Dé a sus trabajadores la libertad de aprender en el trabajo

Hoy en día, los trabajadores, desde la fábrica hasta el personal minorista, se enfrentan a situaciones nuevas e inesperadas que requieren nuevos enfoques que no se incluyen en el manual de procesos ni en los materiales de formación. Deberían verse como una oportunidad para que los trabajadores aprendan. Tomemos como ejemplo el procesador de tomates The Morning Star Company, con sede en California, que ha aumentado el volumen, los ingresos y los beneficios anuales en porcentajes de dos dígitos durante dos décadas, en un sector que ha estado creciendo un 1% interanual. La empresa da a los trabajadores de primera línea la libertad de identificar nuevas oportunidades y problemas y actuar en consecuencia mediante el desarrollo de nuevos equipos, técnicas y procesos. Esto solo es posible porque los empleados han aprendido a evaluar las situaciones, a improvisar nuevos enfoques y, después, a reflexionar sobre el impacto conseguido.

••• Estamos en las primeras etapas de un[cambio económico mundial](/2009/07/the-big-shift-measuring-the-forces-of-change) ya que las empresas se enfrentan a una competencia cada vez mayor, a un ritmo de cambio acelerado y a una expansión exponencial de las oportunidades, todo al mismo tiempo. A pesar del aumento de la productividad, la rentabilidad media de los activos (ROA) de las empresas estadounidenses ha caído hasta casi una cuarta parte de lo que era en 1965, según nuestro[investigación en Deloitte](https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/strategy/shift-index.html?icid=dcom_promo_featured%7Cus;en). ¿Qué está provocando esta erosión del rendimiento? Hay muchos factores, pero uno de los clave es la rapidez con la que la aceleración del cambio aumenta el ritmo al que los conocimientos existentes quedan obsoletos. La respuesta del mundo empresarial a esto han sido los programas de formación empresarial, principalmente en plataformas de aprendizaje electrónico. En estos programas, los trabajadores pueden aprender en el trabajo viendo videoclips bajo demanda. En un mundo que cambia rápidamente, esta forma de aprendizaje ya no basta. Si nos centramos exclusivamente en el aprendizaje en compartir los conocimientos existentes a través de programas de formación, es probable que obtengamos beneficios decrecientes. Es hora de un nuevo modelo. La forma más poderosa de aprendizaje es la creación rápida y sostenida de nuevos conocimientos por parte de todos los trabajadores, a medida que abordan problemas y oportunidades invisibles para crear más valor. Esto no se hace en las salas de formación, se hace en el lugar de trabajo, mediante la acción y la reflexión. Hoy en día, los trabajadores, desde la fábrica hasta el personal minorista, se enfrentan a situaciones nuevas e inesperadas que requieren nuevos enfoques que no se incluyen en el manual de procesos ni en los materiales de formación. Deberían verse como una oportunidad para que los trabajadores aprendan evaluando la situación, improvisando nuevos enfoques y, a continuación, reflexionando sobre el impacto logrado. ### **De la sala de formación al lugar de trabajo** Cuando hablamos de aprender, solemos centrarnos en la perspicacia. Sin embargo, el aprendizaje escalable se basa en la acción, es decir, en la creación de nuevos conocimientos sobre cómo ofrecer valor en condiciones y requisitos en constante cambio del mundo real. Tomemos como ejemplo el procesador de tomates The Morning Star Company, con sede en California, que ha aumentado el volumen, los ingresos y los beneficios anuales en porcentajes de dos dígitos durante dos décadas, en un sector que ha estado creciendo un 1% interanual. La empresa da a los trabajadores de primera línea la libertad de identificar nuevas oportunidades y problemas y actuar en consecuencia mediante el desarrollo de nuevos equipos, técnicas y procesos. Por ejemplo, dos trabajadores de verano de una de las plantas de procesamiento de Morning Star se dieron cuenta de que las pantallas utilizadas para preparar los tomates para su procesamiento se desgastaban con relativa rapidez, lo que costaba tiempo y dinero cambiarlas. Tras experimentar, se les ocurrió una forma de prolongar la vida útil de las pantallas y acabaron ampliando su solución por toda la planta de procesamiento, lo que supuso un beneficio anual de más de 1 millón de dólares. Es importante tener en cuenta que no se limitaron a presentar un informe de problemas. Se encargaron de probar posibles soluciones y de ayudar a ampliar la más prometedora. Este tipo de aprendizaje es una forma de improvisación: interpretar el entorno y las condiciones y, a continuación, asignar y combinar los recursos de formas novedosas y eficaces para crear valor. Encontramos ejemplos de este tipo de improvisación y aprendizaje en industrias tan diversas como los productos agrícolas, el petróleo y el gas, los diagnósticos médicos y los servicios financieros. ### **Desde dentro de la empresa hasta todos los ecosistemas empresariales** En el pasado, el valor económico residía en