De campeón nacional a competidor global: entrevista con Alain Gómez de Thomson

Como presidente y CEO de Thomson S.A., Alain Gómez dirige una empresa comprometida a competir en lo que podría ser el mercado más difícil del mundo: la electrónica. En parte, ese compromiso es un legado. Pero en dos dominios críticos, la electrónica de consumo y los semiconductores, la presencia de Thomson refleja decisiones recientes tan inusuales como atrevidas.

Justo cuando muchas empresas occidentales abandonaban estos negocios o se retiraban a nichos, Thomson expresó su compromiso de ponerse de pie y luchar. En 1987, Gómez cambió el negocio de equipos médicos de Thomson, CGR, además$ 800 millones para el negocio de electrónica de consumo RCA de GE. El mismo año, fusionó el negocio de semiconductores de Thomson con el de IRI para formar SGS-Thomson, una empresa conjunta de 50 a 50 años que compite en todos los segmentos del negocio de chips. En resumen, Thomson apuesta no solo por su capacidad de competir, sino por su capacidad de adelantar a rivales más fuertes, en su mayoría asiáticos, que ya tienen una ventaja dominante.

Como el propio Gómez es el primero en señalar, esa contienda está lejos de terminar. Pero Thomson está corriendo una carrera impresionante, especialmente a la luz de la distancia que ha tenido que recorrer.

En 1981, el gobierno socialista nacionalizó cinco de los grupos industriales franceses más grandes, incluido Thomson S.A. Cuando Gómez fue nombrado por el gobierno en 1982 para dirigir la empresa, era un conglomerado industrial al borde de la quiebra. Se movió rápidamente para reducir los gastos generales, introducir sistemas de gestión coherentes y reestructurar. Rompiendo con la tradición, contrató nuevos directivos (la mayoría menores de 40 años) para dirigir las filiales y las funciones clave del personal. La expansión hacia los mercados extranjeros se convirtió en un objetivo primordial. También lo hizo la racionalización continua de las operaciones. Incluso la sede de Thomson reflejaba el nuevo aspecto de la empresa: el personal se trasladó de un elegante edificio del siglo XIX en el Boulevard Haussmann a una moderna torre de oficinas en el complejo suburbano La Defense.

En medio de todo este cambio, surgen constantes: respeto por los sistemas, el orden y los números; flexibilidad para utilizar las opciones que se presenten; perseverancia; respeto por el trabajo duro y la capacidad de aprender. Para Thomson, al igual que para Gómez personalmente, estos son principios rectores en la carrera por la competitividad global.

Aunque es designado por el gobierno, Gómez es ante todo un gerente. Desde 1970 hasta que llegó a Thomson, estuvo en Saint-Gobain, el gigante francés del vidrio y los productos de construcción, donde pasó de vicepresidente adjunto de finanzas a presidente y CEO de las divisiones de vidrio y envases. Formado en la Ecole Nationale d'Administration, el prestigioso campo de formación de la élite de la administración pública francesa, Gómez pasó pocos años en el Ministerio de Hacienda antes de trasladarse a Saint-Gobain.

HBR: Hace diez años, Thomson no participaba en los mercados mundiales de electrónica de consumo. Ahora estás entre los líderes. ¿Cómo ha ocurrido eso?

Alain Gomez: Lo primero que hicimos fue comprometernos a estar en el negocio. Eso significaba tomar decisiones difíciles sobre lo que no estaríamos, como centrales telefónicas, equipos médicos, conectores y bombillas. También significaba ser testarudo con lo que teníamos que trabajar, lo cual no era mucho. Históricamente, Thomson era un fabricante de electrodomésticos que producía lavadoras, refrigeradores y otros electrodomésticos. Luego, hace unos 25 años, se desarrolló algo muy, muy pequeña capacidad, no en la «electrónica de consumo» —nadie lo pensaba de esa manera todavía— sino en algunos productos como radios, tocadiscos y televisores. Durante años y años, RCA fue, con mucho, el líder mundial. No éramos más que un perdedor. Si hubiera habido carreras de caballos en electrónica de consumo, no habría forma de que alguien hubiera apostado por nosotros. Ahora somos dueños de electrónica de consumo RCA.

