Deconstruyendo la presencia ejecutiva

Si le pregunta a un grupo de directivos que aspiran a ocupar puestos en la alta dirección qué se necesita para conseguirlo, siempre mencionarán la presencia ejecutiva, pero no siempre tienen muy claro lo que significa. No hace mucho realicé una serie de entrevistas extraoficiales con altos ejecutivos responsables de la colocación de los ejecutivos en sus organizaciones. Les pregunté acerca de los factores «decisivos o negativos» que tienen en cuenta al tomar las decisiones de ascenso de la alta dirección. La presencia ejecutiva fue uno de los pocos criterios de decisión que citaron, pero incluso estos ejecutivos con experiencia se esforzaron por definir qué es y por qué una persona la tiene y otra no. En un mundo cada vez más diverso en el que los altos ejecutivos ya no son todos hombres de 6 pies y 2 pulgadas de altura que parecen haber sido enviados desde el reparto central, ¿qué se necesita para crear una presencia ejecutiva dominante? ¿La ropa adecuada? ¿Un apretón de manos firme? Esas importan, pero no cuentan toda la historia.

Aunque la presencia ejecutiva es muy intuitiva y difícil de precisar, en última instancia se reduce a su capacidad de proyectar una confianza madura en sí mismo, la sensación de que puede tomar el control de situaciones difíciles e impredecibles, tomar decisiones difíciles de manera oportuna y mantenerse firme ante otros miembros del equipo ejecutivo con talento y voluntad firme. Si ese es el meollo de la cuestión, ¿qué estilo, qué comportamientos se combinan para indicar ese nivel de confianza en sí mismos a los demás? Para obtener algunas respuestas, considere a tres directivos con talento, dos de los cuales no llegaron al nivel ejecutivo y uno que sí.

A todos los directivos les encantaría tener a Frank Simmons en su equipo directivo. Con experiencia, orientado a los resultados, colaborativo y comprometido con la empresa, Frank apareció en las listas de sucesión durante varios años, pero nunca fue ascendido. A pesar de ser uno de los mejores en su zona, Frank siempre se veía un poco arrugado y su postura era un poco encorvada. Cuando hacía presentaciones ante el equipo ejecutivo, siempre estaba bien preparado, pero su falta de comodidad era evidente en su lenguaje corporal. Normalmente muy articulado, sus presentaciones eran largas y divagantes. En la parte de preguntas y respuestas de sus presentaciones, solía ser demasiado deferente con los miembros del equipo ejecutivo y dudaba en participar en la conversación cuando los ejecutivos entablaban un debate. Como dijo un alto ejecutivo en privado: «Frank es un activo increíble para la empresa, pero no me imagino ponerlo delante de un cliente».

Alicia Wallace era una directora de marketing altamente cualificada que había tenido éxito en todos los encargos que tenía. Sin embargo, cuando llegaba el momento de seleccionar a personas de alto potencial para ascender a niveles más altos, siempre se perdía el corte. Por mucho que los altos ejecutivos de marketing la apreciaran y respetaran, nunca se sintieron cómodos llevándola al siguiente nivel. El motivo: su aparente desorganización. La gente hablaba de que «Alicia es Alicia» cuando llegaba tarde a otra reunión: apresurada, apresurada y con los archivos torcidos. ¿Era trivial y mezquino? Tal vez, pero a un nivel visceral, esto hizo que las personas mayores cuestionaran su «ancho de banda» para gestionar una plantilla más grande y mantener el enfoque necesario en la implementación de las prioridades clave.

Si entrara en una sala llena de veinte gerentes, Lydia Taylor, miembro del departamento legal, no destacaría, pero eso cambiaría una vez que se iniciara el diálogo. Aunque hablaba con suavidad y no era muy agresiva, era muy respetada tanto por sus compañeros como por los ejecutivos con los que trabajaba. Lydia poseía una excelente habilidad para escuchar y tenía una idea infalible de cuándo iniciar la conversación para dejar su punto de vista. Sin prisas, directa e imperturbable, mantuvo su comportamiento tranquilo y uniforme cuando los demás se ponían emocionales, y utilizó su seco sentido del humor para calmar situaciones difíciles. Cuando otros la desafiaron, se mantuvo firme y sin confrontación. Aunque apoyaba mucho a sus clientes internos, estaba dispuesta a poner su pie en el suelo si alguien abogaba por una posición que pudiera poner en riesgo a la empresa. Como resultado, identificaron a Lydia como una de las principales candidatas y la prepararon para suceder a la consejera general de la empresa.

La antigua pregunta es si se puede desarrollar la presencia ejecutiva. La respuesta es sí, si tiene una base de confianza en sí mismo y la voluntad de hacer frente a las situaciones impredecibles que se presentan en el territorio a nivel ejecutivo. Empiece por abordar lo básico. Encuentre un par de personas de confianza que le den comentarios sin adornos sobre su vestimenta y aseo y el nivel de confianza en sí mismo que proyecta. Como se ha dicho, la vestimenta y el aseo no lo son todo, pero los problemas importantes pueden crear un impedimento. Sus compañeros describieron en privado a una directora con mucho talento como que se vestía como una «marga de la escuela», mientras que otros dijeron que una gerente dura se presentaba como una «vendedora de coches usados». Las connotaciones no son halagadoras ni insignificantes. La gente tiende a no confiar en un vendedor de coches usados, y no se suele pensar que las notas escolares sean creativas y que asuman riesgos, dos cualidades fundamentales para liderar la innovación y el cambio a nivel ejecutivo.

Busque oportunidades para perfeccionar sus habilidades de presentación. Hablar en público no solo es un requisito ejecutivo importante, sino que su habilidad para «ponerse de pie y cumplir» ante un grupo ejecutivo o un público numeroso se considera con frecuencia un indicador de su capacidad para gestionar la presión. Ensaye la presentación principal hasta que pueda parecer relajado y al mando, y preste especial atención a la parte de preguntas y respuestas, ya que su aplomo al ser interrogado y su capacidad de pensar con rapidez le ayudan a proyectar una sensación de confianza en sí mismo.

Lo más importante es encontrar su voz como ejecutivo: es decir, identificar sus activos y aprovecharlos al máximo. Algunas personas son sociables por naturaleza y pueden llenar una habitación con su personalidad. Otros, como Lydia Taylor, se basan en su capacidad de escucha, sentido del tiempo y habilidad para mantener la compostura cuando los demás se ponen emocionales. En un mundo cada vez más diverso, la presencia de los ejecutivos tendrá un aspecto muy diferente de un ejecutivo a otro. Sin embargo, la constante es fomentar la confianza de los demás en que puede dar un paso adelante como líder cuando los tiempos se ponen difíciles.