Dar una ventaja a las fusiones

En las fusiones, cuanto más rápido puedan unirse dos empresas, más pronto podrán cosechar los beneficios. La velocidad también ayuda a disminuir la incertidumbre que afecta al cambio organizacional, y eso termina haciendo que la gente trabaje menos y se preocupe más, o simplemente se vaya.

Sin embargo, las fusiones con una superposición sustancial de negocios se enfrentan a una verdadera barrera para una integración rápida: las normas antimonopolio prohíben a las empresas que contemplen una fusión compartir información competitiva sobre sus prácticas comerciales mientras el proceso de revisión regulatoria está pendiente. Debido a que una fusión puede tardar meses, si no años, en obtener la aprobación regulatoria, los gerentes pueden estar enfriándose los talones durante mucho tiempo antes de que puedan ponerse a trabajar. Esto se debe a que no pueden ver la información interna detallada que necesitan para desarrollar planes de integración integrales. Sin una sólida planificación anticipada, los gerentes pueden verse empantanados por problemas operacionales básicos y distraídos por empleados ansiosos o confusos, incapaces de captar rápidamente los beneficios prometidos de una fusión.

Sin una planificación avanzada sólida, los gerentes pueden verse empantanados y distraídos, incapaces de captar rápidamente los beneficios prometidos de una fusión.

Pero hay una manera de que las empresas lleguen a la pista —sin romper las normas— como demostró Dow Chemical en su adquisición de Union Carbide el año pasado.

¿Cómo lo hizo Dow?

Cuando Dow anunció que iba a adquirir Union Carbide en agosto de 1999, los ejecutivos de la compañía sabían que el proceso de revisión antimonopolio sería arduo. El acuerdo crearía la empresa de productos químicos, plásticos y agrícolas más grande del mundo, y necesitaba pasar la reunión con múltiples jurisdicciones en todo el mundo. Anticipándose a una larga espera para la aprobación, Dow reunió «equipos limpios» compuestos por ex empleados de ambas empresas, equipos que podrían revisar legalmente la información confidencial y ayudar a asegurar que Dow y Union Carbide estuvieran listos para funcionar después de que se cerrara la operación de fusión.

Los miembros del equipo eran completamente independientes y aislados de las empresas que se fusionaban. Al igual que los consultores Deloitte Dow también contratados para la tarea, eran contratistas externos y, por lo tanto, libres de examinar información competitiva. Pero como empleados anteriores, también estaban íntimamente familiarizados con las operaciones internas de sus empresas anteriores, por lo que eran especialmente adecuados para este trabajo.

Los equipos variaron de dos a 12 miembros y utilizaron diferentes enfoques para realizar su trabajo. Algunos equipos tenían dirigentes claros, mientras que otros dependían de facilitadores consultores. Y aunque algunos equipos se reunieron continuamente durante varias semanas, otros se unieron sólo durante días a la vez en el transcurso de unos pocos meses.

Aparte de la gestión de la cadena de suministro, a la que se asignaron dos equipos, las empresas dedicaron un equipo a cada área operativa que se beneficiaría de un largo plazo en la planificación de la integración. Entre esas esferas figuraban las compras, la logística, la fabricación, las prácticas de compensación y los sistemas de información. (El último de ellos era particularmente importante porque las dos empresas utilizaban diferentes sistemas de planificación de los recursos institucionales.) Los ejecutivos de Dow manejaron el final estratégico de la planificación de la integración por su cuenta, utilizando información disponible públicamente.

Como se especifica en los acuerdos de confidencialidad que firmaron, los miembros de los equipos de limpieza sólo podían comunicarse acerca de la fusión entre ellos y con los consultores. Se reunieron en lugares fuera del lugar, «sellados al vacío» de los ejecutivos actuales de ambas compañías. Las únicas relaciones de los equipos con Dow y Union Carbide, de hecho, fueron solicitudes de datos específicos que enviaron a los departamentos jurídicos de las empresas. La información fluía en una sola dirección.

Poco después de formarse, los equipos se dieron cuenta de que necesitaban resolver primero diferencias sorprendentemente grandes en el lenguaje que las dos empresas utilizaban para describir actividades similares. Gran parte del trabajo inicial de los equipos consistió simplemente en definir términos y armonizar los datos. De este esfuerzo surgieron guías escritas para ayudar a las dos empresas a comunicarse claramente. Además de ayudar con problemas operativos como la integración de los sistemas ERP, las guías evitaron muchas de las disputas de fusiones ordinarias que provienen de malentendidos básicos: los empleados de Union Carbide, por ejemplo, nunca se confundieron con los programas de beneficios de Dow.

Después de revisar la información proporcionada por cada empresa, y aprovechando su propia experiencia, los equipos se ponen a trabajar en la elaboración de planes de integración detallados. Al revisar los datos de costes, por ejemplo, pudieron decidir a qué proveedores Dow y Union Carbide deberían favorecer después del cierre. Mientras tanto, los datos de compensación permitieron a los equipos diseñar sistemas de nómina para los empleados de Union Carbide que podrían implementarse inmediatamente después del cierre de la fusión. El mayor desafío era averiguar cómo migrar los procesos básicos de una empresa, como la presentación de informes financieros, a la forma de hacer las cosas de la otra empresa.

Las recomendaciones de los equipos y los análisis de apoyo fueron cuidadosamente vigilados hasta que la fusión pasó la revisión reglamentaria. Si los reguladores rechazaran la fusión, los equipos simplemente habrían destruido todo su material y mantenido en confianza lo que habían aprendido. Cuando llegó la aprobación, 18 meses después de que se anunciara la fusión, los equipos presentaron sus recomendaciones a los ejecutivos de las empresas recién fusionadas.

El pago

Después de recibir la aprobación regulatoria, el nuevo equipo ejecutivo evaluó rápidamente los informes de los equipos limpios durante un breve «bloqueo», un período inmediatamente después del cierre cuando las empresas podían ver legalmente la información comercial confidencial de las demás. A continuación, el equipo ejecutivo hizo los ajustes necesarios y los transmitió a los directores operacionales para su aplicación inmediata. Sólo seis meses después de la fusión, Dow se había dado cuenta$ 300 millones en prestaciones, principalmente mediante ahorros de costos. Liberados por este trabajo avanzado de innumerables conflictos operativos, la clase de detalles nudosos que pueden robar su impulso a las fusiones, los ejecutivos de Dow podrían centrarse en implementar sus planes estratégicos.

Esta fue la adquisición más grande que Dow había intentado. Sin embargo, debido al trabajo de los equipos limpios, combinado con la diligencia en la planificación general, la coordinación y la comunicación relacionadas con la fusión, Dow experimentó menos problemas para integrar a Union Carbide que con cualquiera de los acuerdos más pequeños que había hecho antes. Hoy en día, Dow está utilizando esta nueva competencia de integración de fusiones y adquisiciones en otros acuerdos también.

A version of this article appeared in the October 2002 issue of Harvard Business Review. — Randy Croyle Patrick Kager Via HBR.org