De Lean Production a Lean Enterprise

En nuestro libro La máquina que cambió el mundo, explicamos cómo las empresas pueden mejorar drásticamente su rendimiento adoptando el enfoque de «producción ajustada» pionero de Toyota. Al eliminar pasos innecesarios, alinear todos los pasos de una actividad en un flujo continuo, recombinar la mano de obra en equipos multifuncionales dedicados a esa actividad y esforzarse continuamente por mejorar, las empresas pueden desarrollar, producir y distribuir productos con mitad o menos del esfuerzo humano, el espacio, las herramientas, el tiempo y el gasto general. También pueden volverse mucho más flexibles y responder a los deseos de los clientes.

En los últimos tres años, hemos ayudado a varias empresas norteamericanas y europeas a implementar técnicas de producción lean y hemos estudiado muchas otras que han adoptado este enfoque. Hemos visto numerosos ejemplos de mejoras sorprendentes en un específico actividad en un soltero empresa. Pero estas experiencias también nos han hecho darnos cuenta de que aplicar técnicas lean a actividades discretas no es el final del camino. Si los avances individuales pueden vincularse hacia arriba y hacia abajo de la cadena de valor para formar un continuo flujo de valor que crea, vende y da servicio a una familia de productos, el rendimiento del conjunto puede elevarse a un nivel dramáticamente superior. Creemos que las actividades de creación de valor se pueden unir, pero este esfuerzo requerirá un nuevo modelo organizativo: el empresa lean.

Tal como lo imaginamos, la empresa lean es un grupo de personas, funciones y empresas legalmente separadas pero sincronizadas operacionalmente. La noción de flujo de valor define la empresa lean. La misión del grupo es analizar y enfocar colectivamente un flujo de valor para que haga todo lo que implica el suministro de un bien o servicio (desde el desarrollo y la producción hasta las ventas y el mantenimiento) de manera que proporcione el máximo valor al cliente. La empresa lean difiere drásticamente de la tan discutida «corporación virtual», cuyos miembros van y vienen constantemente. No hay forma de que una entidad tan inestable pueda mantener la colaboración necesaria para aplicar técnicas ajustadas a lo largo de todo un flujo de valor.

No conocemos ningún grupo de empresas que haya creado aún una empresa lean, y es comprensible. Hacerlo implicará cambios radicales en las políticas de empleo, el papel de las funciones dentro de las empresas y las relaciones entre las empresas de un flujo de valor. Los gerentes tendrán que concentrarse en el desempeño de la empresa y no en el desempeño de personas, funciones y empresas individuales. Esto es especialmente importante porque, aunque una empresa será la «líder del equipo», la empresa debe estar unificada mediante una lógica compartida y los dolores y ganancias compartidos.

Es cierto que vincular las actividades lean es difícil. Nos ha sorprendido repetidamente lo difícil que es para los gerentes, acostumbrados a supervisar funciones discretas y actividades limitadas mientras velan por los intereses de sus propias empresas, incluso ver todo el flujo de valor. ¿Por qué las empresas deberían poner la mira en la empresa lean cuando muchas todavía están luchando por dominar la producción ajustada? Porque a menos que todos los miembros de un flujo de valor se unan, puede ser imposible que un miembro mantenga el impulso. (Consulte la inserción «Lucas: socavado desde fuera y desde dentro»). Incluso si un miembro progresa mucho en volverse delgado, ni ese miembro ni la corriente en su conjunto obtendrán todos los beneficios si otro miembro se queda corto.

Lucas: socavado desde fuera y desde dentro

Mediante la implementación de técnicas ajustadas, Lucas PLC, un proveedor británico de componentes mecánicos y eléctricos para las industrias automotriz y aeroespacial, ha logrado grandes avances en la mejora de la calidad de los productos y las entregas puntuales. Pero después de unos siete años, el progreso se detuvo en algunas operaciones porque los clientes clave no habían adoptado de manera similar el pensamiento ajustado. Y otras operaciones comenzaron a retroceder cuando los gerentes de planta y los departamentos funcionales de Lucas se resistieron a cambios que consideraban una amenaza para su poder.

Lucas fue una de las primeras empresas británicas en adoptar técnicas ajustadas cuando contrató al profesor John Parnaby de la Universidad de Birmingham en 1983 para dirigir una nueva función de mejora de procesos. Parnaby introdujo rápidamente los conceptos del sistema de producción Toyota en todo Lucas, con resultados iniciales extremadamente prometedores. Por ejemplo, una planta de componentes aeroespaciales de Lucas redujó a la mitad sus plazos de entrega y los inventarios en curso, y una planta de componentes de camiones duplicó sus turnos de inventario y aumentó la porción de pedidos entregados a tiempo de 25% al 98%. Gracias a estas mejoras, Lucas comenzó a superar su reputación entre los clientes como el «Príncipe de la Oscuridad».

Pero pronto surgieron problemas. Una fábrica de componentes eléctricos que había adoptado técnicas ajustadas, por ejemplo, se encontró en retroceso porque grandes clientes como Rover y Ford aún no habían simplificado sus operaciones. Como resultado, estos clientes siguieron realizando pedidos de forma impredecible. Para hacer frente a esta situación, la fábrica tenía que mantener inventarios relativamente altos, un pecado capital en la producción magra. Fieles a la forma, los trabajadores comenzaron a confiar en los inventarios como una red de seguridad y la fábrica magra comenzó a aumentar de peso.

Los trabajadores comenzaron a depender de los inventarios como red de seguridad, y la fábrica magra comenzó a aumentar de peso.

Dentro de Lucas, la nueva función de mejora de procesos pronto se vio encerrada en una lucha con las funciones verticales tradicionales (marketing, desarrollo de productos, ingeniería y producción) por los esfuerzos del primero por mejorar la eficiencia. Una planta instaló una línea de producción para fabricar un sistema mecánico en un flujo continuo. Pero ignorando las protestas de Parnaby, la función de ingeniería compró e instaló algunas máquinas costosas e inflexibles que, como es típico de tales equipos, eran difíciles de cambiar de fabricar un tipo de componente a fabricar otro. Como resultado, la planta tuvo que volver a la producción por lotes y los inventarios y las ineficiencias aumentaron rápidamente.