Antes de que eso ocurriera, nos tragábamos un buen porcentaje de nuestros competidores europeos: primero las empresas francesas y luego, a medida que la industria pasaba por un proceso de sacudida, otras como Telefunken y Saba en Alemania y Ferguson en el Reino Unido.

La forma cambiante de Thomson

Entonces, ¿la estrategia básica de la electrónica de consumo era comprar cuota de mercado?

Sí, al menos inicialmente. Porque, como saben, se necesita cierta escala y presencia en el mercado para competir. Pero la cuota de mercado es una cosa y gestionarla es otra. El crecimiento externo supone una pesada carga para su balance general y su estado de pérdidas y declaración. Thomson Consumer Electronics (TCE) siempre ha estado corriendo tras la rentabilidad y la financiación. Y el crecimiento por sí solo no dice nada sobre cómo controlar los costos, ir al mercado con los productos adecuados y desarrollar la tecnología necesaria.

Aumentamos nuestra capacidad y crecimos por adquisición. Hemos tomado una visión a muy largo plazo para medir nuestro retorno de las inversiones. Y cuando tuvimos que hacerlo, licenciamos tecnologías y creamos joint venture. Pero siempre tuvimos el objetivo de alcanzar una capacidad interna en tecnologías estratégicas.

¿Cómo decide qué tecnología conservar internamente, qué hacer usted mismo?

Esta pregunta se aplica más concretamente a la electrónica de defensa. Permítanme que les dé el ejemplo de lo que hicimos con los semiconductores. En la década de 1970, éramos pésimo con los semiconductores; fallábamos y nos perdíamos todo. Con la experiencia hemos mejorado mucho, pero seguíamos siendo demasiado pequeños, seguíamos teniendo una cuota de mercado insuficiente para competir incluso en el mercado europeo. Así que en 1987 fusionamos nuestro grupo de semiconductores con SGS, filial del grupo italiano IRI, para formar SGS-Thomson Microelectronics. Juntos representamos a unos 3% del mercado mundial de semiconductores. Pero no fusionamos toda nuestra capacidad de semiconductores. Pensamos que teníamos que mantener ciertos componentes dentro de Thomson-CSF para proteger otros productos y sistemas. Así que teníamos que tomar una decisión tecnológica. Teníamos que decidir cuáles eran esos componentes clave, qué teníamos que hacer nosotros mismos para seguir en el negocio.

Esa decisión no es tan difícil de tomar si se tienen en cuenta tres criterios. En primer lugar, ¿representa este componente una parte crítica de nuestros productos o sistema, no tanto en términos de costo sino de rendimiento? En segundo lugar, si no controlamos este componente, ¿corremos el riesgo de depender de los competidores? Y tres, si controlamos este componente, ¿tendremos mucha más libertad? Es una regla del juego que siempre puedes comprar más de otras empresas si puedes desarrollar y producir tú mismo lo que podrían estar vendiendo. Si estás fuera del juego, te chantajearán.

«Siempre puedes comprar más de otras empresas si puedes desarrollar y producir tú mismo lo que podrían estar vendiendo».

La parte difícil de la decisión es la parte de la dirección, la negociación interna. En semiconductores, tenemos a los «compradores» a un lado de la mesa y a los «vendedores» al otro. Los compradores, que son los de la división de sistemas y productos, dicen que deberíamos salir por todo porque sería más barato. Su preocupación por los costos es legítima, pero ¿no es también egoísta, cegándolos a lo que es necesario para que la empresa sobreviva a largo plazo? En cuanto a los vendedores, argumentan que mantener nuestra independencia tiene un precio. Pero, ¿no es ese punto también una petición encubierta de subsidios internos? La decisión final es de gestión.

¿Puede darnos un ejemplo de tecnología crítica?

Semiconductores de arseniuro de galio. Sabemos que esta tecnología en particular es muy importante en los nuevos sistemas de defensa de detección y contramedidas. La próxima generación de radares aéreos y terrestres se organizará en torno a él. Creemos que tenemos que desarrollar y dominar esa tecnología internamente y subordinar la cuestión de su impacto en las pérdidas y ganancias. Es el precio de la autonomía en nuestros negocios de electrónica de defensa.

A medida que las decisiones tecnológicas se complican cada vez más y las consecuencias se hacen cada vez más costosas, ¿los directores ejecutivos tendrán que ser especialistas técnicos ellos mismos?

