Darwin y el demonio: innovar en las empresas establecidas

A medida que los procesos comerciales se convierten en productos básicos en una economía desarrollada, se subcontratan o se transfieren al extranjero o ambas cosas, lo que deja a las empresas nacionales bajo una presión implacable para que presenten la próxima ola de innovación. No innovar equivale a no diferenciar es igual a no obtener los beneficios e ingresos necesarios para atraer inversiones de capital. Nos corresponde a todos usar el cerebro para ponernos al frente de este proceso darwiniano.

Para empezar, tenemos que darnos cuenta de lo amplio que es realmente el dominio de la innovación. Claro, incluye el tipo que todo el mundo conoce: la innovación disruptiva, el material de la leyenda de la tecnología y la tradición de Silicon Valley. Pero no debemos cegar ante la existencia de formas más mundanas que son igual de eficaces, como ilustra la siguiente taxonomía:

Innovación disruptiva.

Recibe mucha atención, especialmente en la prensa, porque los mercados aparecen como si salieran de la nada, lo que crea nuevas y enormes fuentes de riqueza. Suele tener sus raíces en las discontinuidades tecnológicas, como la que permitió que Motorola saltara a la fama con la primera generación de teléfonos móviles, o en modas que se extendieron rápidamente, como el juego de cartas de colección Pokémon.

Innovación en aplicaciones.

Lleva las tecnologías existentes a nuevos mercados para cumplir nuevos propósitos, como cuando Tandem aplicó sus ordenadores tolerantes a fallos al mercado bancario para crear cajeros automáticos y cuando OnStar llevó los sistemas de posicionamiento global al mercado de los automóviles como asistencia en carretera.

Innovación de productos.

Lleva las ofertas establecidas en los mercados establecidos al siguiente nivel, como cuando Intel lanza un nuevo procesador o Toyota un coche nuevo. La atención puede centrarse en el aumento del rendimiento (pelotas de golf Titleist Pro V1), la reducción de costes (impresoras de inyección de tinta HP), la mejora de la usabilidad (dispositivos portátiles Palm) o cualquier otra mejora del producto.

Innovación de procesos.

Hace que los procesos de las ofertas establecidas en los mercados establecidos sean más eficaces o eficientes. Los ejemplos incluyen la racionalización por parte de Dell de su cadena de suministro de ordenadores y sus sistemas de gestión de pedidos, la migración de Charles Schwab a la negociación en línea y la mejora de los procesos de inventario gestionados por los proveedores por parte de Wal-Mart.

Innovación experiencial.

Realiza modificaciones en la superficie para mejorar la experiencia de los clientes con los productos o procesos establecidos. Pueden tomar la forma de delicias («¡Tiene correo!») , satisfechos (gestión de líneas superior en Disneyland) o tranquilizadores (seguimiento de paquetes desde FedEx).

Innovación en marketing.

Mejora los procesos de contacto con los clientes, ya sean comunicaciones de marketing (uso de la Web y tráileres para el marketing viral de El señor de los anillos trilogía de películas) o transacciones de consumo (los mecanismos de comercio electrónico de Amazon y las subastas en línea de eBay).

Innovación en el modelo de negocio.

Reformula una propuesta de valor establecida para el cliente o el papel establecido de la empresa en la cadena de valor o ambos. Los ejemplos incluyen castañas como el paso de Gillette de las maquinillas de afeitar a las hojas de afeitar, el cambio de IBM a la informática bajo demanda y la expansión de Apple hacia la venta minorista de consumo.

Innovación estructural.

Aprovecha la disrupción para reestructurar las relaciones con la industria. Innovadores como Fidelity y Citigroup, por ejemplo, han utilizado la desregulación de los servicios financieros para ofrecer una gama más amplia de productos y servicios a los consumidores bajo un mismo paraguas. Casi de la noche a la mañana, esas compañías se convirtieron en sofisticadas competidoras de los bancos y compañías de seguros de la vieja guardia.

La amplitud de esta lista puede resultar problemática. ¿Cómo van a decidir los directivos y los ejecutivos dónde centrarse? ¿Qué tipos de innovación deberían perseguir? Hubo un tiempo en que se invocó la noción de competencias principales para resolver este problema: elija las cosas que mejor sabe hacer y centre sus recursos en consecuencia. Pero las empresas han descubierto que ser las mejores en algo no garantiza una ventaja competitiva. Una competencia distintiva solo es valiosa si impulsa las preferencias de compra. Los clientes suelen ignorar las principales competencias de las empresas en favor de productos que sean lo suficientemente buenos y más baratos.

