodos tradicionales de gestión del riesgo de la cadena de suministro requieren estimaciones de la probabilidad de que se produzca una interrupción. Para riesgos bastante comunes (rendimiento deficiente de los proveedores, errores de previsión, averías en el transporte), los métodos tradicionales funcionan bastante bien. Pero es una historia diferente para eventos raros y de gran impacto, como megadastres, pandemias y trastornos políticos. Estos riesgos son difíciles de cuantificar utilizando modelos tradicionales y, como resultado, muchas empresas no se preparan adecuadamente para ellos, lo que puede tener consecuencias calamitosas cuando ocurren catástrofes.

Un nuevo modelo permite a los directivos cuantificar la impacto de una interrupción de la cadena de suministro en el rendimiento operativo y financiero de una empresa, en lugar de centrarse en la causa o probabilidad de la disrupción. Este tipo de análisis evita la necesidad de determinar la probabilidad de que se produzca un riesgo específico, un enfoque válido ya que las estrategias de mitigación son igualmente efectivas independientemente de la causa de la interrupción.

En este artículo, los autores describen cómo las empresas pueden utilizar el modelo para reducir su exposición a todo tipo de riesgo en la cadena de suministro.

Los métodos tradicionales para gestionar el riesgo de la cadena de suministro se basan en conocer la probabilidad de que ocurra y la magnitud del impacto de cada evento potencial que pueda generar disrupción sustancialmente las operaciones de una empresa. Para las interrupciones comunes de la cadena de suministro (rendimiento deficiente de los proveedores, errores de previsión, averías en el transporte, etc.), estos métodos funcionan muy bien, ya que utilizan datos históricos para cuantificar el nivel de riesgo.

Pero es una historia diferente para los eventos de baja probabilidad y alto impacto: megadastastres como el huracán Katrina en 2005, epidemias virales como el brote de SARS de 2003 o interrupciones importantes debidas a imprevistos como incendios en fábricas y trastornos políticos. Debido a que los datos históricos sobre estos eventos raros son limitados o inexistentes, su riesgo es difícil de cuantificar con modelos tradicionales. Como resultado, muchas empresas no se preparan adecuadamente para ellos. Eso puede tener consecuencias calamitosas cuando ocurren catástrofes y puede obligar incluso a empresas con conocimientos operativos a luchar tras el hecho: piense en Toyota tras el terremoto y tsunami de Fukushima de 2011.

Para hacer frente a este desafío, desarrollamos un modelo (una descripción matemática de la cadena de suministro que se puede informatizar) que se centra en el impacto de posibles fallas en puntos de la cadena de suministro (como el cierre de la fábrica de un proveedor o una inundación en un centro de distribución), en lugar de la causa de la disrupción. Este tipo de análisis evita la necesidad de determinar la probabilidad de que se produzca un riesgo específico, un enfoque válido ya que las estrategias de mitigación de una interrupción son igualmente eficaces independientemente de su causa. Con el modelo, las empresas pueden cuantificar cuál sería el impacto financiero y operativo si las instalaciones de un proveedor crítico estuvieran fuera de servicio durante, por ejemplo, dos semanas, sea cual sea el motivo. El modelo informatizado se puede actualizar de forma fácil y rápida, lo cual es crucial ya que las cadenas de suministro están en continuo estado de cambio.

Al desarrollar y aplicar nuestro modelo en Ford Motor Company y otras firmas, nos sorprendió encontrar poca correlación entre cuánto gasta una empresa anualmente en aprovisionamiento en un sitio en particular y el impacto que tendría la interrupción del sitio en el rendimiento de la empresa. De hecho, como muestra el estudio de caso Ford descrito más adelante en este artículo, las mayores exposiciones suelen estar en lugares poco probables.

En la práctica, esto significa que los líderes que utilizan técnicas tradicionales de gestión de riesgos y heurística simple (por ejemplo, la cantidad en dólares gastada en un emplazamiento) a menudo terminan centrándose exclusivamente en los denominados proveedores estratégicos para los que los gastos son muy elevados y cuyas partes se consideran cruciales para el producto diferenciación y pasar por alto los riesgos asociados a los proveedores de productos básicos de bajo costo. Como resultado, los gerentes toman las medidas equivocadas, malgastan recursos y dejan a la organización expuesta a riesgos ocultos. En este artículo, describimos nuestro modelo y cómo las empresas pueden usarlo para identificar, gestionar y reducir su exposición a los riesgos de la cadena de suministro.

