Da vida a tus ideas innovadoras

Resumen.

Los avances digitales de las últimas dos décadas han permitido que más personas que nunca expresen inteligencia creativa. Sin embargo, aparte de la transformación de los servicios impulsados por aplicaciones móviles e Internet, pocos sectores han experimentado aumentos espectaculares de innovación, y solo el 43% de las empresas tienen lo que los expertos consideran un proceso bien definido para ello. En este artículo, los autores presentan un marco de cinco partes para guiar el desarrollo y garantizar la supervivencia de ideas innovadoras: enfocar la atención de cerca y con ojos frescos, retroceder para obtener perspectiva, imaginar combinaciones poco ortodoxas, experimentar rápida e inteligentemente y navegar potencialmente hostil entornos externos y dentro de la organización. Los elementos de este marco no son únicos, pero colectivamente captan el papel fundamental de la reflexión en la concepción de oportunidades, las formas en que las herramientas digitales pueden hacerlas avanzar y el nivel de reinvención organizacional necesario para el empuje final al mercado.

Idea en resumen

El problema

A pesar de los recientes avances digitales y de una mejor comprensión del proceso de innovación, sigue siendo difícil conseguir ofertas innovadoras.

Por qué sucede

Los modelos de innovación existentes son poco realistas y a menudo incompletos, ya que no incorporan el aspecto digital de la innovación y hacen hincapié en la velocidad por encima de la reflexión profunda. Eviden las trampas y los sesgos y pueden centrarse tan intensamente en los usuarios que se descuidan otras partes interesadas clave.

El remedio

Cinco prácticas pueden ayudar a llevar a buen término ideas innovadoras: Asiste de cerca y con ojos nuevos, retrocede para obtener perspectiva, imagina combinaciones poco ortodoxas, experimenta rápida e inteligentemente y navega por entornos potencialmente hostiles tanto dentro como fuera de la empresa.

En 2003, la investigadora ambiental india Narayana Peesapaty detectó una tendencia alarmante: los niveles de las aguas subterráneas en la región de Hyderabad estaban cayendo abruptamente. Examinó los registros de lluvia pero no encontró nada que explicara la caída. Mirando más a fondo, descubrió que el culpable era un cambio en las prácticas agrícolas. Muchos agricultores de la zona habían abandonado el mijo, un cultivo tradicional que se considera cada vez más «el alimento de los pobres», en favor del arroz, un cultivo sediento que requiere 60 veces más agua para crecer. Y debido a que tenían acceso a electricidad muy subvencionada, los agricultores bombeaban agua continuamente a sus campos.

Peesapaty trató de influir en las políticas agrícolas documentando el problema en los informes del gobierno, sin éxito. Así que buscó formas de aumentar la demanda de mijo. Se le ocurrió la idea de convertirlos en «cubiertos comestibles», una solución que podría atacar no solo el déficit de aguas subterráneas sino también el flagelo de los residuos plásticos. Peesapaty renunció a su trabajo para seguir adelante con el proyecto. Una década después, después de que un video que publicó sobre los cubiertos se volviera viral, los pedidos comenzaron a caer. Dos campañas de crowdfunding superaron sus objetivos en más de doce veces y los primeros pedidos corporativos se enviaron en 2016. Es demasiado pronto para saber si los niveles de las aguas subterráneas se han estabilizado. Sin embargo, muchos agricultores ya han reanudado el cultivo más sostenible y, para impulsar aún más la producción, el gobierno declaró 2018 Año Nacional del Mijo.

Como demuestra la historia de Peesapaty, existen dos rutas potenciales hacia cualquier solución: conformidad (en este caso, tratar de utilizar los canales establecidos para afectar la política) y originalidad. La primera es adecuada para muchos desafíos cotidianos. Pero para problemas más espinosos, es posible que se requiera un pensamiento más divergente.

Como académicos con un interés de larga data en la atención, la creación de sentido, la innovación y la transformación digital, hemos dedicado la última década a investigar a pensadores y agentes de cambio pioneros en una amplia gama de campos, desde empresarios hasta médicos y chefs. Nuestro trabajo con clientes corporativos ha incluido la realización de talleres de innovación de los mejores equipos, la dirección de programas de aceleración a gran escala y la organización de enormes viajes de transformación. También hemos entrevistado y encuestado a cientos de ejecutivos involucrados en iniciativas de innovación. A través de estos esfuerzos hemos identificado patrones recurrentes en la evolución de ideas innovadoras y hemos construido un marco de cinco partes para desarrollarlas y garantizar su supervivencia.

Los pensadores poco convencionales centran su atención de cerca y con ojos frescos, retroceden para obtener perspectiva, imaginan combinaciones poco ortodoxas, experimentan rápida e inteligentemente y navegan en entornos potencialmente hostiles dentro y fuera de sus organizaciones. El desafío consiste en superar los prejuicios y los modelos mentales que pueden limitar la creatividad o condenar una gran idea.

