Propuestas de valor para los clientes en los mercados empresariales

«Propuesta de valor para el cliente» se ha convertido en uno de los términos más utilizados en los mercados empresariales en los últimos años. Sin embargo, nuestro estudio sobre prácticas de gestión revela que no hay acuerdo en cuanto a qué constituye una propuesta de valor para el cliente ni qué hace que sea persuasiva. Además, descubrimos que la mayoría de las propuestas de valor declaran ahorros y beneficios al cliente sin respaldarlas. De hecho, una oferta puede ofrecer una relación calidad-precio superior, pero si el proveedor no demuestra ni documenta esa afirmación, es probable que el gerente de clientes la descarte por exagerar el marketing. Los gestores de clientes, cada vez más responsables de reducir los costes, no pueden darse el lujo de creer simplemente en las afirmaciones de los proveedores.

Tomemos el caso de una empresa que fabrica circuitos integrados (CI). Esperaba suministrar 5 millones de unidades a un fabricante de dispositivos electrónicos para su producto de próxima generación. Durante las negociaciones, el vendedor del proveedor se enteró de que competía contra una empresa cuyo precio era 10 centavos más bajo por unidad. El cliente preguntó a cada vendedor por qué la oferta de su empresa era superior. Este vendedor basó su propuesta de valor en el servicio que, personalmente, proporcionaría.

Sin que el vendedor lo supiera, el cliente había creado un modelo de valor para el cliente, en el que se comprobaba que la oferta de la empresa, aunque 10 centavos más de precio por IC, en realidad valía 15,9 centavos más. El ingeniero electrónico que dirigía el proyecto de desarrollo había recomendado al director de compras que comprara esos circuitos integrados, incluso a un precio más alto. De hecho, el servicio valía algo en el modelo, ¡pero solo 0,2 centavos! Lamentablemente, el vendedor había pasado por alto los dos elementos de la oferta de circuitos integrados de su empresa que eran más valiosos para el cliente, sin saber evidentemente cuánto valían para ese cliente y, objetivamente, lo superior que hacían que la oferta de su empresa fuera superior a la de la competencia. No es sorprendente que, cuando las cosas llegaran a su fin, quizás ante la sospecha de que su servicio no valía la pena la diferencia de precio, el vendedor le ofreciera una concesión de 10 centavos para hacerse con el negocio, lo que dejaba al menos medio millón de dólares sobre la mesa.

Algunos gerentes ven la propuesta de valor para el cliente como una forma de estrategia que sus departamentos de marketing desarrollan para obtener textos publicitarios y promocionales. Esta visión miope pasa por alto la contribución muy real de las propuestas de valor a un rendimiento empresarial superior. Si se construyen correctamente, obligan a las empresas a centrarse rigurosamente en lo que sus ofertas realmente valen para sus clientes. Una vez que las empresas se disciplinen a la hora de entender a los clientes, podrán tomar decisiones más inteligentes a la hora de asignar los escasos recursos de la empresa a desarrollar nuevas ofertas.

Llevamos a cabo estudios sobre prácticas de gestión durante los últimos dos años en Europa y los Estados Unidos para entender qué constituye una propuesta de valor para el cliente y qué hace que sea persuasiva para los clientes. Un descubrimiento sorprendente es que es excepcionalmente difícil encontrar ejemplos de propuestas de valor que atraigan a los clientes. Aquí, basándonos en las mejores prácticas de un puñado de proveedores en los mercados empresariales, presentamos un enfoque sistemático para desarrollar propuestas de valor que sean significativas para los clientes objetivo y que centren los esfuerzos de los proveedores en crear un valor superior.

Tres tipos de propuestas de valor

Hemos clasificado las formas en que los proveedores utilizan el término «propuesta de valor» en tres tipos: todos los beneficios, puntos de diferencia favorables y enfoque resonante. (Consulte la exposición «¿Qué alternativa aporta valor a los clientes?»)

¿Qué alternativa aporta valor a los clientes?

Los proveedores utilizan el término «propuesta de valor» de tres maneras diferentes. La mayoría de los gerentes se limitan a enumerar todas las ventajas que creen que su oferta

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Todos los beneficios.