Tiempo de recuperación e índice de exposición al riesgo

Una característica central de nuestro modelo es el tiempo de recuperación (TTR): el tiempo que tardaría un nodo concreto (como una instalación de un proveedor, un centro de distribución o un centro de transporte) en volver a funcionar completamente después de una interrupción. Los valores de TTR se determinan examinando la experiencia histórica y encuestando a los compradores o proveedores de la empresa (consulte la barra lateral «¿Evaluación del impacto? Utilice un cuestionario sencillo»). Estos valores pueden ser únicos para cada nodo o pueden diferir en un subconjunto de nodos.

¿Evaluar el impacto? Utilice un cuestionario sencillo

El primer paso para evaluar el riesgo asociado a un proveedor en particular consiste en calcular el tiempo de recuperación (TTR) para cada uno de sus emplazamientos en diferentes escenarios de interrupción. Las empresas pueden desarrollar una encuesta sencilla para recopilar datos clave, entre ellos:

1. Proveedor

• Ubicación del sitio (ciudad, región, país)

2. Piezas de este sitio

• Número de pieza y descripción
• Coste parcial
• Volumen anual de esta parte
• Información de inventario (días de suministro) de esta pieza
• Gasto total (por año) de este sitio

3. Producto final

• Producto (s) final (s) del OEM que utiliza esta pieza
• Margen de beneficio del producto o productos finales

4. Plazos de entrega desde la dirección del proveedor a las ubicaciones OEM

• Días

5. Tiempo de recuperación (TTR)

El tiempo que tardaría en restablecerse la funcionalidad completa del sitio

• si la dirección del proveedor está inactivo, pero la herramienta no está dañada
• si se pierde el utillaje

6. Coste de la pérdida

• ¿Es posible agilizar los componentes de otras ubicaciones? Si es así, ¿cuál es el costo?
• ¿Se pueden organizar recursos adicionales (horas extras, más turnos, capacidad alternativa) para satisfacer la demanda? Si es así, ¿cuál es el costo?

7. Evaluación de riesgos de proveedores

• ¿El proveedor produce únicamente de una sola fuente?
• ¿Podrían los proveedores alternativos suministrar la pieza?
• ¿El proveedor es estable financieramente?
• ¿Hay variabilidad en el rendimiento (plazo de entrega, tasa de llenado, calidad)?

8. Estrategias de mitigación para esta combinación de pieza y proveedor

• Proveedores alternativos
• Exceso de
• Otro

Nuestro modelo integra datos TTR con información sobre múltiples niveles de relaciones con los proveedores, información de la lista de materiales, medidas operativas y financieras, niveles de inventario in situ y en tránsito y previsiones de demanda para cada producto. Las empresas pueden representar toda su red de suministro con cualquier nivel de detalle, desde piezas individuales hasta agregaciones según la categoría de pieza, el proveedor, la geografía o la línea de productos. Esto permite a los administradores profundizar en mayor detalle según sea necesario e identificar dependencias no reconocidas anteriormente. El modelo puede tener en cuenta las interrupciones de diversa gravedad mediante la ejecución de escenarios con TTRs de diferentes duraciones.

Para llevar a cabo el análisis, el modelo elimina un nodo a la vez de la red de suministro mientras dure el TTR. A continuación, determina la respuesta de la cadena de suministro que minimizaría el impacto en el rendimiento de la interrupción en ese nodo, por ejemplo, la reducción del inventario, el cambio de producción, la aceleración del transporte o la reasignación de recursos. Sobre la base de la respuesta óptima, genera un impacto en el rendimiento financiero u operativo (PI) para el nodo. Una empresa puede elegir diferentes medidas de PI: unidades de producción perdidas, ingresos o margen de beneficio, por ejemplo. El modelo analiza todos los nodos de la red, asignando un PI a cada uno. Al nodo con el mayor PI (en ventas perdidas, por ejemplo, o unidades de producción perdidas) se le asigna una puntuación del índice de exposición al riesgo (REI) de 1,0. Las puntuaciones REI de todos los demás nodos se indexan en relación con este valor (un nodo cuya interrupción causaría el menor impacto recibe un valor cercano a cero). Las puntuaciones indexadas permiten a la empresa identificar de un vistazo los nodos que deberían recibir la mayor atención de los gestores de riesgos.