Lo harían si fuera posible ser un especialista técnico en «todas las técnicas». Recuerde que, como CEO, debe mirar a toda la organización, no solo al laboratorio. ¿Qué es un CEO, después de todo? Un CEO no tiene especialidad. Su trabajo consiste en ayudar a la organización a funcionar por sí misma, a producir por sí misma. Una organización no es ni isleña ni inerte. Es un sistema vivo interrelacionado con un conjunto de sistemas más amplios. La tarea del CEO es supervisar cómo la empresa está en sintonía con el mundo exterior y cómo se renueva internamente.

¿Cuáles son las decisiones más importantes que deben tomar el CEO y la alta dirección de una empresa impulsada por la tecnología?

Conseguir el momento adecuado es una de esas decisiones importantes. Hay que sentir el momento, y eso requiere mucho análisis y discusión, mucha intuición. Los cementerios industriales están plagados de cadáveres de empresas europeas y estadounidenses que eligieron la tecnología equivocada o exageraron sus esfuerzos de desarrollo o innovaciones desfasadas. Telefunken se aventuró imprudentemente en un desarrollo de videograbadora que estaba fuera de sus posibilidades. Grundig hizo lo mismo en varios dominios. Una incursión muy prematura en el negocio de los videodiscos fue uno de los factores de la desaparición de la electrónica de consumo RCA.

«Los cementerios industriales están plagados de cadáveres de empresas europeas y estadounidenses».

La sincronización, la intuición, es algo en lo que la gente de TCE es muy buena y una de las cosas por las que los amo. Hasta el momento siempre hemos conseguido estar del lado correcto en nuestras batallas competitivas con empresas no japonesas. Hay dos razones para ello. Una es que siempre hemos tenido una buena gestión de la fabricación y los costes generales. La otra es que, profundamente arraigada en la cultura de TCE, está la capacidad de detectar las tecnologías pertinentes y elegir las adecuadas. En Betamax versus VHS, por ejemplo, elegimos el VHS desde el primer día. No todo el mundo hizo eso.

Supongamos que ha cometido un error: por ejemplo, ha elegido la tecnología equivocada o no ha podido desarrollar un producto a tiempo. ¿Qué haces en esa situación?

A veces puedes volver a unirte al primer rango siendo un seguidor astuto. El truco es estar dispuesto a aprender de tus competidores. TCE lo ha hecho dos veces de manera importante, primero con RCA en tubos de imagen y luego con los japoneses en los VCR. En ambas ocasiones la razón era la misma: no teníamos otra opción si queríamos seguir en el negocio. Con los tubos de imagen y los VCR, se habla de componentes principales y productos principales. Y en ambos casos, en ese momento, TCE no estaba en ninguna parte tecnológicamente.

Lleva televisores. El tubo de imagen representa alrededor de 30% del costo de un televisor. Hace menos de 20 años, no sabíamos cómo producir tubos de imagen. Ahora estamos entre los líderes. Tuvimos que aprender de RCA a través de un acuerdo de licencia y una empresa conjunta que duró la mayor parte de la década de 1970. Finalmente, a finales de esa década, éramos autónomos. Ahora, diez años después, hemos lanzado un nuevo tubo de formato de pantalla de cine llamado 16:9 que representa un paso importante en el camino hacia la televisión de alta definición. Otras empresas también lo están logrando. Pero Thomson fue el primero en desarrollarlo y producirlo.

En el caso de RCA, estabas aprendiendo de los estadounidenses. ¿Puede tener lugar el mismo tipo de aprendizaje cuando trabajas con japoneses?

Jugamos el mismo juego cuando se trataba de videojuegos. A principios de la década de 1980, los japoneses ya producían y vendían millones de sets, y Thomson Consumer Electronics no podía producir ninguno. Así que de nuevo teníamos que ponernos al día, y de nuevo empezamos a distribuir los productos de nuestros competidores. De hecho, durante años y años, todo lo que escuchamos fue que éramos las personas que pegaban etiquetas en los decorados japoneses. Pero habíamos firmado acuerdos técnicos con JVC. A continuación, desarrollamos nuestra propia capacidad de producción interna. Ahora tenemos una empresa de 50 a 50 años con JVC en Berlín y una planta en Singapur, donde este año produciremos un millón de sets basados en tecnología patentada.

