Dar una retroalimentación productiva de alto rendimiento

Dar retroalimentación, en particular comentarios constructivos, suele ser una tarea estresante. Por muy contradictorio que parezca, dar feedback a un mejor desempeño puede ser aún más difícil. Es posible que los mejores no tengan necesidades de desarrollo obvias y, al identificar esas necesidades, a veces puedes sentir que estás siendo quisquilloso o demasiado exigente. Además, es posible que las personas con mejor desempeño no estén acostumbradas a escuchar comentarios constructivos y pueden sonreír ante el más mínimo indicio de que no son perfectos.

Sin embargo, dar una buena retroalimentación a tus estrellas es esencial para mantenerlas comprometidas, enfocadas y motivadas. Afortunadamente, las discusiones de retroalimentación no tienen por qué ser desagradables, especialmente con los mejores resultados. En lugar de temer tu próxima sesión de revisión con tu estrella, piensa en ella como una oportunidad emocionante para celebrar el éxito y discutir lo que viene a continuación.

Lo que dicen los expertos

No te sientas tentado a romper las reglas de retroalimentación de los mejores jugadores. No importa quién reciba la retroalimentación, es esencial seguir buenas prácticas de retroalimentación. Haz tus deberes; reúne datos y detalles para respaldar tus comentarios. Describa siempre comportamientos, no rasgos. No se detengan en el pasado; en su lugar, concéntrese en lo que el empleado puede cambiar en el futuro. Asegúrese de comprobar la comprensión y acordar los próximos pasos claros y una forma justa de medir el progreso.

Dicho esto, la retroalimentación de los mejores jugadores requiere un cuidado especial. No asumas que tu estrella es perfecta. Jean-François Manzoni, profesor de Liderazgo y Desarrollo Organizacional de IMD Internacional y coautor de El síndrome de la puesta al fracaso: cómo los buenos gerentes hacen que las personas excelentes fracasen señala: «Todo el mundo tiene margen de mejora, en este trabajo o en el siguiente, dentro de nuestro conjunto actual de capacidades o de un conjunto más amplio que probablemente resulte útil en el futuro». Le haces un mal servicio a tu estrella si no la ayudas a descubrir cómo puede seguir creciendo.

Cuando lleves a cabo tu investigación, recuerda que los resultados no siempre hablan por sí solos. Las personas de alto rendimiento suelen tener excelentes resultados; sin embargo, es importante entender cómo logran esos resultados y, a menudo, a qué precio. Desafortunadamente, las personas con mejor desempeño a menudo obtienen resultados al renunciar a otras cosas, como cuidar a su gente, forjar alianzas con otros o mantener un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. Además, las fortalezas de una de las mejores intérpretes a menudo pueden ser sus debilidades. Piensa detenidamente en los comportamientos que han permitido que tu estrella tenga éxito; pueden ser los mismos comportamientos que la están frenando (consulta el Estudio de caso #1 a continuación).

Para aprovechar al máximo tu sesión de comentarios, centra la discusión en tres niveles: el rendimiento actual de la estrella, su próxima frontera de desempeño y sus metas y aspiraciones futuras. Al comienzo de la sesión, configura la conversación explicando que cubrirás esos tres niveles. Jamie Harris, consultor sénior y miembro de la junta directiva de Asociados de interacción y autor del libro Pocket Mentor de Harvard Business School Press Dar retroalimentación dice: «Siempre es bueno hacer esto, pero es especialmente importante para una conversación de alto riesgo». Una vez que hayas acordado con tu mejor intérprete en la agenda, empieza por hablar de su desempeño actual.

Expresar gratitud por el desempeño actual
Muchos directivos cometen el error de suponer que sus mejores ejecutivos ya saben lo bien que les va. Comienza siempre tu sesión de comentarios indicando específicamente lo que tu estrella ha logrado. Muestra gratitud por sus contribuciones y éxitos. Como dice Manzoni, «es más probable que el asesoramiento sea bienvenido si se basa en comentarios que reconocen y celebran el desempeño de este año y está claramente posicionado para ayudar al subordinado a seguir desarrollándose más allá de la función y las capacidades actuales». La retroalimentación constructiva se recibe más fácilmente si va precedida de un aprecio genuino por el trabajo duro. Dado lo valiosa que es tu estrella para ti y tu organización, no puedes expresar lo suficiente cuánto la valoras.