El conflicto interno de Lucas también fue evidente en una planta de fabricación de componentes para camiones cuando la función de diseño de productos rechazó el asesoramiento de la función de gestión de procesos. Este último desarrolló un componente que prometió ser superior a la oferta de la competencia, pero resultó que el componente no podía fabricarse con las tolerancias requeridas. Si un equipo de diseño multifuncional que incluyera la gestión de procesos y la ingeniería de producción hubiera supervisado el proyecto, esta locura podría haberse evitado.

Desanimado por todas las batallas dentro y fuera, Parnaby redujo sus esfuerzos para instituir el pensamiento delgado en Lucas. Duramente afectado por las caídas de sus mercados clave en la década de 1990, Lucas ha visto cómo sus ganancias se marchitan, ha sufrido turbulencias en la gestión y ha reducido drásticamente su oferta de productos y ha reducido sus nóminas. La empresa también ha sido un objetivo de adquisición rumoreado. La persona que debe lidiar con estos problemas es George Simpson, quien asumirá el timón de Lucas en mayo. Como presidente de Rover, el fabricante de automóviles británico, Simpson ha utilizado la producción ajustada para mejorar drásticamente la competitividad de Rover. Sin duda intentará obligar a Lucas a llevar a cabo la revolución magra que comenzó hace más de una década.

Las tres necesidades

Hacer que los gerentes piensen en términos del flujo de valor es el primer paso fundamental para lograr una empresa eficiente. Sin embargo, los directivos que han dado este primer paso a menudo se han topado con una fuerte resistencia por parte de los empleados y las unidades funcionales, así como de otras empresas de la corriente. Las personas, las funciones y las empresas tienen necesidades legítimas que entran en conflicto con las del flujo de valor. Cualquier persona que aspire a una empresa ajustada debe entender primero estas necesidades y cómo satisfacerlas. (Consulte el inserto «El próximo desafío de Chrysler: crear empresas ajustadas»).

Cualquier directivo que aspire a una empresa ajustada debe comprender las necesidades conflictivas de las personas, las funciones y las empresas.

El próximo desafío de Chrysler: crear empresas ajustadas

Cuando estábamos terminando nuestra investigación para La máquina que cambió el mundo a principios de 1990, decidimos decir lo menos posible sobre Chrysler. Creíamos que los gerentes de la empresa eran brillantes en la venta de productos de baja calidad y terribles en el desarrollo de productos, las operaciones de producción y la gestión de la cadena de suministro. Si bien los ejecutivos de Chrysler prometieron que estaban implementando técnicas ajustadas en cada una de estas áreas, nos mostramos muy escépticos.

Nos equivocamos espectacularmente. En realidad, Chrysler estaba adoptando la producción ajustada, y ahora la empresa está tratando de convertir las cadenas de valor que lidera en empresas ajustadas. A medida que Chrysler ha trabajado con este fin, los conflictos entre las necesidades de las corrientes de valor y las de las personas, funciones y empresas que componen las corrientes se han hecho totalmente evidentes. Chrysler está empezando a darse cuenta de que superar estos obstáculos es su próximo gran desafío.

Como parte del movimiento de Chrysler hacia la producción ajustada, la empresa renovó su sistema de compras y desplegó equipos multifuncionales de «plataforma», cada uno de los cuales se centra en desarrollar una línea de automóviles o camiones. Los equipos de plataforma han tenido un éxito espectacular en parte porque Chrysler nombró a un jefe de función tradicional para dirigir cada equipo con el fin de minimizar los conflictos entre el proceso y las funciones. El responsable de compras, por ejemplo, también dirige el equipo de coches pequeños. Por lo tanto, si una función actúa como un obstáculo para un equipo de plataforma, el líder del equipo puede amenazar con tomar como rehén el producto en desarrollo por parte del propio equipo del jefe de función infractor. No lo proponemos como modelo para otras empresas, pero este enfoque ciertamente ha puesto fin a la antigua confesión funcional de Chrysler.

Gracias a una serie de nuevos productos que dominan los precios en la gama más alta de sus segmentos de mercado y a las drásticas reducciones de los costes de producción debido a un mejor diseño, Chrysler probablemente ganará tanto dinero en 1994 como todos los fabricantes de automóviles japoneses juntos. Además, el tiempo que Chrysler requiere para llevar un concepto de producto al mercado se ha reducido de 60 meses en la década de 1980 a 31 meses para el Neon, lanzado en enero de 1994. El número de ingenieros a tiempo completo que participan en el desarrollo de una nueva carrocería y en la integración de los sistemas del vehículo ha pasado de 1.400 a 700. Además, la capacidad de fabricación mejorada del producto ha reducido el número de horas necesarias para pintar, soldar y montar un vehículo de 35 a 22. Tanto el tiempo dedicado al retocado final del producto en las primeras etapas de producción como el número de retiradas de productos también se han reducido.

Pero esos éxitos no significan que todo vaya bien. La mayoría de los miembros de los equipos de plataforma han sido removidos permanentemente de su antiguo «hogar» funcional, el departamento de ingeniería corporal. Hasta hace poco, los miembros del equipo se contentaban con formar parte de un proceso con resultados claros y positivos. Pero ahora están preocupados por su falta de trayectoria profesional (estos equipos no necesitan capas de directivos con títulos sofisticados) y la dilución de sus habilidades debido a la falta de comunicación con colegas de otros lugares de la empresa. El desafío de Chrysler es definir una nueva carrera para estos empleados, lo que debería implicar alternarlos entre equipos dedicados al desarrollo y la fabricación de productos y trabajos en los que puedan profundizar sus habilidades.

Tal solución también abordaría un problema emergente causado por la eliminación del departamento de ingeniería corporal. Si bien este departamento fue un obstáculo importante para la empresa, su eliminación ha creado un vacío en la experiencia funcional en un momento en que la industria automotriz está experimentando con nuevas tecnologías de carrocería basadas en marcos espaciales de aluminio con revestimiento de plástico o aluminio. Chrysler no se atreve a quedarse atrás en sus capacidades técnicas fundamentales, pero no desea enviar la función avanzada de I+D a excursiones no relacionadas con las necesidades prácticas de los equipos de la plataforma. La empresa, por lo tanto, debe redefinir sus funciones de ingeniería para que respalden sus procesos clave pero sigan teniendo vida propia.