Los japoneses tienen una gran estima por su propia capacidad, y con razón. Son gerentes increíbles. Tienen grandes compañías. Y su tecnología es excelente. Pero eso no significa que otras empresas de otros países no puedan ponerse al día. Mira lo que pasó en Corea. Los japoneses introdujeron tecnologías enteras en ese país a través de acuerdos de licencia de los cuales los coreanos eran lo suficientemente inteligentes como para liberarse.

Aun así, no muchas empresas occidentales han aprendido lo suficiente de sus colaboraciones con los japoneses para despegar y competir por su cuenta. ¿Qué lecciones sacarías de la experiencia de TCE?

Para empezar, teníamos una idea muy clara sobre nuestra estrategia, nuestros objetivos. Sabíamos lo que queríamos aprender y estructuramos y administramos la empresa conjunta para que pudiéramos conseguirlo. Lo más importante es no ser víctima de la comodidad atrapante de la posición de distribuidor licenciatario. Por el contrario, debe saber que el extremo receptor de un acuerdo de transferencia de tecnología es el que más actividad e iniciativa requiere. Además, acepta que salir de una dependencia total lleva mucho tiempo. A lo largo de nuestra colaboración, nos criticaron mucho tanto por trabajar con los japoneses como por ser tan lentos.

¿Quién criticó la TCE y por qué?

Fuimos criticados por algunos de nuestros competidores y por algunos franceses. Como única empresa francesa de electrónica de consumo y defensa, se suponía que íbamos a ser el campeón nacional. Y como a los franceses les encanta dar saltos —después de todo construimos el Concorde— se esperaba que saltaríamos el abismo para alcanzar la preeminencia tecnológica sin habernos asegurado nunca de que nuestros músculos fueran lo suficientemente fuertes y que el terreno estuviera preparado.

Es un mundo muy diferente al de Estados Unidos, donde nadie critica la política de un CEO. Tuvimos que cerrar los oídos y mantener el rumbo de una manera coherente, paso a paso. Como el loro cuando sube por una escalera; nunca deja un peldaño hasta que tiene la otra garra firmemente fijada en la siguiente.

Una historia así sugiere que la propiedad estatal es más un obstáculo que una ayuda. ¿Ha sido ése el caso de Thomson?

La propiedad estatal proporcionó a Thomson los fondos que necesitaba para su regreso. Fue lo que nos permitió pasar a la primera división de empresas de electrónica de consumo mediante la adquisición del negocio de electrónica de consumo GE/RCA de General Electric. Respaldar esa apuesta requería un inversor muy valiente y a muy largo plazo. Estos no son necesariamente los principales atributos de los inversores privados y de los mercados de capitales públicos. El Estado puede integrar una decisión puramente financiera en un conjunto más amplio de consideraciones. Puede decir: «Quiero que esa empresa se dedica a la electrónica de consumo por tal o cual razón».

Pero hay un problema importante con ser una empresa estatal. Sus directores ejecutivos son nombrados por el estado. Esto no significa que las opciones sean necesariamente malas. Pero sí significa que el proceso es feudal y burocrático. Conlleva el riesgo de romper las barreras inmunológicas entre el Estado y las empresas, entre entidades que deben estar separadas. Y a largo plazo, esa enfermedad tiene todas las posibilidades de ser mortal.

¿Ve problemas políticos similares que infectan a consorcios de investigación europeos como Eureka y JESSI?

Formar un consorcio de I+D es como equilibrar una pirámide en su punta. Tarde o temprano se derrumbará porque la lógica no es puramente una lógica empresarial.

Cuando empiezas una empresa conjunta con otra empresa, no empiezas con I+D, sino que empiezas con tus instalaciones de fabricación y/o productos y/o sistemas de distribución. Entonces podría armar sus balances, sus pérdidas y ganancias y tal vez sus accionistas. El objetivo es racionalizar, desarrollar sinergias. Solo entonces podrás desarrollar la I+D.

Hay algo artificial en las empresas de I+D a largo plazo entre empresas competidoras que no tienen otros vínculos. Son útiles por un tiempo, entonces tienes que pensar en otra cosa.

«Formar un consorcio de I+D es como equilibrar una pirámide en su punta».