En esencia, el modelo utiliza una técnica matemática común, la optimización lineal, para determinar la mejor respuesta a la interrupción de un nodo durante su TTR. El modelo tiene en cuenta las fuentes de suministro existentes y alternativas, el transporte, el inventario de productos terminados, el trabajo en curso y la materia prima y las dependencias de producción dentro de la cadena de suministro.

Nuestro enfoque proporciona una serie de beneficios. Es:

Identifica las exposiciones ocultas.

El modelo ayuda a los administradores a identificar qué nodos de la red crean la mayor exposición al riesgo, a menudo resaltando áreas de alto riesgo que antes estaban ocultas o pasadas por alto. También permite a la empresa comparar los costos y beneficios de varias alternativas para mitigar el impacto.

Evita la necesidad de hacer predicciones sobre eventos raros.

El modelo determina la respuesta óptima a cualquier interrupción que pueda producirse en la red de suministro, independientemente de la causa. En lugar de intentar cuantificar la probabilidad de que se produzca un evento de baja probabilidad y alto riesgo, las empresas pueden centrarse en identificar las exposiciones más importantes y poner en marcha estrategias de gestión del riesgo para mitigarlas.

Revela las dependencias y los cuellos de botella de la cadena de suministro.

Las empresas también pueden utilizar los análisis para tomar decisiones de inventario y abastecimiento que aumenten la robustez de la red. Esto incluye tener en cuenta la probable lucha entre empresas rivales para bloquear fuentes alternativas si la disrupción de un proveedor afecta a varias empresas. Estos efectos cruzados de una crisis a menudo se pasan por alto. Los contratos con proveedores de backup se pueden negociar para dar prioridad a una empresa sobre otras en caso de que se produzca una interrupción con el proveedor principal, lo que reduciría el tiempo de recuperación y el impacto financiero.

Promueve el debate y el aprendizaje.

En el curso del análisis de la cadena de suministro de esta manera, los gerentes entablan conversaciones con proveedores y grupos internos sobre los niveles aceptables de TTR para las instalaciones críticas y comparten información sobre los procesos de mejores prácticas para reducir el tiempo de recuperación. Como resultado, se minimiza el impacto de las interrupciones.

Acciones prescriptivas

Nuestro modelo proporciona a las organizaciones una métrica cuantitativa para segmentar a los proveedores por nivel de riesgo. Con los datos generados por el modelo, podemos clasificar a los proveedores en dos dimensiones: la cantidad total de dinero que la empresa gasta en cada dirección del proveedor en un año determinado y el impacto en el rendimiento de la empresa asociado a una interrupción de cada nodo de proveedores. Veamos ahora los segmentos de proveedores y consideremos las estrategias de gestión de riesgos adecuadas para cada uno de ellos.

Índice de exposición al riesgo de un fabricante de alta tecnología

Nuestro modelo permite a las empresas de cualquier sector identificar eficazmente las áreas de riesgo oculto en la cadena de suministro. Imagine un fabricante de alta tecnología que tiene proveedores y plantas de montaje en todo el mundo. Para cada nodo de la cadena de suministro, los gerentes calculan el tiempo de recuperación si se produce una interrupción en ese nodo (cuánto tiempo tardaría en restablecerse el funcionamiento completo del nodo) y, a continuación, calculan el impacto en el rendimiento (pérdida de ventas durante el TTR, por ejemplo). Al indexar los valores de impacto en el rendimiento, los administradores pueden ver de un vistazo qué nodos representan los mayores riesgos y dirigir sus estrategias de mitigación en consecuencia.

Evidentemente alto riesgo.