En este artículo describiremos los cinco elementos del marco y exploraremos cómo las herramientas digitales pueden aumentarlos. Pero primero veamos por qué la innovación revolucionaria sigue siendo tan difícil a pesar de la presión organizativa y social para obtener resultados transformadores.

La esquiva de las innovaciones revolucionarias

Los avances digitales de las últimas dos décadas han permitido a una población mucho más amplia que nunca expresar inteligencia creativa. Los pensadores poco convencionales de todo el mundo tienen un acceso sin precedentes al conocimiento, los talentos, el capital y los consumidores distribuidos que necesitan para crear una start-up o un movimiento en torno a una gran idea. La innovación se ha democratizado por completo.

Y, sin embargo, siguen siendo difíciles de conseguir ofertas innovadores. Aparte de la transformación de los servicios impulsados por aplicaciones móviles e Internet, no hemos visto aumentos espectaculares de innovación en todos los sectores. Los economistas Tyler Cowen y Robert Gordon han hablado del estancamiento de la innovación. El pensador empresarial Gary Hamel señala que las corporaciones están llenas de ideas que caen en uno de los dos grupos: obvio incremental o sin esperanzas escamosas. Y en nuestro trabajo de consultoría con equipos de innovación vemos que muchas ideas prometedoras se vuelven superficiales, estrechas o sesgadas, o perecen por completo.

La falta de progreso es sorprendente dado que las empresas tienen una mejor comprensión del proceso de innovación, impulsada en gran parte por el pensamiento de diseño y las metodologías lean start-up. Términos como «centrado en el usuario», «ideación» y «pivote» se han convertido en algo común y han cambiado la forma en que los líderes empresariales piensan sobre la creación de nuevas ofertas. Sin embargo, a pesar de toda esta orientación, solo el 43% de las empresas tienen lo que los expertos consideran un proceso de innovación bien definido, según la firma de investigación CB Insights.

Cuando hablamos con empresarios y ejecutivos sobre los marcos de innovación existentes, sus críticas se centran en tres cuestiones que se superponen. En primer lugar, los modelos son poco realista: El enfoque de cascada, o puerta de etapa, que sigue siendo influyente, por ejemplo, es excesivamente lineal, sin tener en cuenta el constante zigzagueo entre actividades que pueden ser exigidas. Elmar Mock, un emprendedor en serie que co-creó el Swatch, lo expresó así en un 2016 podcast: «El instinto natural de un innovador es moverse de forma no lineal, pasar de los conceptos al saber hacer y volver al concepto, rebuscar nuevos conocimientos técnicos, cambiar el concepto de nuevo». En segundo lugar, los modelos son incompleto: No incorporan el aspecto digital de la innovación ni muestran cómo se relaciona con los principios «centrados en el ser humano» consagrados en el pensamiento de diseño. Hacen hincapié en la acción y la iteración rápida (pilares de la metodología lean start-up), pero al hacerlo tienden a restar importancia a lo que Adam Grant de Wharton llama dilación estratégica, dándote tiempo para una reflexión profunda. En tercer lugar, los modelos son engañoso: Se pasa por alto las trampas y los sesgos que pueden restringir la creatividad. Y al centrarse tan intensamente en los usuarios, minimizan el papel de otras partes interesadas y la necesidad de ingenio para movilizar apoyo para establecer e implementar ofertas novedosas.

Con respecto a este último punto, los ejecutivos reconocen que para idear innovaciones ingeniosas, deben romper paradigmas y cambiar la mentalidad, pero cuando se trata de entregar, a menudo caen en formas de pensar estándar. Considere el lector Sony fallido. Toda la creatividad que ha entrado en su desarrollo se ha deshecho por la falta de originalidad en la ejecución. Sony se negó a contratar a la industria editorial de libros como aliado, un error que Amazon no cometió cuando lanzó el Kindle, técnicamente inferior pero de gran éxito, 14 meses después. Para hacer prosperar tu innovación estelar, acércate a socios no convencionales, identifica canales infrautilizados e inventa nuevos modelos de negocio. Pon tanta energía creativa en presentar y entregar ofertas como lo hiciste en generarlas. Sony diseñó un elegante dispositivo, pero Amazon diseñó un original solución.

Nuestro marco complementa el pensamiento de diseño, la start-up ajustada, el lienzo del modelo de negocio y otras estrategias de innovación. Acepta más el desorden inherente al desarrollo de una solución verdaderamente innovadora, reconociendo que las actividades involucradas se relacionan entre sí de manera impredecible y no lineal. Los elementos de nuestro marco no son únicos, pero colectivamente capturan todo el alcance y la realidad del proceso de innovación, incluido el papel fundamental de la reflexión en la concepción de oportunidades y el nivel de reinvención organizacional necesario para el empuje final al mercado.

Pasemos ahora a esos cinco elementos.