Chrysler también se enfrenta al desafío de redefinir sus relaciones con los proveedores para crear cuatro empresas ajustadas: automóviles pequeños, automóviles grandes, minivans y camiones y jeeps. La compañía ha ganado su base de proveedores de una masa caótica de 2.500 a finales de la década de 1980 a un núcleo esbelto y a largo plazo de 300. Por el momento, a los proveedores les encanta trabajar para Chrysler, y por razones obvias: el volumen de producción de la empresa está creciendo rápidamente. Chrysler incluye a los proveedores en las actividades de desarrollo desde el primer día y escucha con entusiasmo sus sugerencias de mejoras de diseño y reducción de costos. Chrysler también ha sustituido su sistema de licitaciones contradictorias por otro en el que la empresa designa proveedores para un componente y luego utiliza el precio objetivo (calcular cuánto pagarán los consumidores por un vehículo y luego trabaja hacia atrás para repartir los costos y beneficios) para determinar con los proveedores el componente precios y cómo conseguirlos. La mayoría de las piezas provienen de un solo proveedor durante la vida útil del producto.

A pesar de estas mejoras, Chrysler sigue pagando demasiado por la mayoría de sus piezas. El problema no son los márgenes de beneficio excesivos de los proveedores, sino que Chrysler, como la mayoría de los fabricantes de automóviles occidentales, no ha logrado que los proveedores implementen técnicas ajustadas de la mejor manera para la empresa. Además, Chrysler y sus proveedores aún no han ideado principios para compartir el dolor para evitar que su relación se degenere en una batalla de «cada empresa por sí misma» en la próxima recesión económica.

La dirección de Chrysler está tratando enérgicamente de abordar estos problemas. De hecho, el presidente Robert Eaton y el presidente Robert Lutz han dejado claro que el principal desafío de Chrysler en la década de 1990 es diseñar y perfeccionar sus propias empresas ajustadas.

Necesidades del individuo.

Para la mayoría de las personas, tener un trabajo es el requisito mínimo para el respeto propio y el bienestar financiero. Por lo tanto, es absurdo suponer que las personas identificarán y organizarán cambios que eliminen sus puestos de trabajo. Debido a que hacer que cualquier proceso sea más sencillo crea inmediatamente un gran número de trabajadores en exceso y luego reduce continuamente la cantidad de esfuerzo necesario, el problema del empleo es un obstáculo importante que enfrenta cualquier empresa que intente dar un salto de rendimiento y luego mantener su impulso.

Más allá de un trabajo, la mayoría de nosotros necesitamos una carrera que nos dé la sensación de que estamos desarrollando nuestras capacidades y que «vamos a algún lado». Además, la mayoría de nosotros necesitamos un «hogar» que defina quiénes somos en nuestra vida laboral. Estos anhelos pueden ser cumplidos por una función («Soy ingeniero eléctrico»), por una empresa («Soy empleado de Matsushita») o incluso por un sindicato («Soy trabajador siderúrgico»). Pero el flujo de valor en sí no puede satisfacer estas necesidades por mucho tiempo. Mientras las funciones y las empresas perduran, la posición de un empleado dentro de un flujo de valor específico está ligada a la vida útil del producto.

Necesidades de funciones.

Para utilizar y ampliar el conocimiento de los empleados, las empresas deben organizar estos conocimientos en funciones tales como ingeniería, marketing, compras, contabilidad y garantía de calidad. Pero las funciones hacen mucho más que acumular conocimiento; enseñan ese conocimiento a quienes identifican su carrera con la función y buscan continuamente nuevos conocimientos. En la denominada organización de aprendizaje, las funciones son el lugar donde se recopila, sistematiza y despliega el aprendizaje. Las funciones, por lo tanto, necesitan un lugar seguro en cualquier organización.

Debido a la profundidad de conocimiento requerida, el tiempo y el esfuerzo necesarios para obtener ese conocimiento y su portabilidad inherente (se puede llevar mucho conocimiento de un empleador a otro), los especialistas funcionales a menudo sienten un mayor compromiso con su función y su tradición intelectual que con ya sea el flujo de valor o la empresa. Pero centrar los procesos, que es el medio de hacer que las organizaciones sean más eficientes, requiere un alto grado de cooperación interfuncional. No es de extrañar, pues, que muchos ejecutivos vean hoy en día sus funciones como obstáculos.

Algunos ejecutivos y teóricos empresariales abogan por asignar permanentemente miembros de funciones a equipos multifuncionales como solución a este conflicto entre función y proceso. Otros proponen debilitar funciones o subsumir las actividades de funciones «menores» como el marketing dentro de los equipos de producto. Ambas soluciones pueden funcionar durante un tiempo, pero debilitarán a las empresas a largo plazo.

Necesidades de las empresas.

Cuanto más estrecho sea el ámbito de responsabilidad, más fácil será que una empresa calcule los costes y los beneficios que genera y vea los resultados de sus esfuerzos de mejora. Por lo tanto, el flujo de valor debe segmentarse para que cada empresa sea responsable de un conjunto limitado de actividades.

A lo largo de la mayor parte de la historia industrial, la cadena de valor se ha integrado verticalmente dentro de una empresa, o una empresa ha dominado a las otras empresas que componen la cadena. Estas prácticas tienen sentido; después de todo, la necesidad más básica de una empresa es sobrevivir logrando un rendimiento adecuado, y los eslabones débiles de la cadena pueden ser una amenaza mucho mayor para la supervivencia de una empresa que los caprichos del mercado de usuarios finales. Como resultado, es comprensible que las empresas consideren que el control es más importante que la eficiencia o la capacidad de respuesta. La respuesta natural en tiempos difíciles es que la empresa más fuerte reintegre tantas actividades como pueda dentro de sus muros corporativos o que cada empresa de la cadena de valor se apodere de sus vecinos la mayor cantidad de beneficios o ingresos que pueda.