Los consorcios son caros: algunos dicen que los costos se multiplican por el cuadrado del número de participantes. Son lentos. Y los resultados no siempre son mejores que los de un proyecto uniempresarial. Compare el proyecto europeo de aviones de combate, EFA, con el proyecto francés de aviones de combate Rafale. El desarrollo de la EPT es lento, tiene muchos problemas políticos transnacionales y el avión no tiene mejor aspecto que el que construyen los franceses solos.

Si el proceso de desarrollo del producto lleva más tiempo y cuesta más, y el producto no es mejor que las alternativas disponibles, ¿tienen los consorcios alguna ventaja?

Uno de los criterios es financiero. Los consorcios pueden ser una fuente importante de financiación externa. Debido al coste de la I+D y al ritmo al que cambian los mercados, el umbral competitivo aumenta constantemente. Además, los consorcios nos han ayudado a empezar a reestructurar nuestras industrias enseñándonos cómo cooperar unos con otros, cómo desarrollar una especie de unión que es esencial para nuestra supervivencia.

Pero los consorcios de I+D son una respuesta muy parcial y, por lo tanto, imperfecta al problema al que se enfrentan las empresas europeas de muchas industrias: la fragmentación de Europa en los mercados nacionales. No existe un mercado europeo totalmente unificado y desregulado de las telecomunicaciones, el procesamiento de datos, los productos relacionados con la defensa, ni siquiera los automóviles y los productos alimenticios. La electrónica de consumo es una excepción, y por eso la industria se ha consolidado durante media docena de años.

Sin embargo, las razones de la consolidación de las empresas europeas ya existen: los mercados nacionales representan solo alrededor del 3%% a 5% del mercado mundial en muchos sectores industriales, y eso ya no es suficiente para garantizar la financiación de la I+D y otras inversiones. Por lo tanto, las empresas europeas tienen una opción: consolidarse —mediante adquisiciones o emprendimientos— o morir por desgaste. La reunión en un acuerdo técnico o comercial es una fase preliminar. También lo es la participación en un consorcio de I+D. Son estaciones de camino a expandirse a tamaño europeo completo. Por esa razón, necesitamos consorcios más en Europa que en Estados Unidos, donde ha existido un enorme mercado nacional unificado durante más de 100 años y el tamaño de las empresas lo refleja.

Usted dice que es posible que las empresas estadounidenses no necesiten consorcios. ¿Suele decirse lo mismo de la política industrial en general?

Permítanme hablar primero de Francia, donde también se ha debatido sobre la eficacia de la política industrial. En algunos casos concretos, funcionó bien. La reestructuración de las industrias francesa de telecomunicaciones, acero, química y farmacéutica se ha llevado a cabo mediante un enfoque de «política industrial». Ariane es claramente un éxito. Airbus puede ser más controvertido, pero también parece un éxito. Por otro lado, no se evitaron las deficiencias clásicas: un enorme desperdicio en la subvención implacable de sectores anticuados y desesperados y burócratas que se divierten metiendo la nariz en la zonificación y la construcción industriales posmodernas.

Históricamente, Gran Bretaña y los Estados Unidos alcanzaron preeminencia industrial y económica a través de 100% mecanismos de libre mercado. Pero a veces olvidamos que fueron los únicos países que lo hicieron. Sin duda, los mercados perfectos funcionan perfectamente cuando la información perfecta está perfectamente disponible para todos. Pero no todo el mundo y todo es perfecto excepto los japoneses, que son más perfectos que los demás. Adam Smith y David Ricardo, por favor conozcan a los messieurs Ishihara y Morita.

Para mí, la cuestión de la política industrial no es tanto teórica como cuestión de proceso. Cuando tienes una política industrial, básicamente estás decidiendo que alguna organización o autoridad es más inteligente que el mercado y le permites proponer sus propias metas y objetivos. Eso me preocupa porque cuando te alejas de las limitaciones del mercado, todo es posible: el éxito de los países que practican el «capitalismo de desarrollo» por un lado; el despilfarro de los gulags por el otro.

¿Qué marca la diferencia? ¿Por qué funciona tan bien la política industrial para algunos países y tan mal para otros?