Atención: mira a través de una lente nueva

La atención es el acto de centrarse de cerca en un contexto determinado para comprender su dinámica y sus necesidades latentes. El problema es que la pericia a menudo interfiere, dirige la atención de las personas e inconscientemente las ciega a percepciones radicales. Los franceses llaman a esto déformation professionnelle: la tendencia a observar la realidad a través de la lente distorsionadora del trabajo o la formación. Para combatir ese sesgo, cuestiona qué perspectiva llama tu atención y qué es lo que podrías estar perdiendo como resultado.

Tomemos el caso de Billy Fischer, un experto estadounidense en enfermedades infecciosas que viajaba regularmente a las zonas rurales de Guinea para luchar contra la epidemia de ébola. En mayo de 2014 vio que el enfoque recomendado no funcionaba: el centro de tratamiento local se centró en contener la propagación aislando a cualquier persona expuesta al virus, pero la gente se escondía para evitar ser puesta en cuarentena. Al hablar con los pacientes, Fischer se dio cuenta de que el problema era el miedo: la tasa de mortalidad de los pacientes en cuarentena era del 90%, por lo que es comprensible que la gente lo viera como una sentencia de muerte. Insistió en que la clínica priorizara la recuperación del paciente en su lugar. Al probar nuevas combinaciones de tratamientos, él y sus colegas redujo las tasas de mortalidad al 50%, revirtiendo la percepción negativa de la cuarentena y ayudando así a frenar el contagio.

Al dejar de lado tus ideas preconcebidas, te conviertes en un observador más agudo de lo que la gente dice y hace. Esto cambia no solo cómo prestas atención pero también quién a los que presta atención, y las poblaciones de nicho que antes no se consideraban a menudo revelan puntos débiles insospechados. El grupo de juguetes Lego aprende mucho de las frustraciones de sus entusiastas adultos, del gigante de los productos de limpieza S.C. Johnson al observar a los enfermos de TOC obsesionados con la higiene e IKEA al tratar de entender qué es lo que «Los piratas informáticos de IKEA» que personalizan y reutilizan los productos del fabricante de muebles, están «tratando de informarnos sobre nuestros propios productos».

Las tecnologías digitales permiten el seguimiento del comportamiento a una escala mucho mayor de lo que era posible anteriormente, ofreciendo formas complementarias de detectar necesidades tácitas. En el ámbito de la salud, por ejemplo, los investigadores están estudiando la experiencia vivida de la enfermedad de Parkinson haciendo que los voluntarios usen sus teléfonos inteligentes para medir los temblores (gracias a la función que captura las vistas verticales y horizontales), el tono muscular (el micrófono indica la fuerza de la caja de voz del paciente), movimientos involuntarios (la pantalla táctil los registra) y marcha (si el teléfono está en un bolsillo, detecta la inestabilidad del paciente). Por lo tanto, los investigadores pueden rastrear la eficacia de la medicación no solo antes y después de la administración, sino a lo largo del tiempo. Y obtienen una imagen completa de lo que hacen los participantes en realidad, en lugar de lo que dicen que hacen.

Cambiadores de juego

Modelo 3D del avión solar de Bertrand Piccard en 2007	Las cuchillas en forma de C desarrolladas por Van Phillips ayudan a los amputados a correr y saltar
«Modelos Shrek», hechos a mano por Frank Gehry para aprender de la incomodidad de los clientes	La primera cámara digital, creada por Steven Sasson en 1973 mientras trabajaba para Eastman Kodak
S012/Impulso Solar EPFL/Gamma-Rapho/Getty Images; Adrian Dennis/AFP/Getty Images; Maria Novozhilova; Casa George Eastman

El ciberespacio también puede ayudar a las empresas a identificar usuarios expertos en sus comunidades de práctica. Las empresas de dispositivos médicos podrían obtener información de los foros en línea de «piratas informáticos corporales», personas que implantan microchips, imanes, luces LED y otras tecnologías en sí mismas con el objetivo de aumentar las capacidades humanas. Inspirado por ese espíritu, Medtronic está considerando cómo podría mejorarse su marcapasos del tamaño de una píldora y implantado en personas sanas para darles retroalimentación biométrica y mejorar su atención de por vida.

Las empresas pueden utilizar la tecnología digital para interactuar directamente con los creadores de tendencias o espiar los foros de usuarios y los blogs en busca de pistas sobre la evolución de las necesidades. En 2009, Nivea llevó a cabo un análisis en línea, o «netnografía», de las discusiones sobre el uso de desodorantes en 200 sitios de redes sociales. Contrariamente a lo esperado, la preocupación principal no era la fragancia, la eficacia o la irritación, sino la mancha de la ropa. Esta visión allanó el camino para una nueva categoría de desodorantes antimanchas en 2011, el lanzamiento más exitoso en los 130 años de historia de la compañía. En el sector público, el análisis de los medios en línea se utiliza para explorar temas como el ejercicio, los medicamentos genéricos y, en un esfuerzo por mejorar las intervenciones de los trabajadores sociales de la salud, la resistencia a la vacunación.

Por supuesto, las tecnologías digitales no pueden sustituir a la observación directa. Sin embargo, amplían la cantidad y el tipo de información generada, proporcionando acceso a una gran cantidad de contenido generado por los usuarios sin filtrar ni estructurar que las personas pueden entender.

