La lección de CVS: Carpe Diem

Cuando CVS/Caremark anunció recientemente que renunciaría a unos 2000 millones de dólares en ventas de tabaco y productos relacionados, el CEO Larry J. Merlo declaró que: «Tomamos la decisión de que ofrecer atención médica y vender cigarrillos simplemente no van de la mano en el mismo entorno». Sin embargo, lo que no dijo es cómo ese enfoque láser en la estrategia de la empresa también convirtió el riesgo reputacional en una oportunidad. CVS forma ahora parte de un pequeño grupo de empresas que se han dado cuenta de que su reputación es el activo más valioso que tienen y de que construir una reputación más sólida evitando los riesgos para esa reputación puede crear una ventaja competitiva significativa. Veamos cómo estas empresas protegen su reputación y sus marcas y, al mismo tiempo, mejoran y obtienen su valor estratégico a partir de ellas.

En primer lugar, las empresas tienen que analizar sus prácticas comerciales y hacerse dos preguntas: ¿Qué estamos haciendo que no debemos hacer? ¿Y qué es lo que no estamos haciendo, deberíamos hacer? Una sesión de medio día sobre estas cuestiones con su comité ejecutivo normalmente descubrirá los riesgos para la reputación que fácilmente podrían provocar problemas o incluso una crisis. Por ejemplo, Coca-Cola utiliza una cantidad extraordinaria de agua para fabricar la principal marca de refrescos del mundo, con estimaciones que oscilan entre cuatro y 250 botellas de agua por botella de Coca-Cola. Antes de que la atacaran por un comportamiento que fácilmente podría calificarse de insostenible, la empresa se asoció con el Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF) hace unos años en un proyecto para recuperar toda el agua que extraen. En otras palabras, planean ser neutros en cuanto al agua. Luego se lo contaron al mundo en un anuncio de marca compartida con la WWF. No dijeron cómo ni cuándo, pero el compromiso es claro y cuenta con el respaldo de un socio acreditado. Del mismo modo, McDonald’s dejó de fumar en sus restaurantes diez años antes de que se cambiara la ley que prohibiera esta actividad. ¿Cómo llegan estas empresas a esas conclusiones?

Así es como podría haber ido la conversación en CVS. Organizaciones como la Sociedad Estadounidense del Cáncer y la Asociación Estadounidense del Pulmón llevan muchos años en contra de la venta de tabaco en las farmacias y los municipios de California y Massachusetts han empezado a promulgar leyes que prohibirían la venta de cigarrillos en diversos entornos, incluidas las farmacias. Dado el riesgo de que algún día las principales circunscripciones y antagonistas empiecen a centrarse en este problema de manera más agresiva de todos modos, ¿por qué no se pone manos a la obra? Y las ventajas de hacerlo deberían quedar evidentes por la avalancha de apoyo que CVS recibió con su anuncio. Desde la Casa Blanca hasta la Asociación Estadounidense del Pulmón, CVS ha recibido elogios por lo que parece centrarse en el valor compartido con la sociedad más que en la búsqueda imprudente de ingresos a cualquier precio. Estos elogios llevaron a la inusual aparición de publicidad positiva para el negocio de CVS en los principales medios de comunicación, como el New York Times y CNN.

Pero algunos altos ejecutivos me han preguntado dónde termina todo esto. CVS vende alcohol en algunos estados y también vende refrescos y alimentos que, según algunos, son tan malos como los cigarrillos. ¿Una empresa de salud no debería preocuparse también por la obesidad? Además, está la cuestión de renunciar a 2000 millones de dólares en ingresos. CVS ha insinuado que tiene la intención de encontrar formas de recuperar ese dinero, pero la empresa podría haber hecho lo que tenía previsto, seguir vendiendo cigarrillos y ganando aún más dinero. Así es como la mayoría de las empresas habrían analizado la situación.

Por último, ¿cómo podemos calcular el valor intangible asociado a este aumento del capital reputacional de CVS? El hecho es que no podemos medir fácilmente, ni siquiera estimar, lo que podría ser sin rastrear primero los datos de varios distritos electorales durante muchos años y, luego, hacer algunos cálculos y estadísticas bastante pesados de los que la mayoría de estas empresas saben poco. Aun así, incluso sin fijar fácilmente una cifra en dólares al valor intangible de hacer lo correcto, estamos bastante seguros de que realmente hay un beneficio final real.

Nuestra investigación y la investigación de organizaciones que se han especializado en la medición de la reputación como Consultoría de comunicaciones en todo el mundo que las empresas con una buena reputación tienen una ventaja de precio: pagan menos a los proveedores y pueden cobrar más a los clientes. También tienen una ventaja competitiva, ya que pueden conseguir que los mejores reclutas trabajen para ellos, suelen tener ingresos más estables, se enfrentan a menos riesgos de crisis y, cuando ocurre algo malo, sus partes interesadas les dan el beneficio de la duda. Y, por último, las empresas de gran reputación son más estables, lo que significa que tienen una valoración bursátil y un precio de las acciones más altos a largo plazo y una mayor lealtad de sus inversores, lo que se traduce en una menor volatilidad.

Entonces, ¿por qué no todas las empresas hacen lo que hizo CVS? Porque los altos directivos tienden a centrarse en los aspectos operativos y financieros a corto plazo de sus empresas más que en los activos intangibles que valen mucho más. Porque es difícil discutir con los accionistas que se quejarán (como hicieron al reducir la cotización de las acciones de CVS el día de la decisión) de que no están obteniendo la rentabilidad de sus inversiones con la suficiente rapidez. Porque no se puede gestionar lo que no se mide, lo que significa que, si bien CVS podría decirnos cuánto podían perder, no podría poner una cifra a lo que podían ganar haciendo lo correcto para sus clientes y para la sociedad.

Cuando nuestra revista de exalumnos, Tuck hoy, recientemente nos pidió a varios de nosotros que pensáramos en lo que nos depara el futuro para nuestras distintas disciplinas, dije que imaginaba un futuro en el que las empresas se centraran más en ganarse su reputación a la antigua usanza haciendo cosas que admiramos en lugar de cosas que son convenientes. Que los directivos se preguntaban con regularidad qué deberían dejar de hacer, porque algún día quedaría mal en la portada del periódico y que estarían dispuestos a correr riesgos para adquirir una reputación más sólida a largo plazo. Espero que CVS nos haya mostrado el futuro.