La mayoría de las empresas centran sus actividades de gestión de riesgos en proveedores para los que el gasto total y el impacto en el rendimiento son elevados. Por lo general, se trata de proveedores de componentes costosos, como sillas de coche y paneles de instrumentos, que afectan en gran medida las decisiones de compra y la experiencia de los clientes. El costo de estos «componentes estratégicos», como se los llama con frecuencia, suele suponer una gran parte del costo total de fabricación. De hecho, para muchas empresas, representan el 20% de los proveedores, pero representan aproximadamente el 80% de los gastos totales de aprovisionamiento de una empresa. Dado que los componentes estratégicos suelen proceder de un único proveedor, las estrategias de mitigación de riesgos apropiadas incluyen la asociación estratégica con los proveedores para analizar y reducir su exposición al riesgo, lo que proporciona incentivos a algunos proveedores para que tengan varias plantas de fabricación en diferentes regiones, rastreando a los proveedores 'y desarrollar e implementar planes de continuidad del negocio.

Bajo riesgo.

Los proveedores con un gasto total reducido y un bajo impacto financiero no requieren una inversión intensa en gestión de riesgos. Según nuestra experiencia, la mayoría de las empresas gestionan eficazmente los riesgos mínimos de las interrupciones de estos centros de proveedores invirtiendo en exceso de inventario o negociando contratos a largo plazo con una cláusula de penalización por incumplimiento.

Riesgo oculto.

Sin embargo, muchas empresas están sujetas a una exposición considerable por parte de proveedores de «riesgo oculto». En este caso, el gasto total es bajo, pero el impacto financiero de una interrupción es elevado. Incluso los gerentes más inteligentes son propensos a equiparar el gasto total con el impacto en el rendimiento: identifican correctamente los componentes estratégicos como portadores de altos niveles de riesgo en la cadena de suministro, pero no consideran que los proveedores de bajo gasto, a menudo de productos básicos, pueden representar riesgos de gran envergadura. Los ejercicios tradicionales de evaluación de riesgos pasan por alto estos componentes porque se percibe que añaden poco valor a los productos de la empresa. Pero la realidad es que los mercados de productos básicos suelen estar dominados por unos pocos fabricantes, lo que deja a los compradores susceptibles a las interrupciones. Por ejemplo, en la industria automotriz, el gasto total de un fabricante de automóviles en proveedores de juntas tóricas o válvulas suele ser bastante bajo, pero si se interrumpe el suministro, el fabricante tendrá que cerrar la línea de producción. Por lo tanto, es fundamental garantizar que se disponga de un suministro adecuado. Esto se puede lograr a menudo utilizando las estrategias que se aplican a los demás segmentos: invertir en exceso de inventario, exigir a los proveedores que operen varios centros de producción o implementar estrategias de doble abastecimiento.

La flexibilidad del sistema permitió a Pepsi Bottling Group responder rápidamente a una interrupción del suministro provocada por un incendio en una planta química cercana a uno de sus proveedores.

Alternativamente, las empresas pueden utilizar la flexibilidad para hacer frente a los riesgos de suministro ocultos. Por ejemplo, la flexibilidad del sistema (la capacidad de cambiar rápidamente la mezcla de producción de las plantas) permitió a Pepsi Bottling Group responder rápidamente a una interrupción del suministro provocada por un incendio en una planta química cercana a uno de sus proveedores. Del mismo modo, la flexibilidad en el diseño del producto (en este caso, el uso de componentes estandarizados) permitió a Nokia recuperarse rápidamente de una interrupción en el suministro de chips de radiofrecuencia provocada por un incendio en la fábrica de un proveedor. Por último, la flexibilidad de los procesos (lograda en este caso mediante el ajuste de las habilidades y los procesos de la fuerza de trabajo) permitió a Toyota restablecer rápidamente el suministro de válvulas dosificadoras de fluido de frenos (válvulas P) después de una interrupción importante.

Estudio de caso: Ford Motor Company

Utilizamos nuestra metodología para analizar la exposición de Ford a las interrupciones de la cadena de suministro. En colaboración con Keith W. Combs, Steve J. Faraci, Oleg Y. Gusikhin y Don X. Zhang, gerentes de los grupos de compras e I+D de Ford, analizamos dos escenarios: en la primera, la planta de producción del proveedor se ve interrumpida durante dos semanas. En el segundo, se deben reemplazar las herramientas del proveedor, lo que detiene las operaciones en sus instalaciones durante ocho semanas. (Los detalles se han modificado para ocultar los datos confidenciales de Ford).