Perspectiva: retroceda para ampliar su comprensión

Habiendo acercado el zoom para recopilar información sobre una situación, una necesidad o un desafío, debes retirarte para obtener perspectiva, luchando contra los sesgos de encuadre y acción que podrían animarte a aceptar el problema tal como se presenta y apresurarte a resolver el problema.

Para procesar lo que has aprendido, desapártate: Cambia las actividades o tómate un descanso estratégico. Durante su tercer intento de dar la vuelta al mundo en globo, en 1999, el psiquiatra y aventurero suizo Bertrand Piccard estaba obsesionado con la conservación de combustible. Después de completar la hazaña, sin apenas gas líquido de sobra, se dio cuenta de que había pasado sus 20 días en el aire con el temor constante de quedarse sin gas. Mientras esperaba (durante medio día) a ser recogido del desierto egipcio, se dio cuenta de que el problema central no era cómo administrar el combustible, sino cómo gestionarlo. sin combustible. Redefinir el problema de esta manera preparó el escenario para su próximo desafío de circunnavegación: en un avión totalmente alimentado por energía solar.

Pregunte «¿Qué pasa si ya no hacemos lo que hacemos ahora?» para ayudar a identificar oportunidades.

Su perspicacia ocurrió sólo después de que Piccard retrocediera. No es fácil prepararte para inspirarte mientras estás en el meollo de la acción. Pensemos en el chef pionero Ferran Adrià, que fusionó alta cocina, arte y ciencia; generó más de 1.800 platos exclusivos a lo largo de 20 años; y le valió a su restaurante, El Bulli, la calificación de «mejor del mundo» cinco veces récord. La clave de su creatividad, Adrià explicó una vez a HBR, cerraba su restaurante durante seis meses cada año. «La presión para servir todos los días no ofrece el tipo de tranquilidad necesaria para crear como nos gustaría», dijo. «Lo más importante es dejar tiempo para la regeneración». Esta mentalidad se refleja en el concepto japonés ma, que subraya que el espacio es necesario para el crecimiento y la iluminación.

Las herramientas digitales pueden ayudar a crear ese espacio, liberar tiempo mediante la automatización y aumentar la capacidad de pausar y dar sentido a las señales débiles. Toma el experiencia de Nancy Lublin. Mientras se desempeñaba como CEO de DoSomething, una organización global sin fines de lucro que trabaja con los jóvenes para lograr un cambio social, dirigió campañas de caridad que movilizaron a los voluntarios mediante mensajes de texto. Junto con los mensajes de personas que quieren donar su tiempo (unos 200.000 mensajes en una campaña típica), los mensajes de texto entrantes incluirían un puñado de mensajes no relacionados de adolescentes angustiados. Los empleados respondían con referencias a las líneas de ayuda pertinentes, hasta que un mensaje particularmente inquietante, de una niña violada por su padre, los obligó a repensar su enfoque.

Después de dos semanas de noches sin dormir, Lublin se dio cuenta de por qué los adolescentes estaban contactando a su organización con problemas no relacionados con su causa: Los mensajes de texto son anónimos, privados y silenciosos. Los gritos de ayuda apuntaban a una necesidad insatisfecha, lo que llevó a Lublin a crear Crisis Text Line (CTL), un servicio gratuito que ofrece asesoramiento e intervención las 24 horas del día. Aunque se lanzó sin fanfarrias, ha superado incluso el alcance de Facebook en todo Estados Unidos.

Imaginación: busca combinaciones inesperadas

Para producir una idea verdaderamente original, debes liberar tu imaginación, desafiar la ortodoxia e imaginar lo que no es. Pero la «fijación funcional» a menudo limita la capacidad de pensar creativamente o concebir usos alternativos para objetos y conceptos familiares. Superar esta barrera requiere hacer preguntas desinhibidas como «¿Por qué no?» y «¿Qué pasa si?» , como hizo Van Phillips cuando cuestionó el requisito de que las prótesis se asemejen a las humanas. Sus ahora familiares cuchillas en forma de C ayudan a los amputados a correr y saltar mucho como lo hacen los atletas sanos.

Para estimular la imaginación, las organizaciones pueden hacer preguntas como «¿Qué pasaría si ya no hiciéramos lo que hacemos ahora?» , no necesariamente porque pretenden abandonar las actividades actuales sino como una forma de imaginar conexiones entre las fortalezas existentes y las nuevas oportunidades. En 2009, el Grupo McLaren, conocido por las carreras de Fórmula 1, hizo precisamente esa pregunta, lo que le liberó a pensar cómo sus capacidades en ciencia de materiales, aerodinámica, simulación, análisis predictivo y trabajo en equipo podrían aplicarse a otros sectores. Aprovechó esas capacidades para mejorar el rendimiento de los clientes, desde equipos de remo, ciclismo y navegación de élite hasta sistemas de atención médica y servicios de control del tráfico aéreo. Como resultado, se ha transformado en un grupo de consultoría y tecnología que tiene un equipo de Fórmula 1 exitoso.