Ahora, ¿cuál es la próxima frontera de rendimiento?
Es probable que las personas con mejor desempeño estén comprometidas con la superación personal; esa es una de las formas en que se convirtieron en los mejores. Como su manager, es tu responsabilidad ayudarla a determinar cómo seguir mejorando. Aprovecha ese compromiso e involucra a tu mejor desempeño en un debate sobre cómo podría alcanzar el siguiente nivel de rendimiento, ya sea un nuevo objetivo de ventas o una promoción. Esta parte de la discusión debe incluir el reconocimiento de lo que podría estar interponiéndose en su camino y cómo puede superar esos obstáculos. Sin embargo, esto no tiene por qué ser una conversación negativa. Manzoni tenía un mánager particularmente bueno que le ayudó hábilmente a pensar en lo que venía a continuación y cómo podía llegar allí. Como dice Manzoni, «nunca me sentí criticado. En cambio, entré en su oficina seis pies de altura y salí de ella nueve pies de altura».

Identificar metas y aspiraciones futuras
Una vez que tú y tu estrella hayan acordado hacia dónde se dirige, pregunta por su motivación y valores. Para incitarla, haz preguntas como: «¿Por qué quieres que te conozcan?» o «¿Qué es lo que más te importa?» Esto le dará la oportunidad de reflexionar sobre su trayectoria profesional y cómo encajan este papel actual y su próxima frontera de actuación. Le dará a su alto rendimiento lo que Harris describe como una «ventana a una mayor conciencia sobre lo que le permite tener éxito en la situación actual y lo que quiere lograr a continuación». También te permitirá descubrir cómo puedes alinear sus motivaciones con las de la empresa. Harris dice: «Algunas personas tienen un buen desempeño en cualquier contexto, pero casi siempre se desempeñan bien cuando su propia excelencia está alineada con la de la organización».

Antes de concluir una sesión de comentarios con un alto rendimiento, siempre solicita comentarios sobre cómo te va como manager. Haz preguntas como «¿Cómo puedo seguir apoyando tu alto rendimiento?» o «¿Qué podemos hacer como organización para seguir mejorando y apoyando tu gran trabajo?» Esto es importante porque, como dice Harris, «demuestra que eres su aliado para lograr lo que quieren lograr». Harris dice: «Esto también ayuda a consolidar su conexión con la organización».

La frecuencia es clave
Al dar retroalimentación a tus estrellas, la frecuencia es crucial. Harris advierte que no deberías sentirte tentado a dejar en paz a tus artistas de alto rendimiento. Dice: «Cuanto más alto sea el intérprete, más frecuentemente deberías proporcionar retroalimentación». No esperes a que llegue el momento de la revisión. Usted y su empresa dependen de retener a los mejores. Por lo tanto, es una inversión inteligente de tu tiempo y energía para apoyarlos y desarrollarlos.

Principios para recordar

Hacer:

• Dar comentarios positivos y constructivos a los que tienen un alto rendimiento con regularidad.
• Identificar áreas de desarrollo, aunque solo sean unas pocas.
• Concéntrate en el futuro y pregunta sobre motivaciones y objetivos.

No lo hagas:

• Presume que una estrella ha llegado a los límites de su actuación.
• Deja en paz a tus mejores intérpretes.
• Suponga que sus estrellas saben lo apreciadas que son.

