Datos: un antídoto contra las conductas de riesgo

Todas las grandes empresas de servicios financieros han instituido la gestión de riesgos, pero eso no ha impedido conductas de riesgo en forma de política de oficina y conflictos de personalidad, como ha demostrado la debacle bursátil de JP Morgan. Informes de la semana pasada en el New York Times citado La discordia organizacional en JPMorgan Chase contribuyó a las multimillonarias pérdidas bursátiles de la empresa.

La gestión de riesgos no es exclusiva de la banca. Los fabricantes, aseguradoras y minoristas de productos farmacéuticos invierten millones en evitar riesgos. Pero en la era del Big Data y de la toma de decisiones desde el escritorio, es irritante pensar que una empresa con importantes inversiones en tecnología permitiría que los rasgos demasiado humanos de los debates sobre la propiedad y la opinión subjetiva anularan un análisis de datos sólido.

En pocas palabras, la gestión de riesgos es la combinación de procesos empresariales, tecnologías y habilidades que permiten a las empresas equilibrar la exposición al riesgo a corto y largo plazo, entender la tolerancia de la organización al fracaso, identificar las áreas de vulnerabilidad, evaluar los costes de las decisiones empresariales precarias y pronosticar los resultados de estas decisiones antes de tomarlas. Pero con demasiada frecuencia, se ignoran esas salvaguardias.

Todos los días hábiles, las empresas ceden pruebas contundentes a las agendas políticas de un gerente o departamento deliberado, y estas empresas abarcan geografías, industrias, ingresos y segmentos de mercado. Como personas de diferentes departamentos con ideas y objetivos diferentes trabajan juntas, las diferencias filosóficas están casi garantizadas. Puede imaginarse los debates a puerta cerrada entre un comerciante arrogante y un analista de datos cauteloso que se desarrollaron en una tienda minorista:

«Sé que es un pedido de inventario grande, Charlie, pero no se preocupe. Podemos cubrirlo».

«Pero Dan, todos los modelos de cadena de suministro que hemos utilizado muestran que las cantidades son demasiado grandes. Y los modelos de precios…»

«Oh, sus modelos, sus modelos. De todos modos, ¿de dónde sacan esos datos? Para cuando construyamos todos los modelos, nuestras estanterías estarán vacías».

«Son nuestros propios datos de ventas, Dan. Ya lo sabe. Y lo comparamos con investigaciones y fuentes de terceros, datos climáticos y tendencias históricas de compra…»

«Charlie, no me hable de tendencias de compra históricas, llevo treinta años haciéndolo. Adelante, haga su análisis. Pero vamos a apretar el gatillo».

Sustituya al director de producto de una empresa farmacéutica o al director de marca de una empresa de productos envasados por un comerciante minorista, y es tentador sacar a la luz la metáfora del «hombre contra máquina». Pero en realidad es el choque de dos preferencias fundamentales: la toma de decisiones basada en hechos contra la intuición. Y la tendencia de los humanos a «confiar en sus instintos» es tan antigua como el cavernícola y la lanza.

La cantidad de datos que las empresas recopilan cada dos años (5 exabytes) ahora supera la digitalización de todo lo que se haya dicho en la vida. Las inversiones en software de bases de datos, servidores, almacenamiento y herramientas de inteligencia empresarial continúan a buen ritmo. Sin embargo, optimizar el uso de estas y otras tecnologías sigue siendo un desafío. Se necesita liderazgo para establecer prácticas de gestión de decisiones y medición de ciclo cerrado. Sin embargo, mediante un liderazgo decisivo y una medición coherente, muchas empresas han demostrado que se puede hacer.

Los directivos expertos entienden que incluir las decisiones basadas en los datos en la estructura del gobierno corporativo puede evitar las luchas internas de la organización e impulsar el progreso. Al establecer medidas de responsabilidad claras, los gerentes pueden determinar si se están logrando los objetivos corporativos y cómo, y hacer que las personas rindan cuentas por la forma en que los están logrando. Esto motiva a los empresarios a confiar menos en las corazonadas y más en los datos concretos.

Por supuesto, establecer objetivos estratégicos y medir su ejecución requiere que los líderes adopten una planificación deliberada y una visión estratégica clara. Y vincular el desempeño de los empleados con los resultados empresariales exige transparencia y fijar expectativas. Pero ante un riguroso sistema de recompensas, los empresarios eligen datos y números concretos en lugar de anécdotas y conjeturas, lo que elimina los juegos de adivinanzas con el dedo en el viento en favor de un ciclo de datos a decisiones. Este ciclo, con el tiempo, pasa a formar parte del ADN de la empresa. Hasta que esto suceda, muchas empresas seguirán haciendo sus mayores apuestas a las consecuencias de las guerras territoriales y los juegos de poder. Y la dura realidad es que nadie es demasiado grande para fallar.

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