Sugerencias de tres tradiciones industriales

Dadas todas estas necesidades contradictorias, es fácil ver por qué pocas empresas logran la máxima eficiencia, flexibilidad y capacidad de respuesta al cliente. Tampoco es probable que el canal —la misión declarada del movimiento de reingeniería de procesos— proporcione alivio durante más de un breve período antes de que las necesidades conflictivas de las personas, las funciones y las empresas vuelvan a encender las cosas.

En la búsqueda de una solución, resulta útil volver a examinar las tres tradiciones industriales preeminentes: la alemana, la estadounidense y la japonesa. Cada uno ha derivado diferentes fortalezas al tratar de satisfacer las necesidades de la función, del individuo o de la empresa. La sabiduría convencional ha sido que las tres tradiciones, cuyas deficiencias son el producto de estas inevitables compensaciones, se excluyen mutuamente. No estamos de acuerdo. En el curso de nuestra extensa investigación sobre empresas alemanas, estadounidenses y japonesas, se nos ha ocurrido que existe un cuarto enfoque. Creemos que nuestro modelo de empresa lean satisfará las necesidades de las personas, funciones, y empresas. El resultado final ofrecerá más valor al cliente que las tradiciones existentes.

La tradición alemana.

La columna vertebral de la industria alemana ha sido su intenso enfoque en profundos conocimientos técnicos organizados en funciones rígidamente definidas. Los individuos progresan en sus carreras al ascender en la escalera funcional. Además, las empresas se esfuerzan por defender sus posiciones en una cadena de valor mediante el acaparamiento de conocimientos propios dentro de sus funciones técnicas.

La consecuencia de este enfoque ha sido una gran profundidad técnica y la capacidad de competir a nivel mundial ofreciendo productos personalizados con un rendimiento superior. La debilidad de la tradición alemana, sorprendentemente evidente en la década de 1990, es su hostilidad a la cooperación interfuncional. Mercedes-Benz, por ejemplo, requiere el triple de horas que Toyota necesita para diseñar y fabricar un automóvil de lujo comparable, en gran parte porque las funciones de ingeniería no se comunican entre sí. Mercedes fabrica automóviles duraderos y de alto rendimiento, pero con demasiados bucles que requieren mucha mano de obra en el proceso de desarrollo y muy poca atención a la capacidad de fabricación. Lo mismo ocurre con casi todas las industrias alemanas, que han descubierto que el mundo ya no comprará suficientes productos personalizados a los elevados precios necesarios para respaldar la ineficiencia inherente del sistema.

La tradición americana.

El individuo siempre ha estado en el centro de la sociedad estadounidense. A principios de este siglo, la falta de tradiciones funcionales y artesanales sólidas y la voluntad de los proveedores de colaborar con los ensambladores eran grandes ventajas para introducir el flujo continuo y la producción en masa.

Pero el individualismo extremo creó sus propias necesidades. En la posguerra, los gerentes buscaban credenciales profesionales portátiles (por ejemplo, un MBA) y conocimientos genéricos independientes de una empresa en particular (por ejemplo, finanzas). Y en lugar de hacer hincapié en la cooperación, cada empresa de una cadena de valor, actuando como individuo, trató de crear su propio territorio defendible.

El culto al individuo ha socavado la posición de Estados Unidos como el fabricante más eficiente del mundo.

La consecuencia fue que la industria estadounidense se volvió tan funcional como la alemana, pero la autopreservación, más que el deseo de conocimientos técnicos, impulsó el funcionalismo en los Estados Unidos. Al mismo tiempo, la tendencia de «cada empresa por sí misma», más evidente en tiempos difíciles, redujo en gran medida la capacidad de las empresas estadounidenses de pensar juntas sobre todo el flujo de valor. Aunque la voluntad de los estadounidenses de innovar al romper con los empleadores y las relaciones tradicionales entre empresas imparten hoy una ventaja real en industrias emergentes como el procesamiento de la información y la biotecnología, este individualismo extremo ha hecho que Estados Unidos pierda su liderazgo en la eficiencia producción.

La tradición japonesa.

Los japoneses han subrayado las necesidades de la empresa, lo que no es de extrañar dada la tradición feudal centenaria de obligaciones entre empresas y empleados y entre las grandes empresas y sus proveedores y distribuidores más pequeños. La política gubernamental, con su enfoque en la producción más que en el consumo individual, ha reforzado este énfasis. El enorme beneficio de la tradición japonesa ha sido la capacidad de las grandes empresas de centrarse en las necesidades de todo el flujo de valor sin obstáculos por los feudos funcionales, las trayectorias profesionales dentro de las funciones y las constantes luchas entre los miembros del flujo de valor para obtener una ventaja sobre los demás.

Pero un enfoque tan exclusivo en la empresa produce las correspondientes debilidades, que se han hecho evidentes con el tiempo. Por ejemplo, las funciones técnicas son débiles en la mayoría de las empresas japonesas a pesar del abrumador dominio de los ingenieros en la dirección. Debido a que la mayoría de los ingenieros han dedicado prácticamente toda su carrera a equipos interdisciplinarios que desarrollan productos o mejoran los procesos de producción, han mejorado cada vez más en la aplicación de lo que ya saben. Pero la creación de nuevos conocimientos en las funciones técnicas ha languidecido. Como resultado, muchas empresas japonesas (desde Toyota en automóviles hasta Matsushita en electrónica de consumo) que prosperaron comercializando y mejorando progresivamente tecnologías de productos y procesos bien entendidas han despejado en gran medida el estante de ideas disponibles para generar fundamentalmente nuevas e innovadoras productos y procesos.

Sony es un ejemplo de ello. Recientemente, la empresa reconoció que, por primera vez en su historia, no había avances importantes en el producto y que intentaría defender su posición competitiva adoptando técnicas ajustadas para reducir costes en sus líneas de productos cada vez más maduras. Aplaudimos, por supuesto, cada vez que una empresa adopta técnicas lean. Sin embargo, deberían complementar la innovación en lugar de sustituirla. Sony debe abordar la debilidad de sus funciones técnicas básicas además de ser esbelta.