Aprovechando el ciclo de vida

Una forma más fiable de resolver el problema de la concentración es pensar en los diferentes tipos de innovación como tener privilegios en diferentes momentos de la vida del mercado. El sector de la tecnología ha proporcionado abundante material para estudiar las primeras fases del desarrollo del mercado, y ya he descrito anteriormente cómo se pueden ver esas fases desde la perspectiva del ciclo de vida de adopción de la tecnología(consulte la parte izquierda del gráfico de la exposición «El ciclo de vida del desarrollo del mercado»). Al combinar representaciones gráficas de ese ciclo y de lo que ocurre más adelante, cuando los mercados se establecen más, podemos mostrar la evolución del mercado de principio a fin. El ciclo de vida del desarrollo del mercado incluye las siguientes fases (las cuatro primeras constituyen el ciclo de vida de adopción de la tecnología en los mercados emergentes):

El ciclo de vida del desarrollo del mercado

Mercado anticipado.

Cuando se presenta una tecnología, llama la atención de los primeros en adoptarla: entusiastas (que la ven guay) y visionarios (que la ven como potencialmente disruptivo). Los compradores pragmáticos sienten curiosidad, pero no se comprometen. La prensa, fascinada, escribe artículos entusiastas en los que describe la tecnología como la próxima gran novedad.

El abismo.

La tecnología está atrapada en un punto intermedio. Como lleva algún tiempo en el mercado y ha perdido su novedad, los visionarios ya no hacen grandes apuestas por ella. Pero su aceptación no está lo suficientemente extendida como para convencer a los pragmáticos de que sería una compra segura. La adopción está estancada y, normalmente, la única manera de que los vendedores avancen es dirigirse a un nicho de mercado que sufra un problema grave para el que la tecnología es la única solución. Los «pragmáticos en apuros» de un mercado así son los únicos clientes motivados para ayudar a la nueva tecnología a cruzar el abismo. Los ejemplos actuales de tecnologías en el abismo incluyen la tecnología inalámbrica de tercera generación, la computación bajo demanda y las pilas de combustible.

Bolera.

La tecnología está ganando aceptación entre los pragmáticos en uno o más nichos de mercado, donde permite solucionar un problema grave (cuando un nicho adopta la tecnología, los nichos adyacentes se hacen más susceptibles, de ahí la metáfora del bolo). Dentro de cada nicho, se trata de crear seguidores leales y atraer socios que ven un mercado en ciernes. Fuera de los nichos, todavía se desconoce en gran medida.

Tornado.

La tecnología ha pasado la prueba de su utilidad y ahora se considera necesaria y estándar para muchas aplicaciones. Todos los pragmáticos que estaban reacios a comprometerse se apresuran a entrar en el mercado para asegurarse de que no se quedan atrás. Clientes de muchos tipos de muchos campos están realizando sus primeras compras de la tecnología y los ingresos crecen a tasas de dos o incluso tres dígitos. La competencia es feroz, y los inversores suben las acciones de todas las empresas que pueden participar en la categoría.

Main Street (temprano).

La era del hipercrecimiento ha pasado, pero la categoría sigue creciendo a buen ritmo. Una primera ola de consolidación se traduce en un orden jerárquico de las cuotas de mercado que es poco probable que cambie durante mucho tiempo. Incluso las empresas con cuotas de mercado pequeñas suelen tener un buen desempeño. Los clientes se centran en ver mejoras sistemáticas en la oferta y recompensan a cada una de ellas con un aumento en las compras.

Main Street (para adultos).

El crecimiento de las categorías se ha estabilizado y la mercantilización está aumentando. Una segunda ola de consolidación reduce el final del orden jerárquico, y los líderes del mercado crean un crecimiento de primera línea tanto de forma orgánica como mediante fusiones y adquisiciones. Los clientes ahora dan por sentada la categoría y la prensa ya no escribe sobre ella. Sin embargo, por el lado positivo, no hay tecnologías obsoletas en el horizonte, por lo que el riesgo de mercado está en su punto más bajo.

Main Street (en declive).

La categoría se ha osificado y los dominadores del mercado no responden a las necesidades de los clientes. Los clientes buscan ayuda activamente, un avance que atrae a los emprendedores. Las tecnologías de próxima generación están en el horizonte, aunque ninguna ha pasado por el tornado. El mercado está listo para algún tipo de disrupción, ya sea a través de una tecnología obsoleta o de un modelo de negocio radicalmente innovador.

Línea de falla y final de la vida útil.

