Dare to Lead

Aprende a liderar con valentía.

En todo el mundo -desde Argentina a Australia, desde Canadá a Camboya- hay gerentes, directores y ejecutivos que quieren saber la respuesta a una sencilla pregunta: ¿cómo puedo convertirme en un mejor líder?

¿Qué puedo hacer para ayudar a mi equipo a alcanzar sus objetivos o a crecer como personas?

¿Qué puedo hacer para ayudar a mi equipo a alcanzar sus objetivos o a crecer como personas? ¿Debo maximizar mi autoridad? ¿Debo crear un cargo impresionante? ¿Debo gobernar con puño de hierro?

¿Qué puedo hacer?

Pero no se trata de nada de esto. El secreto de un gran liderazgo no tiene que ver con títulos llamativos, cargos o poder. De hecho, es todo lo contrario. El gran liderazgo consiste en abrazar la vulnerabilidad. Se trata de confianza y honestidad; se trata de representar tus verdaderos valores.

En resumen, los juegos de poder no son importantes; lo es la agilidad emocional.

En este resumen del bestseller del New York Times de Brené Brown, Atrévete a liderar,descubrirás cómo utilizar tus valores, tus emociones y tus relaciones interpersonales para llevar tus habilidades de liderazgo al siguiente nivel.

Lejos de ser una debilidad, la vulnerabilidad es un activo esencial para la innovación.

Empecemos este resumen planteando una pregunta atrevida: ¿qué te hace sentir vulnerable? Brené Brown ha hecho esta pregunta a miles de personas a lo largo de los años. La mayoría de las veces, obtiene respuestas con las que conectarías. La vulnerabilidad es la primera cita después de tu difícil divorcio, es empezar a dirigir tu primer negocio o es cómo te sientes cuando te despiden del trabajo. Como demuestran estas respuestas, la vulnerabilidad es una emoción humana universal. La sentimos cuando nos exponemos a los demás y experimentamos momentos de riesgo o incertidumbre.

Pero, aunque la vulnerabilidad sea un sentimiento tan común, no siempre tenemos claro qué es la vulnerabilidad y -lo que quizá sea más importante- qué no es. Porque una cosa que la vulnerabilidad no es, desde luego, es una debilidad.

Por supuesto, las experiencias que te hacen sentir vulnerable, como perder un trabajo o exponerte emocionalmente, pueden provocar sentimientos de ansiedad, incertidumbre y un deseo de autoprotección. Sin embargo, no existe ningún dato empírico que sugiera que la vulnerabilidad esté asociada a la debilidad. De hecho, lo cierto es lo contrario: los actos de valentía son imposibles si primero no te pones en una posición vulnerable.

De acuerdo, puede que aún no estés convencido. Pongamos otro ejemplo.

En 2014, Brené Brown se presentó en una sala con militares de las fuerzas especiales. Primero les explicó que la vulnerabilidad es la emoción que acompaña al riesgo y a la incertidumbre. A continuación, preguntó a estos valientes y duros soldados si alguno de ellos había emprendido o presenciado alguna vez un acto valeroso que no le exigiera sentirse vulnerable.

No hubo ni uno solo que se sintiera vulnerable.

Ninguno de los soldados pudo dar un solo ejemplo de valentía en el que la vulnerabilidad no hubiera estado presente. Para ser claros: en cuanto el público se centró en sus experiencias valientes reales, el mito de la vulnerabilidad y la debilidad se derrumbó.

La vulnerabilidad no sólo es esencial para la valentía. Es la piedra angular de la innovación y la creatividad humanas. Me explico: Como probablemente sepas, la creatividad es algo difícil de gestionar. Nunca sabes cuándo va a surgir. Tampoco sabes si tus ideas llegarán a ser realmente buenas. Para decirlo sin rodeos, ser creativo requiere fracasar; a menudo, puede que tengas que fracasar varias veces.

