De malos jefes a cambios de carrera: los presentadores de «Dear HBR»: en un año respondiendo a las preguntas de los oyentes

Hace un año, HBR lanzó un podcast de consejos sobre el lugar de trabajo en el que dos copresentadores y un invitado experto responden a las preguntas de los oyentes con problemas laborales. Recibimos cartas de personas que viven en todos los continentes excepto en la Antártida y que trabajan en puestos que van desde puestos de nivel inicial hasta puestos de alta dirección en diversos sectores y funciones escritas. Después de 28 episodios sobre temas que van desde lugares de trabajo tóxicos hasta movimientos laterales y molestos subordinados, hemos identificado varios temas recurrentes. Estos incluyen: su relación con su jefe realmente importa, la creación de trabajo solo puede llevarlo hasta cierto punto, es difícil «nadar en su carril» y muchos más.

••• Una joven de una agencia de cobranzas quiere que su lugar de trabajo sea menos tóxico. Un ejecutivo de alta tecnología se siente acosado por otro vicepresidente. Un director de proyecto quiere entender lo que podría haber hecho para evitar que lo despidieran. Hace un año, empezamos a ser coanfitriones _Estimado HBR:_, un podcast en el que los dos (con la ayuda de un invitado experto) respondemos a las preguntas de los oyentes que tienen problemas en el lugar de trabajo. Hemos escuchado a personas que viven en todos los continentes excepto en la Antártida y que trabajan en puestos que van desde puestos de nivel inicial hasta puestos de alta dirección en diversos sectores y funciones. Después de 28 episodios sobre temas que van desde [lugares de trabajo tóxicos](/podcast/2018/05/toxic-workplaces), a [movimientos laterales](/podcast/2018/05/lateral-moves), a [molestos subordinados](/podcast/2018/06/annoying-subordinates.html), hemos decidido dar un paso atrás y resumir los temas y conclusiones recurrentes que hemos visto. **Su relación con su jefe _en serio_ importa.** En las 84 preguntas que hemos publicado en la serie, la frase «mi jefe» aparece 55 veces, y la relación del escritor con el gerente suele ser la raíz del problema. Es opinión convencional que»[la gente se une a las empresas pero deja a los jefes,](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx)» y las cartas que hemos recibido han reforzado la idea de que la dinámica entre el jefe y el empleado puede ser el principal determinante de la felicidad en el lugar de trabajo. Así que, si está pensando en aceptar un nuevo trabajo, centre su diligencia debida en la persona que lo supervisará. Una vez en el trabajo, gestiónese con cuidado. Si la relación se estropea, intente repararla, pero reconozca que, si no puede, puede que tenga que buscar un nuevo lugar para trabajar. **La creación de trabajos solo puede llevarlo hasta cierto punto.** A la mayoría de nosotros nos gustan algunas partes de nuestro trabajo y no nos gustan otras. Eso es totalmente normal, por eso recibimos tantas cartas de personas en esta situación. En teoría, la solución es encontrar la manera de hacer más de las cosas que le gustan y menos de las que no. Hay una palabra para esto:[elaboración de trabajos](/2010/06/managing-yourself-turn-the-job-you-have-into-the-job-you-want) — y muchas de nuestras respuestas tienden a basarse en esta estrategia. (Creemos que es especialmente útil en un mercado laboral ajustado, cuando los empleados tienen muchas opciones.) Aun así, reconocemos que no siempre es realista. En [un episodio reciente](/podcast/2019/02/working-mothers%22), un oyente nos advirtió: «Hay un límite en la creación de trabajos que pueda hacer». Lo escuchamos. Seguiremos abogando por la creación de empleos, pero trataremos de reconocer los desafíos asociados a su ejecución. **Es difícil «nadar en su carril».** Los humanos son animales sociales. Ansiamos el estatus, llevamos la cuenta y nos comparamos con nuestros colegas. El instinto de sentir celos o envidia está arraigado en nosotros. Esta es la dinámica detrás de muchos conflictos laborales. En el podcast, estos temas han surgido a menudo, más directamente en el[dos](/podcast/2018/10/underpaid-live) [episodios](/podcast/2018/03/pay-injustices) sobre la compensación. A menudo, el mejor consejo es tratar de dejar de compararse con los demás y simplemente»[nadar en su carril](/podcast/2018/09/ineffective-leaders.html).» Damos este consejo a menudo, pero reconocemos que es difícil de hacer y, a veces, no se nos da muy bien hacerlo nosotros mismos. En un episodio futuro, esperamos ahondar exactamente _cómo_ ser bueno en esto. **Dan está obsesionado con el «triángulo profesional».** Muchos de los problemas laborales que se nos presentan implican compensaciones entre salarios más altos, un mejor estilo de vida o más aprendizaje en el trabajo. Cuando se le presentan estos dilemas, Dan invoca constantemente el»[triángulo profesional](/2015/05/what-parents-should-tell-their-kids-about-finding-a-career) », un concepto sobre el que escribió el reclutador de ejecutivos James Citrin para HBR.org en 2015. Citrin sostiene que es raro encontrar un trabajo que sea extremadamente gratificante desde el punto de vista financiero, social y de desarrollo al mismo tiempo, por lo que, en diferentes momentos de la carrera, la gente debería esperar priorizar solo una o dos de estas cosas. (Puede oír a Dan usar este concepto para ayudar al oyente en el [Transiciones profesionales](/podcast/2018/04/career-transitions) episodio.) ¿Debería alguien quedarse en un trabajo insatisfactorio por una paga alta o un buen horario? ¿Debería otra oyente optar por un trabajo peor pagado en el que aprenda mucho? Cada semana, el correo de nuestros oyentes incluye más ejemplos de personas que tienen dificultades para conciliar estos temas. **Alison reconoce que los expertos suelen estar en desacuerdo.