La imaginación suele verse como algo místico e inaccesible, pero se trata principalmente de plantear combinaciones inesperadas. En el nivel más básico, puede aplicar una solución existente de un dominio a otro. Jonathan Ledgard, reportero de guerra y antiguo corresponsal africano de la Economista, imaginó una red basada en drones para entregar suministros médicos a zonas remotas de África. Así nació Redline, que inició operaciones de prueba en Ruanda en 2016. Debido a que el precio y la eficiencia de las baterías de los drones no han seguido el ritmo de los avances en los fuselajes, Ledgard ha comenzado a centrarse en desarrollar puertos de drones para apoyar las rutas de carga aérea.

A los forasteros a menudo les resulta más fácil que los de adentro conectar pensamientos dispares, porque llegan a la mesa con menos ideas preconcebidas. Phillips no era ingeniero y nunca había trabajado en un laboratorio de prótesis; sus cuchillas para correr se inspiraron en su experiencia como saltador con pértiga y buzo de trampolín antes de perder una pierna en un accidente. La última innovación médica para ayudar a partos difíciles, probada con éxito en Sudamérica y recientemente autorizada por Becton, Dickinson, fue una creación de un mecánico de automóviles argentino, Jorge Odón. Encauzado por un video de YouTube sobre el uso de una bolsa de plástico para recuperar un corcho del interior de una botella de vino vacía, el padre de cinco hijos se dio cuenta de que el mismo principio podría salvar a un bebé atrapado en el canal del parto. Como dijo un médico jefe de la Organización Mundial de la Salud a un New York Times reportero, «Un obstetra habría intentado mejorar las pinzas o el extractor de vacío, pero el trabajo de parto obstruido necesitaba un mecánico».

La investigación confirma que la distancia a menudo ayuda a generar ideas novedosas. En un estudio, se pidió a grupos separados de carpinteros, techadores y patinadores en línea ideas sobre cómo mejorar el diseño de máscaras respiratorias para carpinteros, cinturones de seguridad para techadores y rodilleras para patinadores. Cada grupo fue mucho mejor en la búsqueda de soluciones para los campos ajenos a los suyos.

Las organizaciones intentan generar tales conexiones reuniendo a personas con diversas bases de conocimientos y perspectivas. La tecnología les permite aprovechar la sabiduría de los expertos más allá de sus redes: personas que tal vez no estén familiarizadas con un mercado o una industria determinados, pero que pueden aportar experiencias diferentes. Por ejemplo, en 2007 el Instituto de Recuperación de Derrames de Petróleo utilizó el crowdsourcing para abordar el problema de larga data de limpiar los derrames de petróleo en aguas subárticas. La idea ganadora no vino de un especialista de la industria petrolera sino de un químico, John Davis, que aplicó su experiencia en la industria del hormigón para idear un medio para mantener el aceite líquido a medida que se bombea. Al examinar 166 concursos de resolución de problemas publicados en la plataforma de innovación InnoCentive, Karim Lakhani, de la Escuela de Negocios de Harvard, descubrió que las propuestas ganadoras eran más propensas a provenir de «colaboradores inesperados» con «campos lejanos» de experiencia.

Debes agudizar tu lectura de ambientes hostiles.

Además, la revolución digital ha desdibujado los límites de la industria, facilitando combinaciones inesperadas. Los datos recopilados de forma rutinaria en un área pueden beneficiar a los actores de campos no relacionados, lo que abre nuevos usos para los activos poco apalancados. Melinda Rolfs, ejecutiva de Mastercard, que vende sus datos y análisis de transacciones anónimos a comerciantes e instituciones financieras, se dio cuenta de que los datos podían estar disponibles gratuitamente para organizaciones benéficas y otras organizaciones sin fines de lucro para reforzar sus esfuerzos de recaudación de fondos. Ahora encabeza el programa de filantropía de datos de Mastercard, creando valor de nuevas formas para el negocio y para la sociedad.

Experimentación: Pruebe de forma más inteligente para aprender más rápido

La experimentación es el proceso de convertir una idea prometedora en una solución viable que aborde una necesidad real. El gran riesgo, una vez que empieces a realizar las pruebas, es que los sesgos de confirmación y los efectos de los costes hundidos disminuirán tu capacidad de respuesta a la retroalimentación correctiva. Los innovadores exitosos diseñan sus experimentos para aprender más rápido y barato, y permanecen abiertos a cambios bruscos de dirección. Prueban para mejorar en lugar de probar.

La metodología lean start-up sitúa el aprendizaje en el centro de su enfoque y, aunque ese objetivo es ciertamente importante, a menudo entra en conflicto con el énfasis que los defensores del modelo también ponen en la velocidad. Los ciclos frenéticos de construcción-medida-aprendizaje animan a las organizaciones a conformarse con un ajuste «suficientemente bueno» al mercado de productos, lo que las lleva a perder soluciones más ambiciosas.