El riesgo de fracasar y la incertidumbre que conlleva te obligan a ser vulnerable. Cualquier sociedad que equipare vulnerabilidad con debilidad hará que la gente no intente innovar. Si tienes miedo a fracasar, te costará producir ideas nuevas o perspectivas novedosas.

Demos la última palabra a la actriz y escritora Amy Poehler, ganadora de un Globo de Oro. Poehler señala que es muy difícil permitirse ser vulnerable, y quienes pueden hacerlo suelen ser los soñadores, pensadores y creadores de la sociedad.

Los líderes valientes dan y solicitan opiniones sinceras.

En los primeros días de crear su propia empresa, los empleados de Brené Brown le preguntaron si podían sentarse con ella. Tenían algunas preocupaciones y querían hablar de ellas con ella. Brené se quedó atónita cuando escuchó a sus empleados decirle lo mala que les parecía para gestionar el tiempo. También señalaron que tenía la malsana costumbre de fijar plazos poco realistas que el equipo se esforzaba por cumplir.

Estas críticas fueron duras de oír. Pero Brené Brown agradeció los comentarios sinceros. Sabía que ser clara es ser amable.

Ser claro para ser amable es algo que todos deberíamos recordar. Comunicarse con un espíritu de claridad y honestidad, tanto en casa como en el trabajo, es un paso sencillo pero transformador que todos los líderes deberían dar.

¿Pero cuántos de nosotros lo hacemos? La investigación demuestra que la mayoría de nosotros evitamos ser claros cuando hablamos con los demás. Creemos que es más amable evitar ser sincero.

Por supuesto, podemos decirnos a nosotros mismos que le contamos medias verdades a la gente para que se sienta bien. Pero seamos sinceros: evitamos las conversaciones sinceras y conflictivas porque nos hacen sentir incómodos. Pero una comunicación clara siempre será mucho más amable y productiva a largo plazo. Al fin y al cabo, si no eres claro sobre lo que esperas de un subordinado simplemente porque hacerlo es difícil, lo más probable es que acabes culpándole de no haber cumplido lo prometido más adelante.

La comunicación también es una cuestión de confianza.

La comunicación también consiste en fomentar la apertura. Brené Brown lleva años estudiando a los líderes. Una de las cosas más importantes que ha descubierto es que los líderes deben dedicar mucho tiempo a comunicar los sentimientos y temores de sus subordinados. Si no lo hacen, pueden esperar dedicar aún más tiempo a intentar gestionar el comportamiento improductivo e ineficaz de sus trabajadores.

Pero preguntar a los miembros de un equipo sobre sus sentimientos y miedos no es suficiente.

Pero preguntar a los miembros del equipo sobre sus miedos y sentimientos es sólo una parte. Los líderes tienen que escuchar -y nos referimos a escuchar de verdad- sus respuestas.

Si preguntas a alguien sobre sus verdaderos sentimientos, deja mucho espacio vacío y pausas prolongadas para que responda. En otras palabras, intenta dejar de hablar. Probablemente notarás lo incómodos que suenan al principio todos esos silencios incómodos. Pero ten fe en que, cuando esté preparada, la otra persona llenará el silencio con sus verdaderos pensamientos.

Cuando empiecen a hablar, no empieces a formular mentalmente una respuesta de inmediato. Concéntrate en escuchar sus preocupaciones. Recuerda que están siendo tan amables como para ser claros contigo: devuélveles el favor escuchándoles de verdad.

Los valores fundamentales anclan y guían un liderazgo audaz.

"Si tienes más de tres prioridades, no tienes prioridades"

El lugar de trabajo moderno puede parecer a menudo una arena de gladiadores. Claro, no es una cuestión de vida o muerte, pero puede parecer una batalla por la supremacía que requiere valentía y mucha sangre, sudor y lágrimas.

Cuando nos enfrentamos al estrés y a la tensión de la batalla, es tentador levantar las manos y salir de la arena.

Pero, ¿cómo podemos luchar contra el estrés y la tensión?

¿Pero cómo podemos encontrar la fuerza para seguir adelante? Utilizando nuestros valores.