Otra debilidad inherente al sistema japonés es que preservar las relaciones feudales se ha vuelto más importante que responder a los cambios del mercado. Durante los últimos cinco años, las empresas japonesas con excedentes masivos de exportación deberían haber redistribuido la producción para que su producción en una región determinada correspondiera más a las ventas de esa región. En cambio, las restricciones a la reasignación de empleados a nuevas empresas y al abandono de los proveedores tradicionales de segundo y tercer nivel hicieron que muchas grandes empresas invirtieran en capacidad nacional adicional para fabricar las mismas familias de productos. Es por eso que tantas empresas, incluida la modelo Toyota, se encontraron en serios problemas cuando el yen se fortaleció.

Nuevos modelos para carreras, funciones y la empresa

El desafío fundamental para los directivos de hoy en día es sincronizar las necesidades del individuo, la función, la empresa y el flujo de valor de manera que se obtengan todos los beneficios de la empresa lean y, al mismo tiempo, aumente las oportunidades individuales, la solidez funcional y el bienestar de las empresas asociadas. . Lograr este equilibrio requerirá nuevas técnicas de gestión, formas organizativas y principios de esfuerzo compartido.

Trayectorias profesionales alternas.

Si hemos aprendido algo en los últimos años sobre el flujo de valor, es que los individuos deben estar totalmente dedicados a un proceso específico para que el flujo de valor fluya sin problemas y de manera eficiente. La antigua división del trabajo, que transporta el producto de un departamento a otro, debe dar paso a una recombinación del trabajo para que menos trabajadores, organizados en equipos enfocados, puedan acelerar el flujo de valor sin cuellos de botella ni colas. Del mismo modo, los especialistas funcionales que participan en el desarrollo de productos deben centrarse por completo en su tarea en un contexto de equipo.

Pero hay un problema. A la persona que se enfrenta a una asignación permanente a un equipo interdisciplinario se le pide que abandone su trayectoria profesional funcional. Al mismo tiempo, las funciones clave se enfrentan a la pérdida de potencia e importancia. Cuando tanto las personas como las funciones se sienten amenazadas por procesos simplificados, estos procesos no se simplificarán durante mucho tiempo.

Cuando las personas y las funciones se sienten amenazadas por procesos simplificados, estos procesos no se simplificarán por mucho tiempo.

La solución es una trayectoria profesional que alterna entre la concentración en un flujo de valor específico (una familia de productos) y la creación de conocimientos intensos y dedicados dentro de las funciones. Estas funciones deben incluir una nueva función de gestión de procesos (en lugar de ingeniería industrial y garantía de calidad) que inculque una perspectiva de proceso en todos, desde la parte superior hasta la inferior de la empresa.

Al seguir esta nueva trayectoria profesional, el know-how del individuo seguirá creciendo. Pero el flujo de valor en sí recibirá toda su atención durante períodos prolongados. Hacer que este modelo funcione será la tarea principal de la función de recursos humanos, que es responsable de garantizar que cada persona tenga una carrera coherente, clave para atraer y retener a los empleados.

El concepto de una trayectoria profesional alterna no tiene nada que ver con las organizaciones matriciales, en las que todos tienen dos jefes. En este nuevo modelo, el líder del proceso califica el rendimiento de una persona mientras que una persona se dedica a un proceso, pero el cabezal de función califica el rendimiento mientras el individuo vuelve a la función. El planificador de carrera en recursos humanos, el responsable de la función y el líder del proceso deciden conjuntamente hacia dónde debe dirigirse el individuo.

Honda ha adoptado este enfoque en Japón y América del Norte, especialmente para los ingenieros. Cuando los ingenieros se incorporan a Honda, pasan por una rotación, común en las empresas japonesas, que comienza con varios meses en una línea de producción, seguidos de breves períodos en marketing, planificación de productos y ventas. La práctica de Honda difiere entonces de la norma japonesa de asignar ingenieros y mantenerlos en equipos de proceso. En Honda, la primera asignación extendida del joven ingeniero es en un equipo de desarrollo de productos, donde realiza cálculos rutinarios de ingeniería. Esta tarea continúa durante la vida de la actividad de desarrollo, o hasta tres años.

Después de este trabajo, el joven ingeniero es asignado a su especialidad técnica dentro del departamento de ingeniería para iniciar un proceso de mejora de habilidades. Como parte de esta fase, se asigna al individuo un esfuerzo de ingeniería avanzada que implica la búsqueda de nuevas técnicas o capacidades que la empresa desea dominar. Por lo general, el ingeniero se reasigna a un equipo de desarrollo para que un nuevo producto realice tareas de ingeniería más complejas que requieren los conocimientos adquiridos recientemente. Tras este esfuerzo de desarrollo, el ingeniero vuelve a la función de ingeniería «doméstica» para comenzar otro ciclo de aprendizaje, aplicación y aprendizaje.

Las funciones se convierten en escuelas.

El problema con las funciones en la mayoría de las empresas hoy en día es que realizan las tareas equivocadas. La compra no debe comprarse. La ingeniería no debe ser ingeniera. La producción no debe producir. En la empresa lean, las funciones tienen dos funciones principales. La primera es servir como escuela. Deben resumir sistemáticamente los conocimientos actuales, buscar nuevos conocimientos y enseñar todo esto a sus miembros, quienes luego dedican tiempo a equipos de procesos de creación de valor. (Consulte el inserto «Unipart: Convertir funciones en escuelas»).

Unipart: Convertir funciones en escuelas

El grupo británico Unipart ha ido más allá que la mayoría de las empresas al convertir sus funciones en escuelas como parte del esfuerzo de la empresa por ser más ágil. Unipart se creó en 1987, cuando Rover vendió una colección de funciones dispares y altamente autónomas a los empleados. Luego, Unipart convirtió estas funciones en divisiones independientes, que incluían la fabricación de autopartes, el almacenamiento, la distribución, la marketing y las ventas de componentes automotrices de Unipart y de otros, sistemas de información y producción de vídeo.