En su lugar, exterioriza tu idea de forma temprana y frecuente para que otros puedan visualizarla, tocarla o interactuar con ella. Al plantear su idea a los médicos, Jorge Odón usó un frasco de vidrio para el útero, una muñeca de niño para un bebé atrapado y una bolsa de tela cosida por su esposa como dispositivo para salvar vidas. Este tipo de maqueta de bajo costo a veces se denomina prototipo de Frankenstein.

Las reacciones negativas son tan valiosas como las positivas y son fundamentales para evitar errores costosos. Por poner un ejemplo extremo, el arquitecto pionero Frank Gehry produce lo que él llama modelos Shrek, con la intención de incomodar a los clientes. («Shrek» significa «miedo» en yiddish). Los modelos sucesivos no se basan en los anteriores, sino que representan enfoques divergentes, lo que permite a Gehry explorar y aprender de la incomodidad del cliente y permitir que las ideas maduren.

Ten cuidado de no invertir en exceso en tu prototipo. El objetivo es probar sin construir. Una forma es utilizar tecnología estándar o intervención humana para falsificar un producto o servicio funcional, el llamado prototipo del Mago de Oz. Los investigadores que trabajan en la terapia asistida por robot para intervenciones sanitarias suelen evaluar las reacciones de los usuarios a los diseños propuestos con una técnica de Wizard of Oz: sin el conocimiento del paciente, el «robot» es controlado por un operador humano. Este tipo de mock-up permite a los investigadores explorar sus conceptos antes de escribir cualquier código.

Las herramientas digitales son una gran ayuda para la simulación. Un sitio web o un vídeo pueden crear la ilusión de una oferta antes de que exista, como hizo Dropbox cuando hizo una demostración en vídeo del prototipo de su software de intercambio de archivos para evitar sacar al mercado un producto que nadie querría. La tecnología digital también simplifica las pruebas A/B, por lo que se proponen dos versiones de una oferta para saber qué es lo que más valoran los usuarios. Nancy Lublin inicialmente planeó utilizar consejeros de centros de crisis pagados en la línea directa, pero cambió de opinión después de comparar su desempeño con el de voluntarios capacitados en las mejores prácticas que habían sido identificadas mediante análisis de texto digital. Un hallazgo sobresaliente del análisis: las declaraciones «yo», desalentadas en el asesoramiento tradicional, fueron tres veces más efectivas que otras declaraciones para mantener las discusiones en curso. Armados con este tipo de conocimiento, los voluntarios superaron a sus homólogos profesionales en todos los indicadores clave: fueron más rápidos y económicos y obtuvieron calificaciones de mayor calidad. Esto persuadió a Lublin para que cambiara su modelo de negocio, dejando a los consejeros pagados en favor de voluntarios capacitados.

Los avances digitales te ayudan a acercarte al objetivo final de las pruebas: realizar pruebas sin errores reales. Para construir su avión con energía solar, Bertrand Piccard se acercó a los fabricantes de aviones convencionales, pero mostraron poco interés. Así que encontró socios fuera de la industria, 80 en total. Junto con un proveedor avanzado de software y soluciones, crearon un «gemelo digital» del avión, utilizando software 3D para diseñar y probar las piezas individuales y los conjuntos complejos. Esto les permitió renunciar a los costosos y lentos prototipos físicos y simular el rendimiento del avión en diversas condiciones, lo que redujo drásticamente el número de callejones sin salida. Lo que comenzó como un experimento puramente tecnológico se convirtió también en un experimento de colaboración virtual.

Navegación: Maniobra para evitar ser derribado

Para llevar a buen término tu idea, tendrás que ajustarte a las fuerzas que pueden hacerla o romperla. Pero tu creencia en tu idea, y tu excesiva familiaridad con el contexto, pueden llevarte a subestimar el esfuerzo necesario para movilizar a los seguidores y superar los obstáculos. Debes mejorar tu lectura de entornos hostiles, incluido el sistema inmunitario de tu organización, y afrontar múltiples desafíos de persuasión. El pensamiento original es esencial para dar forma a tu modelo de negocio así como a tu oferta.

La forma en que se enmarca una idea afecta la forma en que las personas perciben su valor. Steve Sasson, el ingeniero de Kodak que inventó la cámara digital, reconoce que doblar su innovación como «fotografía sin película» fue un serio obstáculo para obtener apoyo interno en una empresa cuya existencia misma giraba en torno al cine. Tu entusiasmo puede cegarte ante la amenaza que representas para los demás, y tu oferta, que a menudo se desarrolla de forma oculta, con aportaciones solo de críticos de confianza, puede que no sobreviva al primer contacto con los escépticos.

Por el contrario, cuando Jonathan Ledgard concibió los drones como una respuesta a los desafíos de transporte de África, su encuadre astuto allanó el camino para la aceptación: llamó a los aviones no tripulados «burros voladores» (una referencia a las cargas que podían llevar), haciendo que un concepto potencialmente amenazante no amenazante, concreto y pegajoso. Un marco atractivo utiliza lo familiar para explicar lo menos familiar y enfatiza la continuidad. Si resuena, los canales digitales pueden acelerar el interés, como lo hicieron con los cubiertos comestibles de Narayana Peesapaty.