La obsolescencia de la tecnología se ha producido como un terremoto, lo que ha puesto de manifiesto la línea divisoria entre lo que la empresa vende y lo que el mercado desea ahora. El tornado de próxima generación está causando estragos en las bases instaladas de los vendedores establecidos. No hay ningún camino a seguir para las empresas que producen la tecnología obsoleta, y la única pregunta que queda es cuánto dinero están dispuestos a gastar los clientes actuales en la categoría antes de que desaparezca por completo. Las compras apalancadas se convierten en un mecanismo atractivo para monetizar la oportunidad de mercado restante.

Ver el panorama completo

Si superponemos nuestro catálogo de tipos de innovación al modelo del ciclo de vida del mercado, podemos ver que, en cada etapa, la dirección tiene diferentes recursos para hacer frente al desafío de competir por los ingresos y los márgenes de beneficio. (Consulte la exposición «Alinear la innovación con el ciclo de vida»).

Alinear la innovación con el ciclo de vida

Los tres primeros tipos de innovación (disruptiva, de aplicación y de producto) dominan el ciclo de vida de la adopción de la tecnología e interoperan para provocar la creación de una nueva categoría de mercado. Hasta que el tornado no se propage por sí solo, ningún otro tipo de enfoque en la innovación será recompensado.

Sin embargo, una vez que el mercado pasa a Main Street, estas formas de innovación pierden su influencia. Cualquier delta en la ventaja competitiva que pudieran generar no valdría la pena los recursos necesarios. Dicho de otra manera, el mercado ya no está dispuesto a generar los ingresos o las ganancias de margen necesarias para financiar esos esfuerzos. (Las inversiones en este tipo de innovación durante las fases principales de la vida del mercado tienen el efecto de acelerar la mercantilización mediante un proceso que Clay Christensen ha denominado sobrepasar.)

En este momento de la evolución del mercado, pasa a primer plano un segundo conjunto de tipos de innovación: el grupo formado por procesos, experiencial y marketing. De nuevo, los tres tipos pueden interoperar y, por lo tanto, se pueden utilizar por separado o juntos para crear mejoras graduales. Tarde o temprano, incluso estas formas de innovación pierden su utilidad y el mercado entra en una caída inevitable, a menudo con la amenaza adicional de una tecnología obsoleta en el horizonte. Pero a las empresas aún les quedan dos tipos de innovación por explotar: la modelo de negocio y la estructural.

A medida que los mercados se convierten en productos básicos en un punto de la cadena de valor, se están desmercantilizando en otro lugar (otra buena visión del Sr. Christensen). Por ejemplo, en la industria de la automoción actual, el mantenimiento normal se está mercantilizando, a medida que los servicios en carretera se están desmercantilizando. Una empresa ágil tal vez pueda aprovechar su reputación entre los clientes para reinventarse y abordar sus necesidades de una manera drásticamente diferente. En su forma suave, la reinvención injerta un nuevo modelo de negocio en la antigua infraestructura. En su forma draconiana, implica una reestructuración radical de la empresa. De cualquier manera, es una empresa de alto riesgo, pero ahora que el mercado se acerca a la línea divisoria, la reinvención es el único camino a seguir. La alternativa es que los ejecutivos den por terminado el juego, acepten que el mercado está al final de su vida útil y permitan que los inversores compren la empresa y se centren en distribuir, en lugar de reinvertir, los flujos de caja libres restantes.

En general, entonces, a pesar de las presiones de la globalización que convierten en productos básicos, la dirección tiene un conjunto sorprendentemente sólido de oportunidades para crear valor para los accionistas. Sin embargo, pocos directores ejecutivos duermen tranquilos, ya que sus sueños de éxito están perseguidos por un espectro desconcertante, el demonio de la inercia.

Luchando contra la inercia

La implicación del modelo del ciclo de vida es que las empresas deben mutar sus competencias principales con el tiempo para mantener rentabilidades atractivas. La habilidad de innovar productos, que sirve de maravilla a una empresa en las primeras etapas del mercado, no la sustentará en Main Street, donde se necesitan nuevos conocimientos en gestión de procesos y marketing. Pero los esfuerzos de la dirección por cambiar de dirección se ven frustrados por la inercia que crea el éxito. Cuanto más se adentra la empresa en el ciclo de vida y más éxito tiene, mayor es su tendencia a volver a su curso anterior. Para la mayoría de los equipos ejecutivos, luchar contra el demonio de la inercia es el mayor desafío al que se enfrentan. Es triste decirlo, el demonio normalmente gana.

La implicación del modelo del ciclo de vida es que las empresas deben mutar sus competencias principales con el tiempo para mantener rentabilidades atractivas.