Mucho depende de la amplitud y la lógica de los sistemas de orientación que sustituyen a los comentarios que los gerentes obtendrían de otro modo del «mercado»: sus clientes, proveedores, empleados, accionistas,. Un sistema de guía cuyo polo magnético es «esforzarse por dominar los mercados mundiales» es muy sencillo de hacer funcionar. Y si eres de los primeros en adoptarlo, tienes una gran ventaja competitiva. Por un lado, el estándar que establece es cuantitativo, por lo que es fácil supervisar los resultados y responsabilizar a las organizaciones. También es un sistema puramente microeconómico, por lo que se pueden descartar otras consideraciones como la adecuación de la vivienda o el transporte. Por último, se autocorrige porque siempre estás añadiendo volumen al volumen. Incluso si te has perdido algo o has cometido errores, estás trabajando en un círculo virtuoso, por lo que seguirás ganando en general.

La pregunta para nosotros en Occidente es cómo reaccionar ante los efectos de una política de este tipo. Invariablemente, la discusión se reduce a tratar de encontrar algunas medidas cualitativas, unos criterios por los que se puede definir el interés nacional. La política industrial puede alcanzar casi la perfección en un país pequeño y socialmente cohesionado como Singapur, ser muy eficiente en Japón y funcionar bien en Alemania. Pero cuanto más grande y diverso sea tu país, más complicado se vuelve. Por esa razón, si fuera estadounidense, probablemente cuestionaría también la sabiduría de la «política industrial». Pero incluso en Estados Unidos, donde la política industrial probablemente no sea deseable 90% de la época, todavía quedan los otros 10% por ejemplo, proteger tecnologías estratégicamente disruptivo como la biotecnología o la superconductividad que pueden ser la vena yugular de su vida económica dentro de diez años.

¿Hace eso que el proteccionismo sea una parte esencial de la estrategia de recuperación de Europa contra el sudeste asiático?

Cuando tienes pocas opciones, usas las que tienes. En la última década, Europa ha mejorado su rendimiento general. Aun así, si extrapolamos las líneas de tendencia en las industrias de alta tecnología, seguimos arrasados. Y por nosotros, me refiero a Occidente, no solo a Europa. Japón está tan por delante en la curva de experiencia que está listo para la victoria. No podemos ponernos al día a menos que haya algún tipo de ruptura, una ruptura brusca con el pasado.

Históricamente, las rupturas siempre ocurren. La «catástrofe» está al final de los procesos lineales. ¿Pero cuándo? No podemos darnos el lujo del tiempo. ¿Por qué no anticipar? En este punto, Europa probablemente no haya crecido lo suficiente como para no tener que esperar a que Estados Unidos envíe primero una señal proteccionista.

Sin embargo, el estado solo puede hacer tanto. No cabe duda de que el centro del mundo se está moviendo hacia el sudeste asiático. No solo los costos son mucho más bajos, sino que los trabajadores son muy buenos, al igual que los ingenieros y los profesionales. Es una función de la coherencia social y la educación y valora el trabajo duro y la familia. La pregunta para Occidente es cómo inculcas eso. Sé que no contestas a través del estado.

Unos 500 de los gerentes e ingenieros de las operaciones asiáticas de TCE son asiáticos, muchos de ellos parte de la diáspora china. Son buenos en todo lo que hacen. Pero la diáspora china es producto de siglos de tiempos difíciles en los que solo los mejores lograron escapar. Para desarrollar ese tipo de impulso y coherencia hay que pasar por la agonía y el terror de los malos tiempos, lo que puede significar que en Europa nos espera en el futuro.

«Cuando tienes pocas opciones, usas las que tienes».

Suenas pesimista sobre el resultado de las batallas competitivas entre el Oeste y el Este. ¿Tienen las compañías occidentales cartas ocultas, activos inesperados que puedan entrar en juego?

Nuestro multiculturalismo y nuestra capacidad para nutrirlo, desarrollarlo y prosperar en él. Culturalmente, Estados Unidos y Europa son crisoles de fusión. Es un activo, no un pasivo.

Cada grupo humano tiene sus puntos fuertes y débiles, así como su propia cultura. Juntar esas diferencias puede darte una suma que es mucho más que uno más uno. Como empresarios, reconocemos esas posibilidades todo el tiempo cuando se trata de especialidades de investigación. Una de las razones por las que adquirimos la electrónica de consumo de RCA fue porque sabíamos que nuestros laboratorios eran complementarios, que los europeos eran mejores en electrónica y micromecánica y que los estadounidenses eran más fuertes en software.

