Reducir los costes sin reducir las personas

Uno de los mayores errores que cometieron las empresas durante la reciente crisis fue el despidos masivos de personas para reducir costes. La posterior evolución de las cotizaciones de las acciones demostró su impopularidad entre los inversores, mientras que numerosos estudios realizados en la última década demostraron el precedente de sus efectos perjudiciales a largo plazo en el rendimiento de la empresa. Sin mencionar las consecuencias adversas de los despidos para decenas de empleados y sus familias.

De hecho, según los expertos, los dos últimos años, de casi 1 millón en los despidos masivos amenazan una recuperación económica sustancial. Sin embargo, a pesar de las advertencias generalizadas, todas las empresas importantes, desde Amazon hasta Yahoo! se lanzó a la boleta rosa: argumentando que los despidos masivos eran la única arma eficaz que poseían para responder a las grandes dificultades.

Pero, ¿es cierto? Sin duda, los costes de la nómina suelen ser la mayor parte de los resultados para la mayoría de las empresas. Sin embargo, las empresas también se enfrentan a costes sustanciales relacionados con los errores, los accidentes y los imprevistos externos. Conocidos colectivamente como «riesgos operativos», estos últimos costes son sustanciales, pero, si se gestionan adecuadamente, podrían reducir significativamente los resultados finales con pocos efectos secundarios negativos.

Por ejemplo, estimaciones de Mercer y otros indican que las pérdidas solo por los principales riesgos (por ejemplo, accidentes de empleados, robos de oficinas, etc.) superan los 85 000 millones de dólares anuales; de hecho, superan los casi 40 000 millones de dólares anuales que las empresas estadounidenses esperaban ahorrar durante los dos últimos años de purga de empleados. Por lo tanto, incluso una reducción gestionada de estos riesgos en un 50% habría conseguido la misma hazaña de ahorro de costes que reducir el personal sin las consecuencias.

Por supuesto, reducir los costes mediante la gestión de los riesgos operativos requiere un cambio de mentalidad, una estrategia más integral y un cambio de opinión. La visión estática de los costes «contables» (es decir, ciertos) de las partidas debe sustituirse por una visión de costes más humana, dinámica y variable (es decir, incierta) que reconozca el despido de personas como una pérdida de valor, último recurso. También se necesitarían mecanismos y métricas para evaluar y evaluar los costes operativos.

Las empresas más grandes tienen la suerte de que la mayoría ya «microgestiona» los riesgos operativos en alguna parte de la empresa. Por ejemplo, los accidentes laborales los gestionan generalmente los recursos humanos, los problemas operativos los gestionan las operaciones, las dificultades e interrupciones de la TI, etc. Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos, incluso cuando están integrados en los marcos de gestión de riesgos empresariales, suelen ser fragmentarios y estáticos a la vista. Sin embargo, para gestionar los riesgos operativos de forma eficaz, deben gestionarse de forma activa y exhaustiva.

Sin embargo, hacerlo es posible. Los directivos podrían comparar una estrategia de reducción de costes relacionada con el riesgo operativo con la estrategia de reducir personal, empleando tres pasos generales (muy aproximados):

1. Empiece con una definición y recopile algunos datos. Aplique una definición estándar de riesgo operativo en todas las áreas de la empresa (por ejemplo, «errores relacionados con las personas, los procesos, los sistemas y los eventos externos», etc.). Si este alcance es demasiado amplio, considere la posibilidad de realizar un estudio piloto de una sola unidad de negocio importante y representativa; en su defecto, elija una categoría de pérdidas importante (como los accidentes laborales) y calcule la magnitud de los costes para la empresa durante algún período: por ejemplo, un mes, un trimestre o un año. Si bien no todos los eventos tendrán datos registrados (ni siquiera un impacto), basta con centrarse en recopilar los datos para los que sí los tengan.
2. Crear y evaluar una métrica. Para las personas con problemas estadísticos, la métrica más simple es un cuadro de mando inspirado en el SWOT que «califica» las pérdidas en dos dimensiones: la probabilidad de que se produzcan y el coste. Basándose en las cifras y en las conversaciones con los expertos del área de negocio, puede decidir qué pérdidas son de las categorías baja (probabilidad), baja (coste), media-mediana, grandes-grande y todas las combinaciones intermedias. Intente averiguar cómo hacer que los eventos medio-altos o alto-altos sean eventos bajos-medios, bajos-bajos mediante algunos tipos de controles o una mejor gestión, así como los costes asociados a ello.
3. Compare reducir los costes relacionados con el riesgo operativo con reducir personal . Ahora sabe la ubicación, la escala y la magnitud de los riesgos operativos (así como los medios y costes para reducirlos), así como los controles para reducirlos. Por lo tanto, puede comparar directamente los beneficios de hacerlo con los beneficios percibidos de simplemente reducir personas. Sin embargo, teniendo en cuenta que recortar personal conlleva consecuencias negativas y difíciles de determinar, la verdadera cuestión es si alguna de las medidas de reducción de costes (o una combinación) es suficiente para que la empresa recupere una rentabilidad inmediata.

Para algunas empresas (especialmente para muchas empresas emergentes), los riesgos operativos son, sin duda, menores en términos de costes en relación con los gastos de nómina. Sin embargo, para muchos otros, gestionar los riesgos operativos de manera más integral en lugar de reducir el personal no solo es más viable, sino que representa una forma más sensata y humana de reducir los resultados.

_Anteriormente en la escuela de negocios Kellogg-HKust, Maurice Ewing asesora a clientes en más de 40 países sobre cómo desarrollar y utilizar el análisis predictivo y de riesgos en los mercados emergentes y es el fundador y CEO de RiskKnowledge. Actualmente dirige el análisis predictivo del primer producto de préstamo para teléfonos móviles del mundo y puede seguirlo en Twitter @mauriceewing.
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