** Si no sabe cómo afrontar una situación laboral, no está solo. Cuando recibimos una nueva tanda de cartas para un próximo episodio, Alison consulta inmediatamente las investigaciones y los consejos que HBR ha publicado anteriormente sobre el tema para poder explicarle lo que recomiendan todos los profesores, profesionales y consultores de renombre. Pero a menudo descubre que el experto del estudio que está con nosotros tiene una opinión muy diferente. Por ejemplo, cuando discutimos[renuncias](/podcast/2018/09/resignations.html) con David Burkus, aconsejó a una mujer a la que le gustaba su empresa, pero que no estaba contenta con su misión actual, que se pasara a otro empleador que ya le había hecho una oferta. Alison estaba dispuesta a predicar el evangelio de pedir, y posiblemente aceptar, un[contraoferta](/2016/07/setting-the-record-straight-using-an-outside-offer-to-get-a-raise). Incluso cuando no estamos de acuerdo con nuestros huéspedes y con los demás, tratamos de ofrecer valor ayudando a las personas a aprender a analizar todos los aspectos de un dilema. **La gente busca empatía, no solo respuestas.** No todos los problemas tienen una solución perfecta para hacer esto y no hacer aquello. ¿Pero sabe lo que nunca está de más? Empatía. Hemos aprendido a no pasar demasiado rápido al modo de resolución de problemas, sin reconocer suficientemente lo que siente el oyente que nos escribió. En uno de los primeros episodios, nos burlamos de un dilema; pensábamos que bromeábamos con suavidad, pero el escritor nos volvió a enviar un correo electrónico diciéndonos que la habíamos hecho llorar. Todos los gerentes y compañeros de trabajo pueden aprender de nuestro error: si alguien acude a usted con un problema, no busca «la respuesta» por sí solo, sino que también quiere o necesita reconocimiento y consuelo. **Las situaciones negativas realmente resuenan.** A veces nos preocupa que los temas de nuestros programas sean un poco deprimentes:[Subordinados molestos](/podcast/2018/06/annoying-subordinates.html), [Gente difícil](/podcast/2018/02/difficult-people), [Aburrido y desconectado](/podcast/2018/12/bored-and-disengaged%22). Sin embargo, cuando analizamos qué episodios son los más populares, esta preocupación desaparece. Hasta la fecha, nuestro episodio más popular es [Lugares de trabajo tóxicos](/podcast/2018/05/toxic-workplaces.html). Tal vez un poco de esto sea voyeurismo ( _Vaya, ¡ese entrenador es realmente terrible!_) o schadenfreude (_¡Al menos nuestra oficina no está tan mal como esa!_). Pero sospechamos que se debe más al hecho de que muchas personas estén teniendo problemas con estos problemas. Y nos alegra poder ayudar, aunque nos preocupa que algún día se nos acaben los adjetivos negativos. **Los que trabajan entre bastidores necesitan más crédito.** Una de las mayores frustraciones de la vida es no sentirse apreciado ni reconocido. Y, lamentablemente, parece que esto ocurre todo el tiempo en el trabajo. La gente nos ha contado sobre[jefes](/podcast/2018/04/bad-bosses) que culpan pero no elogian,[equipos](/podcast/2018/11/dysfunctional-teams) que no comparten el crédito, y recibir inexplicablemente[marginado](/podcast/2019/01/getting-sidelined). Hemos intentado ayudar a los redactores de cartas a convertirse en mejores defensores de sí mismos o a encontrar colegas con influencia que lo hagan por ellos. Y, ya que estamos hablando del tema, queremos saludar a nuestro talentoso y paciente productor Curt Nickisch, al asistente (y caja de resonancia de la generación del milenio) Ramsey Khabbaz y al director de productos de audio Adam Buchholz. **Los nuevos proyectos funcionan mejor cuando los hace con un amigo.** Estábamos cerca antes de convertirnos en copresentadores de _Querido HBR:_. Cuando nos unimos a HBR en 2010, nos asignaron escritorios contiguos y, a pesar de media docena de reconfiguraciones de oficinas, desde entonces, siempre nos hemos esforzado por permanecer sentados juntos, donde podemos escuchar las llamadas de los demás y ofrecer asesoramiento informal (y empatía) sobre una variedad de desafíos laborales y no laborales. Los oyentes probablemente reconozcan que solemos ver el mundo de manera un poco diferente: Dan evita los conflictos y, a veces, prefiere soluciones absurdamente pragmáticas (como [quitar la silla de visitas](/podcast/2018/08/poor-communicators.html) de su oficina para disuadir a un molesto colega de sentarse), mientras que Alison es más propensa a creer que las personas pueden abordar los problemas hablando de ellos. Aun así, no podemos imaginarnos hacer la serie con nadie más que entre nosotros. _Lo invitamos a echar un vistazo a Dear HBR:org en su aplicación de podcasts favorita. Si le gusta, considere suscribirse y dejar un comentario. Y si se enfrenta a su propio dilema laboral, envíenos un correo electrónico:[dearhbr@hbr.org](mailto:dearhbr@hbr.org). ¡Gracias!_