El principio funciona también en la administración. TCE era muy francés en su cultura de gestión: flexible y rápida, pero también demasiado intuitiva, no sistemática ni orientada lo suficiente a la organización. GE/RCA, por otro lado, tenía todas las fortalezas y sistemas de gestión estadounidenses que son indispensables en una gran organización, así como un proceso de decisión que estaba demasiado lleno de procedimientos. Las dos culturas se mezclaron bastante bien. Los estadounidenses están aprendiendo a acelerar su ritmo y los franceses están aprendiendo a ser más sistemáticos en sus decisiones.

«Culturalmente, Estados Unidos y Europa son crisoles de fusión. Eso es un activo, no un pasivo».

Ahí es donde creo que tenemos ventaja frente a nuestros amigos japoneses. En la década de 1960, los japoneses aprendieron técnicas de gestión estadounidenses. Desde ese punto de vista, no hay diferencia entre ninguno de nosotros, excepto que aplicaron esas técnicas con una minuciosidad, dedicación y seriedad superiores. Pero también existe esa propensión a la rigidez que surge cuando eres tan cauteloso, tan dedicado a la preparación y al análisis. Corres el riesgo de caer prisionero de tu propio trabajo patentado. Es posible que pierdas la apertura mental que viene con el conocimiento de que, de hecho, cualquier cosa puede suceder y que siempre debes mantener algo en reserva, cierta flexibilidad para adaptarte a una situación que es nueva.

¿Hay casos en los que los japoneses han sido tomados por sorpresa, en los que su propio éxito les ha ido en contra?

En cierto modo, eso es lo que pasó con la HDTV en Europa. Los japoneses lanzaron lo que consideraron su última ofensiva en el negocio de la televisión. Respondimos, pero a pequeña escala, en parte como reflejo final de vida, en parte como farol. Dijimos: «La norma japonesa propuesta no redunda en interés de los consumidores porque no es compatible. Nosotros, los europeos, demostraremos un estándar compatible dentro de dos años». Dos años más tarde, era una realidad: se presentó un prototipo completo en Brighton, Inglaterra. Hace tres años, se suponía que la batalla había terminado: habría un estándar japonés para Europa y Estados Unidos. Ahora pueden olvidarse de Europa y Estados Unidos se ha convertido en una cuestión abierta.

Si hubiéramos sido japoneses, ya habría terminado todo porque, según el libro, del capítulo 1 al capítulo 25, no teníamos ninguna posibilidad. La batalla por la HDTV está lejos de haber terminado, por supuesto. Pero sospecho que al final del día, cuando se habla de empresas globales en los mercados globales, la homogeneidad de Japón podría ser su talón de Aquiles.

¿Qué hay de Thomson? ¿Es una empresa global o es una empresa francesa que hace negocios en todo el mundo?

En su negocio de electrónica de defensa, Thomson no es global en absoluto. Hasta principios de este año, casi todo era francés. Pero el mercado de defensa está cambiando. Sus horarios se están acelerando y se está convirtiendo en un mundo mucho más competitivo en cuanto a costos. Por lo tanto, los patrones de competencia que impulsaron la consolidación de las industrias de electrónica de consumo y semiconductores están entrando en juego también en la electrónica de defensa. Por eso, en enero compramos las empresas de defensa europeas de Philips. Y por qué Thomson-CSF se volverá más europeo, más internacional, si no necesariamente más global. No eliges convertirte en global. El mercado elige por ti; te obliga a hacerlo. Y aún no ha llegado el día en que los productos relacionados con la defensa sean totalmente globales.

«No eliges convertirte en global. El mercado elige por ti; te obliga a hacerlo».

TCE es global. Operamos en las tres partes de la tríada. Nuestros productos son completamente fungibles. Y no hay impedimentos para la distribución mundial. Debemos tener una organización que pueda instalar y mover los eslabones de la cadena empresarial a cualquier parte del mundo. Hace diez años, eso significaba trasladar el montaje y la producción a zonas de bajo costo como Malasia y Taiwán. Ahora también significa trasladar el marketing y la I+D a lugares como Singapur. Dentro de unos años, la decisión más acertada podría ser devolver las plantas de producción a Europa y trasladar la sede a donde se encuentren las personas más brillantes y trabajadoras.