John Neill, CEO de Unipart, impulsó a cada empresa de Unipart a que se inclinara por sí sola. Pero la fabricación de autopartes fue claramente la más exitosa. Sus plantas que fabrican tanques de combustible y sistemas de escape para automóviles, que aprendieron técnicas ajustadas de las plantas británicas de Honda y Toyota, ganaron el premio Fábrica del Año del Reino Unido en 1989 y 1993.

Cuando Neill decidió que el negocio de fabricación de autopartes debía enseñar sus secretos a las otras empresas, rápidamente se dio cuenta de que, dado su historial de funcionamiento autónomo, era mucho más fácil decirlo que hacerlo. También se dio cuenta de que si las cosas no cambiaban, Unipart no aprovecharía los conocimientos de un líder de práctica y, como las empresas eran interdependientes hasta cierto punto, los rezagados impedirían que toda la empresa se volviera lo más delgada posible.

Para hacer frente a estos problemas, Neill creó la «Universidad Unipart». Hizo que cada empresa fuera responsable de encontrar las mejores prácticas en su campo, personalizarlas para Unipart y luego enseñársela a las demás empresas y a sus socios. En otras palabras, cada empresa Unipart, con su propia «facultad», es un centro de especialización. «A través de este foro compartimos el mejor aprendizaje disponible con nuestros colegas», dice Neill.

Cada empresa Unipart, con su propia «facultad», es un centro de especialización.

La Facultad de Tecnología de la Información, que reside en la empresa de sistemas de información, por ejemplo, se encarga de actualizar las competencias informáticas en Unipart. Y la Facultad de Industrias, que reside en la empresa de fabricación, está desempeñando el papel principal en la enseñanza a sus proveedores, así como al funcionamiento del almacén, las técnicas de gestión de procesos que obtuvo de Honda y Toyota. En el caso de la operación del almacén, esto implica enseñarle cómo trabajar con sus principales proveedores para que juntos puedan completar los pedidos a tiempo, lo que permitirá que la operación del almacén reduzca sus inventarios.

Los «decanos» de las facultades, la mayoría de los cuales son los jefes de las empresas, forman parte del grupo de decanos, que dirige la universidad, asegura que los problemas se discutan en toda la empresa e inicia investigaciones sobre cómo resolverlos. Recientemente, el Deans Group encargó a dos facultades una tarea fundamental: investigar cómo seleccionar y desarrollar líderes de equipos de taller autogestionados. Como parte de ese esfuerzo, el grupo de industrias y facultades de almacenamiento visitó Japón y Estados Unidos, así como las operaciones británicas de Honda y Toyota.

«Nuestra visión», dice Neill, «es construir la mejor empresa lean del mundo. Esto significa integrar continuamente la formación, o debería decir, el aprendizaje, en los sistemas de toma de decisiones de la empresa».

La segunda función de las funciones consiste en elaborar directrices —las mejores prácticas— para, por ejemplo, las compras o el marketing y elaborar una lista de aquellas empresas elegibles para ser socios a largo plazo en el flujo de valor (proveedores, en el caso del departamento de compras). Con sus contrapartes en las empresas de arriba y abajo del flujo de valor, las funciones también deben desarrollar reglas para gobernar cómo trabajarán juntas para resolver problemas que abarcan a las empresas y para establecer códigos de comportamiento para que una empresa no explote a otra.

Entonces, ¿quién realiza realmente las tareas que estas funciones manejaban tradicionalmente? Los equipos multifuncionales de desarrollo de productos y producción deben seleccionar proveedores, desarrollar productos y supervisar las actividades de producción rutinarias. El departamento de compras tradicional, por ejemplo, debe definir los principios de relaciones duraderas con los proveedores, elaborar la lista de proveedores elegibles y esforzarse por mejorar continuamente el rendimiento de cada proveedor. El equipo de desarrollo de productos debe realizar la tarea tradicional del departamento de compras de decidir obtener una cantidad específica de un artículo específico a un precio objetivo de un proveedor específico durante la vida útil del producto.

La experiencia de la filial británica de Nissan es un ejemplo sorprendente de lo que puede suceder cuando un departamento de compras replantea su misión. Nissan tuvo serios problemas durante el lanzamiento de producción en 1989 del Primer, su primer automóvil diseñado para el mercado europeo, cuando varios proveedores interrumpieron la producción al no entregar las piezas viables a tiempo. El curso normal de acción en Gran Bretaña habría sido reemplazar a los malhumorados. En cambio, el departamento de compras británico de Nissan se asoció con el centro de I+D de Nissan para colocar equipos de desarrollo de proveedores de ingenieros de Nissan dentro de cada proveedor durante períodos prolongados para mejorar sus procesos clave. La teoría de Nissan era que establecer estándares elevados y dar consejos a los proveedores sobre cómo cumplirlos produciría resultados superiores. Dos años más tarde, cuando Nissan comenzó la producción del Micra, un nuevo coche pequeño, este enfoque había transformado a estos proveedores de lo peor de la filial de Nissan en lo mejor.

La filial británica de Nissan convirtió a sus peores proveedores en los mejores, ayudándoles a mejorar sus procesos clave.

¿Cuál es el papel de otras funciones? El marketing define los principios de las relaciones duraderas con los clientes y/o distribuidores e identifica a los socios adecuados. Las tareas tradicionales de marketing y ventas de especificar el producto, tomar pedidos y programar la entrega se convierten en el trabajo de los equipos de producción y desarrollo de productos. La ingeniería define las mejores prácticas de ingeniería, que enseña a los ingenieros. También busca nuevas capacidades, como nuevos materiales para reducir el peso de sus productos. Al realizar estos trabajos, la función de ingeniería amplía la experiencia de la disciplina al encontrar formas de superar las deficiencias de los productos y procesos actuales. A continuación, puede aplicar sus nuevos conocimientos a la próxima generación de productos o a productos totalmente nuevos. El equipo de desarrollo de productos realiza toda la ingeniería rutinaria; resuelve problemas que ya se han resuelto anteriormente para productos similares.