Estudio de caso #1: Cuando su fuerza es también su debilidad
Drew Margolin, ex CFO Medley Advisors, tuvo la suerte de trabajar con un director estelar llamado Simon. Simon fue, en todos los aspectos, uno de los mejores en la compañía. Fue eficiente y sin tonterías y se mantuvo centrado en su trabajo, no en el drama y los chismes cotidianos que a menudo ocurren en una pequeña empresa. Sin embargo, debido a que no se involucró en la política de la empresa, a menudo salió como «inabordable». En su reseña de mitad de año, Drew le dijo que si bien su capacidad para mantenerse por encima del drama de la compañía era una verdadera fortaleza, el hecho de que otros pensaran que Simon era inaccesible no estaba bien. Puso un ejemplo: Simon a menudo se saltaba los almuerzos de los viernes ofrecidos por la empresa, eventos sociales que se consideraban una parte integral del «espíritu de empresa». Drew le dijo a Simon que tendría más éxito en su trabajo si podía encontrar formas de construir relaciones y confianza con los demás. Drew explicó que tampoco disfrutaba particularmente de los eventos sociales pero entendió que tenía que asistir y socializar como parte de su trabajo. Al principio Simon asintió y estuvo de acuerdo en que sería más participativo. Se comprometió a no almorzar en su escritorio los viernes. Sin embargo, el lunes siguiente, apareció molesto en la oficina de Drew. Lo había pensado y no entendía cómo una habilidad podía ser tanto una fuerza como una debilidad y quería que Drew decidiera cuál era realmente. Drew dijo: «Tomé esto como una buena señal porque significaba que había considerado cambiar y lo que significaría para él». Simon necesitó algunas discusiones con Drew para comprender completamente la importancia de lo que Drew le pidió y la naturaleza doble de su capacidad para no involucrarse.

Eventualmente, Simon comenzó a asistir a más eventos, algo a regañadientes, pero su participación le permitió crear mejores relaciones en toda la compañía. Más tarde, Simon fue ascendido dos veces, y cuando Drew dejó la empresa, incluso asumió algunas de las responsabilidades del ex director financiero.

Estudio de caso #2: Reformulación de la retroalimentación en el contexto de los objetivos a largo plazo
Gretchen Anderson, directora de Desarrollo de Negocios de la firma de búsqueda Rampas de entrada, ha trabajado con muchos profesionales jóvenes y ambiciosos a lo largo de su carrera. Como gerente de la firma de consultoría de gestión Katzenbach Partners, Gretchen dirigió a una consultora especialmente ambiciosa llamada Melissa. Melissa era una asociada extremadamente trabajadora, tan trabajadora que Gretchen y otros en la firma estaban preocupados de que se agotara. Sus críticas se componían principalmente de comentarios positivos sobre su desempeño. Sin embargo, Gretchen sintió que necesitaba abordar el ritmo del trabajo de Melissa, «No quería que fuera otra historia agotada».

Al escuchar los comentarios, Melissa estaba extremadamente emotiva y no entendía por qué Gretchen le agradecería su arduo trabajo y luego le decía que dejara de trabajar tan duro. Sentía que debía ser la jueza de cuando trabajaba demasiado. En cada una de las sesiones de retroalimentación de Melissa, este número se convirtió en una fuente de intensa emoción para Melissa y de conflicto con Gretchen. Melissa solicitaba regularmente sesiones de seguimiento para seguir discutiendo el tema y interrogando a Gretchen sobre la imparcialidad de los comentarios. Después de media docena de conversaciones, Gretchen decidió que necesitaba encontrar una manera de replantear el tema para que Melissa pudiera entender lo que estaba en juego. En lugar de comenzar las sesiones centradas en el rendimiento actual, Gretchen comenzó preguntando a Melissa sobre sus objetivos profesionales a largo plazo. Gretchen dijo: «Sabía que no podía cambiar su naturaleza pero podía concentrarme en ayudarla a cambiar su comportamiento siempre y cuando pudiera ponerla en el estado de ánimo correcto primero». Melissa dijo que quería ser ascendida a gerente lo antes posible. Con ese objetivo como telón de fondo, Gretchen pudo explicar más claramente a Melissa las consecuencias de su ritmo de trabajo: como gerente, Melissa necesitaba dar ejemplo a sus asociados. Además, si trabajaba constantemente a plena capacidad, ¿cómo manejaría una solicitud de última hora de un cliente? Melissa necesitaba averiguar cómo construir más espacios en su agenda para que cuando se convirtiera en gerente, pudiera servir bien a sus clientes y tratar a sus asociados de manera justa. El impulso de Melissa por trabajar duro no iba a desaparecer, así que en lugar de luchar contra eso, Gretchen le dio una razón con la que podía relacionarse para modificar su comportamiento.

Este contenido ha sido adaptado para incluirlo en el Guía de HBR para dar comentarios efectivos.

— Escrito por Amy Gallo