Cuando nos encontramos boca abajo en la tierra, son nuestros valores los que nos motivan para volver a levantarnos y seguir atreviéndonos a darlo todo.

Nuestros valores informan nuestra forma de pensar y de actuar.

Nuestros valores informan nuestros juicios sobre lo que es más importante en nuestras vidas. Los líderes más valientes con los que se topó Brené Brown durante su investigación eran aquellos que realmente sabían cuáles eran sus valores. En momentos de incertidumbre y vulnerabilidad, estas personas utilizaban sus valores como una "estrella polar" que les ayudaba a atravesar los periodos de oscuridad. Esto también significaba que estaban más dispuestas a asumir riesgos; estaban seguras de que sus valores las guiarían sin comprometer su integridad. En resumen, saber qué era lo más importante para ellos mismos les permitió ser líderes audaces.

Así que me gustaría que te tomaras tu tiempo para preguntarte: ¿Cuáles son tus valores clave?

Al hacer tu lista, es probable que al principio se te ocurran un montón de respuestas. Pero intenta anotar sólo dos cosas. Brené Brown redujo la suya a los valores clave del coraje y la fe. ¿Por qué dos? Tras entrevistar a cientos de líderes ejecutivos mundiales, Brown descubrió que la mayoría de los líderes identifican diez o más valores fundamentales. Pero - Los líderes más dispuestos a experimentar la vulnerabilidad y demostrar valentía se anclaron a no más de dos. Y tiene mucho sentido si lo piensas: dos valores son procesables. Si tienes una larga lista de valores, ninguno de ellos puede impulsar genuinamente tu comportamiento. Si tienes demasiados valores, te quedarás con una lista de palabras sin sentido, diseñadas para hacerte sentir bien.

Así que piensa en dos valores.

Así que elige sólo tus dos valores más importantes y deja que guíen tu comportamiento, especialmente en tiempos difíciles.

La confianza es un aspecto importante y polifacético de nuestras relaciones laborales.

¿Cómo de digno de confianza crees que eres? Difícil, ¿verdad? Bien, ahora, aquí va otra pregunta: ¿en cuántas personas confías de verdad?

Cuando nos hacen la primera pregunta, la mayoría de nosotros respondemos que nosotros mismos somos totalmente dignos de confianza. Pero cuando nos hacen la segunda: respondemos que sólo confiamos en un pequeño número de personas. Parece que la mayoría de nosotros tenemos algunos problemas de confianza en los que trabajar.

Para mejorar nuestra confianza en los demás, primero tenemos que preguntarnos: ¿Qué significa realmente la confianza?

Para responder a esta pregunta, Brené Brown y su equipo de investigadores analizaron la naturaleza de la confianza. Identificaron siete comportamientos distintos que fomentan la confianza. Juntos, estos siete comportamientos forman el acrónimo BRAVING.

Empecemos por la B. Significa límites. Este elemento de la confianza implica respetar los límites de los demás. Si tú o alguien no estáis seguros de los límites del otro, tenéis que preguntar si algo está bien o no.

A continuación tenemos la R, que significa fiabilidad. Fiabilidad significa que hacemos lo que decimos que haremos. En un contexto laboral, la fiabilidad se traduce en ser conscientes de nuestras capacidades y limitaciones, de modo que no acabemos prometiendo más de la cuenta y cumpliendo menos de lo comprometido.

La A significa responsabilidad.

La A significa responsabilidad. Asumimos nuestros errores, nos disculpamos por ellos y hacemos todo lo posible por enmendarlos.

La A significa responsabilidad.

A continuación está la V. La V significa bóveda. Podemos pensar en nosotros mismos como una cámara acorazada de información que otras personas han compartido con nosotros a lo largo del tiempo. Un aspecto importante de la confianza es no transmitir información que no nos corresponde. Los demás tienen que confiar en que mantendremos su confianza.

La I significa integridad: significa elegir el valor en lugar de la comodidad, y hacer lo que es correcto en lugar de lo que es fácil, divertido o conveniente. También significa practicar los mismos valores que predicamos.