Ford tiene una red de proveedores de varios niveles con largos plazos de entrega de algunos proveedores, una compleja estructura de lista de materiales, inventario de búfer y componentes que se comparten en varias líneas de productos. Aproximadamente el 61% de los centros de proveedores no tendrían ningún impacto en los beneficios de Ford si se interrumpieran. Por el contrario, alrededor del 2% de los centros de proveedores, si se interrumpen, tendrían un impacto significativo en los beneficios de Ford. Los centros de proveedores cuya interrupción causaría el mayor daño son aquellos en los que las compras anuales de Ford son relativamente pequeñas, un hallazgo que sorprendió a los gerentes de Ford. De hecho, muchos de esos proveedores no habían sido identificados previamente por los gestores de riesgos de la empresa como proveedores de alta exposición. (Consulte la exposición «Impacto de las interrupciones de los proveedores en los beneficios de Ford» para obtener un análisis de 1.000 centros de proveedores de Ford).

Impacto de las interrupciones de los proveedores en los beneficios de Ford

Los sitios cuya interrupción causaría el mayor daño son aquellos en los que las compras anuales de Ford son relativamente pequeñas. Ford no había identificado previamente a muchos de ellos como proveedores de alta exposición. (Los datos se han disfrazado para proteger la información confidencial de la competencia).

Con el modelo, Ford pudo identificar los centros de proveedores que no requerían atención especial en la gestión de riesgos (aquellos con un TTR corto y un bajo impacto financiero) y aquellos que justificaban planes de mitigación de interrupciones más exhaustivos. Los resultados del análisis permitieron a Ford evaluar medidas alternativas que podría tomar para desactivar los riesgos de alto impacto y priorizar mejor sus estrategias de mitigación de riesgos. Por ejemplo, los gerentes aprendieron que las puntuaciones del índice de exposición al riesgo asociadas a ciertos proveedores son muy sensibles a la cantidad de inventario que lleva la empresa. Por esa razón, Ford puso en marcha procesos para supervisar diariamente el inventario relacionado con esos proveedores.

En marzo de 2012, la industria automotriz se vio sacudida por la escasez de una resina especial llamada nylon 12, utilizada en la fabricación de tanques de combustible, componentes de frenos y tejidos de asientos. El proveedor clave, Evonik, había experimentado una explosión devastadora en su planta de Marl, Alemania. Evonik tardó seis meses en reiniciar la producción, tiempo durante el cual las instalaciones de producción posteriores de Ford y otros grandes fabricantes de automóviles sufrieron graves interrupciones. Si los gerentes de Ford hubieran utilizado nuestro marco antes de esta interrupción, habrían detectado la exposición al riesgo y el cuello de botella de producción asociado y habrían trabajado de forma proactiva con Evonik para acelerar sus planes de poner en marcha una nueva planta en Singapur, que actualmente está programada para comenzar la producción en 2015.

La cadena de suministro de Ford, al igual que la de muchas otras empresas, se ha globalizado, complejo y ampliado cada vez más. Esto ha tenido el efecto de introducir más puntos potenciales de fracaso que Ford debe reconocer y gestionar. Con nuestro modelo, puede cuantificar rápidamente su exposición a la cadena de suministro e identificar estrategias eficaces para mitigar el impacto en caso de que se produzcan interrupciones. Nuestro enfoque para gestionar los riesgos de la cadena de suministro permite a los gerentes evitar adivinar la probabilidad de eventos poco frecuentes y de alto impacto y, en su lugar, concentrarse en evaluar la vulnerabilidad de su organización a las interrupciones, independientemente de su causa y de dónde se produzcan. El método es cuantitativo, produce una medida de exposición al riesgo fácil de entender y respalda un proceso de segmentación de proveedores que da como resultado redes de suministro mucho más resistentes.

— Escrito por David Simchi-Levi, Yehua Wei David Simchi-Levi,