Para superar la inercia, la dirección debe introducir nuevos tipos de innovación y, al mismo tiempo, deconstruir los procesos y las organizaciones antiguas. El error más común que cometen los equipos ejecutivos cuando buscan introducir cambios es dejar intactas las estructuras heredadas. Su esperanza es que el éxito de lo nuevo desvíe recursos de los viejos y permita que el cambio se produzca de forma orgánica y sin problemas. Este enfoque tiene pocas posibilidades de tener éxito. La manera de avanzar es extraer de forma agresiva los recursos de los procesos y organizaciones tradicionales y reutilizarlos para que sirvan al nuevo tipo de innovación o, si eso no es posible, eliminarlos por completo de la empresa.

Por lo tanto, la dirección debe seguir un doble camino de construcción y deconstrucción simultáneas. En el caso de la construcción, el objetivo es crear la próxima generación de ventajas competitivas, por lo que la atención debe centrarse en el equipo de innovación. Debería estar patrocinado por un alto ejecutivo y dirigido por alguien apasionado y experto en el nuevo tipo de innovación. La elección del patrocinador y el líder dependerá del tipo de innovación que busque el equipo, como ilustra la exposición «Elegir al líder adecuado».

Elegir al líder adecuado

Observe cómo el patrocinio de los ejecutivos migra a lo largo del ciclo de vida. Durante la mitad de la vida de una categoría, la innovación se puede patrocinar a nivel de vicepresidente. Pero necesita la atención del director general durante las primeras etapas del desarrollo del mercado, y las innovaciones que transforman la empresa en las últimas etapas exigen el pleno apoyo del CEO. El líder del equipo probablemente debería ser contratado fuera de la empresa, porque debe ser un actor de talla mundial, y el mejor talento de la empresa suele estar asociado a sus competencias heredadas. El resto del equipo, por el contrario, debería estar formado por personas internas con un alto potencial, de modo que el nuevo esfuerzo se base en la realidad de la empresa y, a largo plazo, el capital humano se extraiga de los procesos heredados.

Derrotar al demonio

El desafío de la deconstrucción es que el trabajo tradicional aún queda por hacer, pero como ya no impulsa las preferencias de compra de los clientes, los recursos desplegados en apoyo de ello no mejoran los resultados del mercado. Estos recursos no hacen más que prevenir las consecuencias a la baja de un rendimiento inferior. Por lo tanto, la deconstrucción del legado debería guiarse por un simple mantra: la productividad, no la diferenciación. La diferenciación que no impulse las preferencias de los clientes es una responsabilidad. Una vez que los empleados de la empresa internalicen plenamente este principio, el camino a seguir estará claro:

1. Centralice la función.

Los procesos tradicionales suelen estar integrados en cada una de las unidades operativas de la empresa. Reúnalos en un modelo de servicios compartidos y ponga a cargo a un gerente centrado en las operaciones. Esto liberará recursos que realizan funciones duplicadas.

2. Estandarice el proceso.

La mayoría de las veces, los procesos agrupados en un modelo de servicios compartidos conservan su idiosincrasia. Invoque el mantra para estandarizarlos en un solo conjunto de procesos. Los usuarios gritarán. Tápese los oídos. Los recursos que ya no se necesitan para mantener varias versiones pagarán con creces sus problemas.

3. Simplifique el proceso.

Una vez estandarizados los procesos, se pueden simplificar de forma aprovechada. Simplemente asegúrese de que, durante el rediseño del proceso, las personas no traten de innovar (al fin y al cabo, es un impulso humano poderoso). La idea es sacar recursos, no invertir más.

4. Automatice o subcontrate el proceso.

Haga desaparecer los procesos, ya sea integrándolos en las transacciones informáticas o exportándolos a una empresa para la que sean una fuente de ingresos en lugar de un lastre para los beneficios. Como ya ha centralizado, estandarizado y simplificado, la buena noticia es que ha reducido tanto los gastos como los riesgos de este paso.

Es importante reconocer que la innovación que crea diferenciación y la deconstrucción que crea productividad deben llevarse a cabo en conjunto. Si prueba lo primero sin lo segundo, el demonio de la inercia lo derrota. Si prueba lo último sin lo primero, no hace nada para superar las fuerzas de la mercantilización; simplemente es capaz de soportarlas durante más tiempo. Al ejecutar las dos iniciativas en paralelo y migrar los recursos de los procesos tradicionales a la innovación siempre que sea posible, no solo mejora su rentabilidad en el mercado, sino que también renueva y rejuvenece la empresa. Ni las fuerzas de Darwin ni las del demonio lo derrotarán.