¿Cómo sabrá que TCE está gestionando su multiculturalidad con éxito?

El desarrollo de productos será una medida. El multiculturalismo será una ventaja competitiva cuando podamos adaptar rápida y rutinariamente los productos globales a las características del mercado nacional sin que el pesado aparato de los grandes procedimientos de marketing, ingeniería e I+D se desvíe. Incluso si los productos convergen por completo —y no estoy seguro de que lo hagan, de que los estadounidenses, por ejemplo, renuncien a sus televisores de madera por la alta tecnología europea— tendremos que buscar formas de satisfacer las características nacionales.

La administración es la otra métrica que miro. Debemos desarrollar un sistema natural de promoción que produzca líderes en proporción a las nacionalidades que forman parte de Thomson. En este momento tenemos a dos estadounidenses y un nacional alemán entre nuestros ocho puestos directivos principales. Eso no está mal, pero no es lo suficientemente bueno. Cuando desciendes en los rangos gerenciales, la proporción es aún menor.

Para hacer frente a esto, insistimos en la internacionalización de la formación interna. Hemos instituido seminarios para altos directivos en los que la mitad del seminario se lleva a cabo en Europa y la otra mitad en los Estados Unidos. El año que viene, esos seminarios incluirán a nuestros directivos asiáticos, y la mitad del tiempo lo pasaremos en el Lejano Oriente, y la otra mitad en Europa o Estados Unidos. Cada año también celebramos varias sesiones que reúnen a grupos de aproximadamente 150 ingenieros y ejecutivos jóvenes que han estado en la empresa durante tres años. Vienen a Francia de todo Thomson y de todo el mundo.

¿Qué significa globalizar Thomson para los directivos individuales?

Una vida personal difícil. Ya nadie puede permitirse ser perezoso en ningún negocio, y eso es particularmente cierto en la electrónica. Es el mercado más duro del mundo porque la tecnología cambia a un ritmo tan acelerado. Tampoco te deja otra opción que convertirte en global rápidamente, y eso es un trabajo duro.

Mire a Pierre Garcin, CEO de Thomson Consumer Electronics. Pasa al menos una semana en los Estados Unidos cada mes, más una semana en Asia cada segundo mes, además, por supuesto, de desplazamientos dentro de Europa. Dos de los vicepresidentes ejecutivos a cargo de los cuatro grupos mundiales de productos tienen su sede en Indianápolis, mientras que los otros dos están en París. Tienen que reunirse regularmente y viajar a sus organizaciones de ventas. Compare eso con lo que solía ser la vida en una empresa nacional o tradicional «internacional», donde los ejecutivos nacionales tenían la responsabilidad de un solo país y el personal corporativo trabajaba sobre la base de informes funcionales.

¿Qué pasa con los gerentes jóvenes? ¿Qué caracterizará a los futuros líderes de las empresas globales?

Rendimiento y carácter. Normalmente busco primero el personaje. ¿Tienen resistencia y dedicación? ¿Tienen el equilibrio físico y mental para ser líderes? No todo el mundo toma la misma decisión al sopesar el trabajo y la vida personal, y eso es legítimo. Pero para los líderes necesitas a personas que estén dispuestas a trabajar duro y obtener resultados. Entonces, por supuesto, ese juicio siempre tiene que ser probado contra el récord, lo que dicen sus jefes sobre su desempeño.

El liderazgo también exige una mente abierta y la voluntad de comprometerse con diferentes puntos de vista. Eso es algo que los estadounidenses podrían volver a aprender. Los estadounidenses solían ser los mejores viajeros y aventureros del mundo. Luego, en la década de 1970, dejaron de viajar tanto y de aprender sobre los demás. Se escondieron detrás de su barrera lingüística: el hecho de que el inglés es el idioma «universal».

«Acepta que la vida tiene muchas realidades desordenadas, que el mundo no es perfecto... Entonces sigue adelante».

Es hora de que los estadounidenses se vuelvan a abrir a una exposición internacional real, para recuperar el estilo de los asuntos internacionales. Hay que quitar las anteojeras ideológicas y aceptar que la vida tiene muchas realidades desordenadas, que el mundo no es perfecto, es inestable y, a veces, peligroso. Entonces sigue con ello.

— Escrito por Janice McCormick and Nan Stone