las acciones de conocimiento: se adquirían conocimientos patentados, los protegían agresivamente de los demás y se extraía de manera eficiente el valor de las acciones de conocimiento y se entregaban al mercado. A medida que las reservas de conocimientos se vuelven obsoletas a un ritmo acelerado, tenemos que centrarnos más en los flujos de conocimiento. ¿Cómo podemos participar en una gama más amplia de flujos de conocimiento más diversos para poder actualizar nuestras reservas de conocimientos más rápidamente? La clave en este caso es conectar con una gama más amplia de conocimientos a medida que buscamos abordar problemas y oportunidades invisibles y centrarnos en construir relaciones duraderas y basadas en la confianza que puedan ayudar a los participantes a compartir los desafíos y las oportunidades a los que se enfrentan y a motivarlos a trabajar juntos para encontrar mejores enfoques. Tomemos el ejemplo de la Red Comunitaria de SAP (SCN), una plataforma en línea que atrae a más de 2 millones de participantes al mes. Esta plataforma surgió inicialmente para ayudar a los desarrolladores de aplicaciones a abordar los problemas de codificación mediante la conexión con otras personas que se habían enfrentado a problemas similares. Con el tiempo, los desarrolladores de aplicaciones empezaron a desarrollar relaciones más duraderas con otras personas que compartían sus intereses. Con el tiempo, muchos de ellos empezaron a unirse para lanzar nuevos proyectos de desarrollo de aplicaciones. Una de las principales motivaciones para participar en esta plataforma era la oportunidad de aprender más rápido conectando con otras personas con intereses similares. Otro ejemplo llamativo es Li & Fung, una empresa china que configura redes de suministro personalizadas para diseñadores de ropa, basándose en una red global de más de 15 000 empresas. La empresa se centra en construir relaciones que puedan ayudar a los participantes de la red[aprendan más rápido juntos](https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/nl/Documents/center-for-the-edge/deloitte-nl-performance-ecosystems.pdf) abordando los problemas de rendimiento compartido. Un enfoque modular de la gestión de procesos fomenta la experimentación e impulsa el aprendizaje entre los participantes de cada módulo. Li & Fung también proporcionan comentarios rápidos a los participantes, comparando su desempeño en un ecosistema dinámico, y organizan sesiones de mejora del rendimiento en las que los miembros de la red reúnen a los miembros de la red para abordar desafíos y oportunidades específicos. Cuando entrevistamos a los participantes de la red Li & Fung y les preguntamos por qué formaban parte de la red, la respuesta más común que recibimos fue «porque aprendemos más rápido como parte de esta red». ### **Concéntrese en la oportunidad y en el imperativo** Las instituciones actuales se basan en un modelo de eficiencia escalable, pero en tiempos de cambios rápidos, los factores que promueven la eficiencia pueden limitar la capacidad de la organización de aprender más rápido. «El fracaso no es una opción» puede que sea el eslogan más revelador de la cultura de las organizaciones impulsadas por la eficiencia, y su talón de Aquiles. De hecho, el verdadero aprendizaje en forma de creación de nuevos conocimientos requiere el fracaso: si no está fallando, no aprende lo suficientemente rápido. Si bien pasar al aprendizaje de improvisación, en última instancia, requerirá cambios significativos en toda la empresa, no necesita hacer grandes cambios para empezar.[Las empresas que han creado](https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/5240_the-beaten-path-wont-get-you-there/DI_The-beaten-path-wont-get-you-there.pdf) este viaje ya ha empezado con la búsqueda de iniciativas pequeñas, pero con un objetivo inteligente, que se centren en las partes de la empresa que más necesitan mejorar el rendimiento. Tenían claras las métricas de rendimiento que indicarían si se había creado nuevo valor. Luego, alentaron a los trabajadores a tomar la iniciativa para abordar problemas y oportunidades invisibles y crear más valor. Proporcionaron comentarios rápidos y oportunidades para que los trabajadores reflexionaran sobre cómo pueden aumentar el impacto. La forma tradicional de aprendizaje se considera, correctamente, un gasto. Se debe realizar una inversión inicial significativa en programas e instalaciones de formación, y sacar a los trabajadores de su entorno de trabajo para que puedan ir a los programas de formación tiene el coste de oportunidad. El aprendizaje improvisado invierte el coste del aprendizaje, ya que requiere muy pocos gastos iniciales y, en cambio, centra a los trabajadores en crear cada vez más valor en el lugar de trabajo. La empresa se beneficia del aumento de la creación de valor y, de hecho, el aprendizaje es un subproducto de estos esfuerzos por crear valor. Los trabajadores de todos los niveles poseen un gran potencial creativo, pero necesitan que se les proporcionen entornos de trabajo que ayuden a aprovecharlo y cultivarlo.