Por último, una nueva función de gestión de procesos (que todavía no existe en la gran mayoría de las empresas) hace tres cosas: define las reglas para la gestión de equipos multifuncionales y el flujo continuo de producción, incluida la garantía de calidad; enseña a los jefes de equipo en desarrollo y producción de productos cómo aplicar estas reglas; y busca constantemente mejores enfoques. Las antiguas estructuras departamentales dentro de la producción (moldeo, pintura, montaje, garantía de calidad) desaparecen en los equipos de producción de flujo continuo encargados de fabricar familias de productos.

Si bien las funciones se convierten en «soporte» para los equipos de procesos de creación de valor, paradójicamente, cada función tiene una base de conocimientos más profunda y coherente de lo que era posible cuando dividía su atención entre pensar y hacer. Además, esta base de conocimientos es más relevante para las necesidades a largo plazo de la empresa porque los miembros de la función que regresan de asignaciones creadoras de valor en los procesos plantean nuevas preguntas para que la función responda. La aplicación constante del conocimiento de esta manera combate la tendencia de todas las actividades intelectuales a desviarse hacia la abstracción cuando se deja aislada.

Un enfoque más nítido para las empresas.

Hoy en día, la mayoría de las empresas hacen demasiado y lo hacen mal. En el mundo de la empresa lean, cada empresa de un flujo de valor abordará un conjunto más limitado de tareas que puede hacer bien.

La empresa ensambladora, por ejemplo, puede encontrar que ya no necesita diseñar ni producir ninguno de los principales sistemas de componentes de su producto porque el desarrollo de productos (en colaboración con proveedores y distribuidores) y el montaje final son sus verdaderas habilidades. El proveedor de sistemas de componentes puede descubrir que ya no necesita fabricar las piezas de sus sistemas porque el diseño del sistema completo (en colaboración con los clientes y sus propios proveedores) es su ventaja competitiva. Es posible que surjan nuevas empresas para diseñar sistemas de componentes o fabricar piezas discretas y suministrar servicios, como instalaciones de limpieza, que son tangenciales a la misión de las empresas especializadas. Las industrias japonesas, cuyas empresas han estado menos integradas verticalmente que las empresas estadounidenses y europeas, han adoptado este enfoque durante mucho tiempo, y muchas industrias norteamericanas y europeas, desde la aeroespacial hasta la automoción y los electrodomésticos, están siguiendo el ejemplo.

Al mismo tiempo, todas las empresas tendrán que participar en varias empresas en las que participen diferentes conjuntos de empresas para obtener la estabilidad que cualquier flujo de valor, con sus inevitables altibajos, no puede proporcionar. Dejando de lado la estabilidad, las empresas querrán participar en una serie de flujos que involucren una gama de productos o servicios para aprender de las empresas que piensan de manera diferente. Esta es la clave de la mejora continua.

Un nuevo código de comportamiento

Para que las empresas lean puedan trabajar juntas y tener la seguridad de sobrevivir, deben desarrollar nuevos principios para regular su comportamiento. En la actualidad, las relaciones similares a la guerra fría prevalecen entre las empresas de la mayoría de las cadenas de valor. Nadie sugeriría que la verdadera Guerra Fría se hubiera resuelto si los bloques oriental y occidental simplemente confiaran el uno en el otro. La idea actual de que las empresas pueden poner fin a sus hostilidades simplemente aceptando la confianza es igualmente inverosímil.

Todos los acuerdos de paz negociados, incluidos los del mundo corporativo, implican un acuerdo sobre los principios de comportamiento y procedimientos justos que permiten a cada parte verificar que otros están manteniendo su parte del trato. Cuando se cumple esta última condición, la confianza se produce de forma natural porque todo el mundo puede ver lo que está pasando.

Lograr la cooperación dentro del flujo de valor es particularmente difícil. Cada flujo necesita un «líder de equipo», una empresa que orqueste la decisión de formar una empresa, reúna el complemento completo de las empresas miembro y lidere el análisis conjunto del flujo empresarial total. Lamentablemente, la historia industrial está repleta de historias de empresas que han utilizado sus posiciones de liderazgo para obtener ventajas de los socios upstream y downstream. Y la abrumadora expectativa es que estos líderes sigan comportándose de esta manera.

Obviamente, los principios para regular el comportamiento dentro de un flujo de valor variarán según la naturaleza del producto y el grado de familiaridad de sus empresas miembros. Sin embargo, debe haber acuerdos claros sobre el cálculo de costes objetivo (decidir qué precio pagaría el cliente por un producto y, a continuación, trabajar hacia atrás para determinar cómo se puede fabricar ese producto para que también produzca beneficios), niveles aceptables de rendimiento del proceso, la tasa de mejora continua (y el costo) reducciones), sistemas contables coherentes para analizar costos y fórmulas para dividir el dolor y la ganancia.

Una empresa debe elaborar un código de conducta para mantener a sus miembros a raya.

En todos los casos, las empresas de una secuencia deben discutir la actividad total, los requisitos de rendimiento de las actividades individuales, los procedimientos de verificación del rendimiento y las fórmulas de recompensa. Deben hacerlo antes de embarcarse en la tarea y adoptar principios explícitos de interacción que todos están de acuerdo en que son justos. Esto es lo que intenta hacer Nissan.

Cuando Nissan estableció su operación de fabricación en Gran Bretaña en 1986, no pudo traer a la mayoría de sus proveedores de Japón. (Su volumen de producción era inicialmente demasiado pequeño y había acordado fabricar automóviles con un alto nivel de contenido local a cambio de la ayuda del gobierno británico para la start-up). Pero las empresas europeas que fueron elegidas como proveedores inicialmente no estaban seguras de la profundidad del compromiso de Nissan con ellos. ¿Sería Nissan eventualmente reemplazarlos por miembros propios? keiretsu de Japón? ¿El compromiso de la empresa con sus proveedores europeos sobreviviría a la próxima recesión económica?