La N significa no juzgar. Esto significa que las personas saben que pueden decirnos cómo se sienten realmente o pedir ayuda sin esperar que las juzguemos por hacerlo.

Por último, nos referimos a los valores de la libertad de expresión.

Por último, tenemos la G, que se refiere a la generosidad. Esto significa ser sistemáticamente generosos en nuestra interpretación de las palabras, acciones e intenciones de los demás. Es más probable que las personas confíen en nosotros si saben que siempre vemos lo mejor de los demás, en lugar de lo peor.

Esto es mucho: Sólo tienes que recordar el acrónimo BRAVING y poner en práctica los comportamientos que hay detrás de cada letra. Hazlo y generarás más confianza en los demás y tendrás más éxito como líder.

Aprender a fracasar nos ayuda a ser valientes.

"Los participantes en la investigación con los niveles más altos de resiliencia pueden volver a levantarse tras una decepción o una caída, y son más valientes y tenaces como resultado de ello."

Los paracaidistas son tipos valientes. Lanzarse desde un avión y caer en picado al suelo -a propósito- requiere agallas. Pero el riesgo que asumen los paracaidistas al practicar su afición no se asume a ciegas. Hay mucha preparación antes de que un paracaidista dé el salto. Por ejemplo, los aspirantes a paracaidistas dedican numerosas sesiones de entrenamiento simplemente a aprender a tocar el suelo de forma segura saltando desde escaleras.

Los paracaidistas se preparan mucho antes de dar el salto.

Lo creas o no: Los líderes empresariales podrían aprender mucho de esos paracaidistas.

Estamos siendo un poco crípticos, así que vamos a dejarlo más claro: Si vas a ser valiente, lo mejor es que te prepares para aterrizajes accidentados. En otras palabras, tienes que aprender a ser resistente.

Las cosas se hacen de forma diferente en la empresa que en el paracaidismo. Los líderes y los entrenadores de liderazgo suelen ser conscientes de la necesidad de formación en resiliencia, pero estas habilidades suelen enseñarse sólo después de que ya se haya producido un fracaso o una crisis. Piénsalo: ¡Es como enseñar a los paracaidistas novatos la forma correcta de tocar el suelo después de que ya han aterrizado! O, peor aún, cuando ya están en caída libre.

Por supuesto, hay una forma mejor. Las investigaciones demuestran que, cuando se trata de enseñar a los líderes la habilidad de la resiliencia, el momento oportuno lo es todo. Concretamente, si se les enseña pronto, como parte de un programa de formación más amplio, es más probable que demuestren comportamientos valientes. Esto se debe a una sencilla razón: confían en su capacidad para volver a levantarse si su osado comportamiento no da resultado. Las empresas que no inculcan estas habilidades de resiliencia a sus trabajadores están disuadiendo a sus líderes, tanto presentes como futuros, de ser valientes.

La valentía es una de las habilidades más importantes de las empresas.

A algunas organizaciones puede preocuparles que enseñar a los líderes a fracasar desde el principio fomente una cultura de bajas expectativas. Pero lo cierto es lo contrario. En la propia empresa de Brené Brown, es una prioridad enseñar habilidades de fracaso y resiliencia como parte del proceso de incorporación. Es la forma que tiene la empresa de decir a los nuevos empleados que se espera que sean valientes y que también se espera que fracasen de vez en cuando.

Este énfasis en la resiliencia no es nada nuevo. Puede que hayas visto eslóganes de empresa que te instan a "caer hacia adelante" y "fracasar rápido". Pero sin un programa de habilidades de resiliencia que los respalde, estos eslóganes son poco menos que inútiles. De hecho, pueden hacer más mal que bien. Los líderes que fracasan sin las habilidades de resiliencia para afrontar la situación se encuentran rápidamente con una doble dosis de vergüenza: la vergüenza del fracaso inicial, seguida rápidamente de la vergüenza de luchar por levantarse de nuevo a pesar de todos los eslóganes motivadores que les instan a aprender y seguir adelante.