Presentar una innovación disruptiva de forma que responda al ADN colectivo de su organización también es crucial. Según Jean-Paul Bailly, quien supervisó una dramática transformación del Servicio Nacional de Correo Francés (La Poste) de 2002 a 2013, «Tienes que demostrar que el cambio puede ayudarte a mantenerte fiel a tu identidad». En 2010, incluso cuando la entidad estatal comenzó a privatizar, Bailly continuó haciendo hincapié en los valores del servicio público y la confianza pública. Estos activos básicos sustentan nuevas actividades, como el comercio electrónico, la banca y la telefonía móvil. Basándose en la confianza del público en los carteros, la organización añadió servicios para las personas mayores, una respuesta innovadora tanto para el envejecimiento de la población del país como para la disminución del número de cartas enviadas por correo. Los clientes ahora pueden encargar al cartero local que se encarguen de atender a sus parientes ancianos, y los trabajadores postales reciben capacitación en las situaciones que pueden encontrarse cuando lo hacen. Gracias a estas medidas, la transformación se completó sin despidos y los ingresos del servicio de correo han crecido continuamente.

Incluso si has conseguido asegurar la participación interna y el interés de los usuarios, recuerda que todo un ecosistema se interpone entre tú y aquellos a los que esperas servir. La aportación, las conexiones o la cooperación de una serie de partes interesadas podrían determinar el resultado de su oferta. Owlet diseñó una pulsera inalámbrica para controlar las constantes vitales de los pacientes del hospital. El equipo de desarrollo pensó que tenía un ganador, porque ni a los pacientes ni a las enfermeras les gustaban los productos cableados. Pero ese problema no fue un problema para los administradores del hospital, que se negaron a pagar las pulseras. Al centrarse únicamente en los usuarios, Owlet había descuidado a los compradores. Finalmente dio en el blanco con un calcetín inteligente que rastrea el pulso y la respiración de un bebé dormido y, cuando está justificado, envía una alarma al teléfono inteligente del cuidador. Esta vez, de manera crucial, los compradores —padres ansiosos— también fueron beneficiarios.

Una navegación exitosa no es solo cuestión de anticiparse a los bloqueadores; obtener el apoyo de aliados no convencionales también puede ser esencial. El parque temático KidZania, nacido en México, es una «ciudad» cubierta donde los niños pueden representar trabajos de adultos. Cuando sus fundadores se quedaron sin fondos de desarrollo, se pusieron en contacto con los patrocinadores corporativos, no solo para obtener apoyo financiero sino también para obtener experiencia profesional, lo que les facilitó una experiencia más realista en términos de accesorios, actividades, arquitectura e interiores. Los socios de la industria de KidZania crean miniversiones de sus tiendas, bancos y oficinas, añadiendo autenticidad al juego de roles: los niños pueden entregar paquetes vestidos como conductores de DHL o entrenar para ser pilotos en un simulador de vuelo de British Airways. El concepto despegó y KidZania se convirtió en el grupo de aprendizaje experiencial para niños de más rápido crecimiento en el mundo, con operaciones en los cinco continentes.

Las tecnologías digitales ofrecen más oportunidades para colaboraciones novedosas. Por ejemplo, Vestergaard Frandsen (VF), una empresa suiza de control de enfermedades, ideó una ingeniosa línea de filtros de agua, pero eran demasiado costosos para las comunidades rurales africanas e indias que más los necesitaban. Debido a que los filtros reducen las emisiones al eliminar la necesidad de purificar el agua a través de fuegos abiertos, a VF se le ocurrió la idea de distribuir los dispositivos de forma gratuita a través de la financiación de compensaciones de carbono. Para desbloquear esa novedosa fuente de financiación, tenía que convencer a los auditores independientes de que se estaban utilizando cientos de miles de filtros. Los desarrolladores de la plataforma recurrieron a una plataforma de recopilación de datos de código abierto desarrollada en la Universidad de Washington para crear una aplicación para teléfonos inteligentes que permitiera a los representantes de campo fotografiar a los destinatarios de los filtros y registrar las coordenadas GPS de sus hogares. Por lo tanto, cada destinatario fue accesible para fines de seguimiento y auditoría, lo que hizo que la solución fuera escalable y sostenible.

Una secuencia flexible

En aras de la conveniencia, hemos presentado nuestro marco como una especie de proceso. Sin embargo, en la práctica, los cinco elementos no constituyen una secuencia ordenada ni siquiera un ciclo, sino una mezcla que implica un cruce frecuente entre actividades. Esto explica dos realidades que las metodologías de innovación convencionales suelen pasar por alto:

Múltiples puntos de entrada.