Para disipar estas dudas, Nissan ha trabajado arduamente para establecer y adherirse a los principios que rigen sus relaciones con los proveedores. Estos incluyen un compromiso permanente con los proveedores que hacen un esfuerzo continuo por mejorar; un papel claro para cada proveedor dentro de la cadena de suministro; un examen conjunto de las formas en que todo el flujo de valor puede reducir los costos; y un compromiso para ayudar a mejorar los procesos cuando surjan problemas. Estos principios explican la decisión de Nissan de ayudar a los proveedores ineptos a mejorar en lugar de abandonarlos, una decisión que envió una señal poderosa al resto de sus proveedores y fortaleció la búsqueda del grupo de la empresa lean.

Una vez que las empresas de la corriente, incluido el líder del equipo, aceptan un conjunto de principios claros, el siguiente paso es la verificación mutua. Las actividades de cada empresa deben ser transparentes para que los colaboradores anteriores y posteriores puedan verificar que todas las tareas se están realizando adecuadamente. Una forma de hacerlo es un proceso continuo de «auditoría» similar en espíritu a las auditorías que las empresas realizan actualmente sobre las técnicas de garantía de calidad de los proveedores. Dichas auditorías deben realizarse conjuntamente y en ambas direcciones: cliente-proveedor y proveedor-cliente. Esto significa el fin del secreto en el desarrollo de productos y las operaciones de producción y sugiere la necesidad de ir más allá con el cálculo de costes basado en actividades para que los costes indirectos de todas las actividades se comprendan plenamente y se reduzcan drásticamente.

Las disputas más difíciles entre los miembros de la empresa tendrán que ver con su productividad y creatividad respectivas en lugar de sus respectivos márgenes de beneficio. Algunos miembros podrían decirle a otro miembro: «Tu margen de beneficio es demasiado bajo. Sus costes son demasiado altos porque no ha aplicado técnicas ajustadas en el desarrollo de productos y los procesos de producción. No te ayudaremos a pagar tu ineficiencia». O podrían decir: «Parece que no puedes proporcionar la próxima generación de tecnología para un sistema de componentes clave en nuestro producto compartido. ¡Aborda este problema o encuentra una nueva empresa!»

Las propuestas para corporaciones virtuales, en las que los miembros del flujo de valor «compatibles con plug-compatibles» van y vienen, no logran captar los enormes costos de las interacciones ocasionales. Estos acuerdos están bien para las industrias nacientes en las que las especificaciones de los productos y la demanda del mercado están sujetas a cambios drásticos e impredecibles. Pero son terribles para la gran mayoría de las actividades comerciales.

La empresa lean también es muy diferente del keiretsu vertical de Japón, cuyos miembros cimentan sus relaciones asumiendo participaciones de capital entre sí. A diferencia de los miembros de keiretsu, los participantes de la empresa lean deben ser libres de irse si los colaboradores no mejoran su rendimiento o se niegan a revelar su situación.

Estrategia para la empresa ajustada

Las empresas que se incorporan en una empresa ajustada deben buscar las mejores oportunidades para explotar su ventaja competitiva colectiva. Pero su pensamiento estratégico también debe incluir un nuevo elemento que complemente y sostenga los nuevos conceptos de carrera, funciones, empresas y empresa compartida: cómo encontrar actividades adicionales de magnitud suficiente para mantener las relaciones que son la base de un desempeño superior.

Al principio observamos que, por su naturaleza, la empresa lean hace más y más con menos y menos. Este salto de rendimiento requiere la participación continua y entusiasmada de todos los empleados y empresas aliadas. Todas las empresas de un flujo de valor deben determinar colectivamente cuánta mano de obra, espacio, herramientas y tiempo son necesarios. Cada miembro de la empresa debe centrar sus actividades devolviendo a todos los empleados que no están creando valor a sus funciones domésticas. Es imposible implementar y mantener un flujo de valor ajustado con exceso de personas, espacio, tiempo y herramientas.

Por supuesto, abandonar sin contemplaciones a empleados y aliados a medida que se obtienen aumentos de productividad es la mejor manera de garantizar que tales ganancias no se mantengan. Los empleados colocarán naturalmente la autoconservación por encima del flujo de valor. Además, las empresas que despiden a miles de personas corren el riesgo de provocar una reacción pública que podría llevar a mayores restricciones gubernamentales a su capacidad de reducir su fuerza de trabajo.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas evitar los despidos masivos? Una forma es reducir los precios transfiriendo el ahorro de costes al consumidor final para aumentar las ventas o hacerse con la participación de los competidores menos ajustados. (Obviamente, los proveedores individuales, especialmente en Occidente, ahora no pueden dictar que sus reducciones de precios se traspasen a los consumidores finales. Esta es otra razón por la que la empresa lean, que puede asegurarse de que esto suceda, es tan importante). Otra forma es acelerar el desarrollo de productos para ampliar la oferta en las familias de productos existentes y crear nuevos mercados para las tecnologías básicas.

Las empresas deben buscar todas las opciones para preservar los puestos de trabajo a medida que crean empresas ajustadas.

Es evidente que no todas las empresas de todas las empresas pueden preservar todos sus puestos de trabajo. Algunas empresas de industrias maduras pueden tener que despedir a sus trabajadores o abandonar a sus proveedores. Sin embargo, las empresas que exploran sincera y visiblemente todas las opciones para preservar puestos de trabajo a medida que crean empresas ajustadas harán que los despidos inevitables sean más fáciles de aceptar para los empleados.

El premio

Un esfuerzo concertado de empresas de todo el panorama industrial para adoptar la empresa lean y encontrar nuevas tareas para los empleados excedentes será muy superior a cualquier política industrial que los gobiernos ideen. Una economía dominada por empresas ajustadas que tratan continuamente de mejorar su productividad, flexibilidad y capacidad de respuesta a los clientes podría finalmente evitar el tipo de trastornos sociales que se han producido cuando los nuevos sistemas de producción han dejado obsoletos los existentes.

Si se produce este cambio radical en la práctica industrial, la mayoría de las personas, empresas y empresas prosperarán. Igualmente importante, seremos testigos de una explosión de la productividad, junto con la estabilidad del empleo, que proporcionará el antídoto anhelado contra el estancamiento económico que azota a todas las economías avanzadas.

— Escrito por James P. Womack James P. Womack Daniel T. Jones