El perfeccionismo nos impide mejorar y tener verdadero valor.

Desde la infancia, intentamos protegernos de sentimientos vulnerables como la decepción, el dolor y la disminución. Construimos un muro protector de comportamientos, emociones y pensamientos, y lo utilizamos para protegernos del gran mundo malo.

Sin embargo, para vivir y actuar con valentía, hay que ser valiente.

Pero para vivir y liderar con valentía, como ya hemos aprendido, debemos permitirnos ser vulnerables. Así pues, tenemos que derribar nuestros muros y reconocer nuestros pensamientos y comportamientos protectores como los mecanismos de defensa que realmente son.

Examinemos uno de estos pensamientos y comportamientos protectores con más detalle.

Uno de los tipos de autoprotección más generalizados es el perfeccionismo. Debemos librarnos del perfeccionismo si queremos tener alguna esperanza de convertirnos en líderes audaces. Para ello, tenemos que acabar con los mitos que rodean a este fenómeno perjudicial.

Quizás el mito más perjudicial de todos sea que el perfeccionismo tiene que ver con la superación personal y la búsqueda de la excelencia. Esto es muy erróneo: en realidad, el perfeccionismo consiste en intentar ganar aprobación. La mayoría de los perfeccionistas se crían en entornos que elogian su rendimiento excepcional: piensa en cómo te elogiaban en los deportes o en la escuela. Como resultado de estos elogios, los perfeccionistas desarrollan un sistema de creencias perjudicial que les acompaña en su vida adulta: anclan todo su sentido de sí mismos en sus logros y en su brillante ejecución.

Todo esto encierra a los perfeccionistas en un agotador patrón de conducta de complacer a la gente, perfeccionar esfuerzos, actuar para los demás y probarse a sí mismos. En cambio, las personas con un sano impulso hacia el éxito se centran más en sí mismas. Se inspiran a sí mismas preguntándose cómo pueden mejorar. Es un marcado contraste con los perfeccionistas, que se preguntan "¿qué pensarán los demás de mí?

Pero el perfeccionismo tiene incluso un lado más oscuro, que va mucho más allá de la necesidad de agradar.

Las investigaciones demuestran que el perfeccionismo está relacionado con la adicción, la depresión y la ansiedad. Además, los perfeccionistas son más propensos a perder oportunidades y a experimentar una parálisis mental que les impide comprometerse plenamente. Su miedo a ser criticados o a no cumplir las expectativas de los demás les impide entrar en el desordenado terreno de la vida, donde se produce la sana competencia y el esfuerzo por alcanzar la verdadera grandeza.

Así pues, conviértete en un perfeccionista.

Así que, para convertirte en un líder audaz, quítate la armadura del perfeccionismo y lánzate a la refriega. Puede que cometas errores en el proceso, pero a cambio ganarás algo valioso: el valor para triunfar y liderar.

Conclusiones

El mensaje clave de estas Conclusiones:

Cuando nos abrimos a la vulnerabilidad, nos abrimos al valor y a la creatividad. Cuando nos desprendemos de nuestras tendencias perfeccionistas y de nuestro miedo al fracaso, encontramos la valentía para mejorarnos a nosotros mismos y para mantener conversaciones difíciles e importantes con nuestros colegas. En otras palabras, necesitamos todas nuestras emociones a bordo si queremos convertirnos en líderes audaces.

Consejos Accionables:

Explora tus emociones.

Explora tus sentimientos en lugar de adormecerlos.

Nuestra respuesta instintiva cuando experimentamos vulnerabilidad suele ser intentar que desaparezca. Solemos adormecernos con cualquier cosa que tengamos a mano, ya sea alcohol, comida reconfortante o compras. Pero antes de zambullirte en esa gran copa de vino o en esa tarrina de helado, pregúntate: ¿Qué es lo que siento realmente, y de dónde viene ese sentimiento? Una vez que hayas identificado el verdadero problema, podrás averiguar qué te proporcionará un verdadero consuelo y alivio.