Aunque atención es un punto de partida lógico para la innovación, otros también son válidos. Imaginación es una puerta de enlace común. Jorge Odón no buscaba mejorar el equipo de parto existente; la idea se le ocurrió literalmente mientras dormía. La imaginación también fue el punto de entrada del avión solar de Bertrand Piccard. Su historia muestra que para lograr una innovación revolucionaria, no hay que saber necesariamente algo que nadie más hace; se puede llegar creyendo en algo en lo que nadie más cree. El pensamiento de diseño tiene dificultades para acomodar una innovación tan grande, que se basa en gran medida en una creencia de arriba hacia abajo en las posibilidades y no en las necesidades o tecnologías actuales. Parte de nuestro genio como seres humanos es imaginar aquello que actualmente está fuera de nuestro alcance. La tecnología aún inmadura que podría estar disponible en unos pocos años no es un foco directo de las metodologías de pensamiento de diseño.

Todo un ecosistema se interpone entre tú y aquellos a quienes esperas servir.

Otro punto de entrada es experimentación, como cuando te encuentras con un hallazgo que te lleva no solo a girar sino a reiniciar. Hace unos años Jeannette Garcia, química de IBM Research que buscaba sintetizar un polímero en particular, creó una reacción química y se alejó para buscar un ingrediente. Volviendo al matraz, encontró una sustancia dura como los huesos: Resultó que había descubierto la primera nueva clase de polímeros en décadas. La nueva sustancia era superresistente, ligera y, a diferencia de otros materiales comparables, fácil e infinitamente reciclable. Esta combinación única lo convierte en un descubrimiento revolucionario con una amplia gama de aplicaciones potenciales en aeroespacial, automoción, electrónica e impresión 3D, aunque por ahora sigue siendo una solución en busca de problemas significativos.

Varias vías.

Del mismo modo que puedes empezar en cualquier parte de tu proceso creativo, puedes avanzar en cualquier dirección y cambiar de enfoque según sea necesario. Los modelos de innovación existentes no reconocen explícitamente esa libertad, por lo que a menudo se toman de manera demasiado literal y se reducen a recetas rígidas y poco realistas.

Lecturas adicionales

Atención

«Convertirse en un avisador de primera clase»
Max H. Bazerman
HBR, julio-agosto de 2014

Mira: Una guía práctica para mejorar tus habilidades de observación
James H. Gilmore
Grupo de libros de Greenleaf, 2016

Perspectiva

«¿Estás resolviendo los problemas correctos?»
Thomas Wedell-Wedellsborg
HBR, enero-febrero de 2017

El principio de pausa: retroceda para avanzar
Kevin Cashman
Berrett-Koehler, 2012

Imaginación

«Encuentra la innovación donde menos te la esperas»
Tony McCaffrey y Jim Pearson
HBR, diciembre de 2015

La danza de lo posible: la guía de creatividad más honesta y completamente irreverente
Scott Berkun
Berkun Media, 2017

Experimentación

«Aumente su rentabilidad en caso de fracaso»
Julian Birkinshaw y Martine Haas
HBR, mayo de 2016

La hipótesis del innovador: cómo los experimentos baratos valen más que las buenas ideas
Michael Schrage
MIT Press, 2014

Aeronavegación

«Cómo conseguir la aceptación del ecosistema»
Martin Ihrig e Ian C. MacMillan
HBR, marzo-abril de 2017

El obstáculo es el camino: el arte atemporal de convertir las pruebas en triunfo
Vacaciones de Ryan
Portafolio, 2014

Considere el descubrimiento de polímeros. De cara al futuro, IBM tiene dos prioridades que hacer malabares: debe definir las necesidades relevantes del cliente (atención) al tiempo que decide con quién debe asociarse (navegación) para llevar a buen término una solución. Esto puede implicar muchas idas y vueltas junto con más experimentación (para producir prototipos) y, ocasionalmente, dar un paso atrás (para mantener la perspectiva y evitar estiramientos excedidos).

El proceso creativo está lleno de callejones sin salida que pueden requerir que revise su pregunta original, las opciones de respuesta o la elección de socios (como hizo CTL cuando se alejó de los profesionales de crisis establecidos). Las perspectivas pueden surgir después de que se haya formado una asociación. El conocimiento adquirido a través de la experimentación puede profundizar su comprensión de los usuarios y los problemas a los que se enfrentan. A veces, abordará el desafío de hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas al final del proceso, como cuando Owlet se dio cuenta de que los monitores de salud inalámbricos eran una necesidad apremiante no para los administradores de hospitales sino para los nuevos padres. Sigue cualquier secuencia que funcione para ti. La fijación de los procesos es en sí misma un obstáculo para las innovaciones revolucionarias.

Una advertencia para terminar: Aunque el orden es flexible, es necesario tocar todos los elementos al menos una vez, porque cada uno neutraliza diferentes sesgos. Desatender incluso uno puede llevarte a centrarte en el problema, idea o solución equivocados. La creatividad es un viaje de creación de sentido. Al atender los cinco elementos, maximizarás tus posibilidades de alcanzar una innovación que realmente cambie las reglas del juego al final del viaje.

— Escrito por Cyril Bouquet, Michael Wade Cyril Bouquet,