Nuestras investigaciones indican que la mayoría de los directivos, cuando se les pide que elaboren una propuesta de valor para el cliente, se limitan a enumerar todos los beneficios que creen que su oferta podría ofrecer a los clientes objetivo. Cuanto más se les ocurra, mejor. Este enfoque requiere el menor conocimiento sobre los clientes y la competencia y, por lo tanto, la menor cantidad de trabajo de construcción. Sin embargo, su relativa sencillez tiene un inconveniente potencial importante: afirmación de beneficios. Los gerentes pueden alegar ventajas por funciones que, en realidad, no ofrecen ningún beneficio a los clientes objetivo.

Ese fue el caso de una empresa que vendía cromatógrafos de gases de alto rendimiento a laboratorios de I+D de grandes empresas, universidades y agencias gubernamentales de los países del Benelux. Una función de un cromatógrafo en concreto permitía a los clientes del laboratorio de I+D mantener un alto grado de integridad de las muestras. Con el objetivo de crecer, la empresa comenzó a comercializar el modelo más básico de este cromatógrafo en un nuevo segmento: los laboratorios comerciales. En las reuniones iniciales con posibles clientes, los vendedores de la empresa promocionaron las ventajas de mantener la integridad de las muestras. Sus prospectos se burlaron de esta afirmación beneficiosa, ya que afirmaban que analizaban muestras de suelo y agua de forma rutinaria, por lo que mantener la integridad de las muestras no era motivo de preocupación. El proveedor quedó desconcertado y obligado a replantearse su propuesta de valor.

Los componentes básicos de una propuesta de valor para el cliente exitosa

La oferta de un proveedor puede tener muchos beneficios técnicos, económicos, de servicio o sociales que ofrecen valor a los clientes, pero con toda probabilidad, también lo

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Otro escollo de la propuesta de valor que incluye todos los beneficios es que muchos, incluso la mayoría, de los beneficios pueden ser puntos de paridad con los de la siguiente mejor alternativa, lo que diluye el efecto de los pocos puntos de diferencia genuinos. Los gerentes deben identificar claramente en sus propuestas de valor para los clientes qué elementos son puntos de paridad y cuáles son puntos de diferencia. (Consulte la exposición «Los componentes básicos de una propuesta de valor para el cliente exitosa»). Por ejemplo, una consultora de ingeniería internacional estaba haciendo una oferta para un proyecto de tren ligero. El último gráfico de la presentación de la empresa enumeraba diez razones por las que el municipio debería adjudicar el proyecto a la empresa. Pero el gráfico tenía poco poder de persuasión porque los otros dos finalistas podían hacer la mayoría de las mismas afirmaciones.

Póngase, por un momento, en el lugar del posible cliente. Supongamos que cada empresa, al final de su presentación, da diez razones por las que debe adjudicarle el proyecto, y las listas de todas las firmas son casi las mismas. Si cada empresa dice básicamente lo mismo, ¿cómo puede elegir? Pide a cada una de las firmas que dé el mejor precio final y, después, adjudica el proyecto a la empresa que dé la mayor reducción de precios. Cualquier distinción que exista se ha visto ensombrecida por la mayor uniformidad de las firmas.

Puntos de diferencia favorables.

El segundo tipo de propuesta de valor reconoce explícitamente que el cliente tiene una alternativa. La experiencia reciente de un importante proveedor de gas industrial ilustra esta perspectiva. Un cliente envió a la empresa una solicitud de propuesta en la que se invitaría a los dos o tres proveedores que pudieran demostrar las propuestas de valor más persuasivas a visitar al cliente para analizar y perfeccionar sus propuestas. Tras esta reunión, el cliente seleccionaría un único proveedor para este negocio. Como muestra este ejemplo, «¿Por qué nuestra empresa debería comprar su oferta en lugar de la de la competencia?» es una pregunta más pertinente que «¿Por qué nuestra empresa debería comprar su oferta?» La primera pregunta centra a los proveedores en diferenciar sus ofertas de la siguiente mejor alternativa, un proceso que requiere un conocimiento detallado de esa alternativa, ya sea comprar la oferta de la competencia o resolver el problema del cliente de una manera diferente.

Los gestores de clientes, cada vez más responsables de reducir los costes, no pueden darse el lujo de creer simplemente en las afirmaciones de los proveedores.

Sin embargo, saber que un elemento de una oferta es un punto de diferencia con respecto a la siguiente mejor alternativa no transmite el valor de esta diferencia a los clientes objetivo. Además, un producto o servicio puede tener varios puntos de diferencia, lo que complica la comprensión del proveedor sobre cuáles ofrecen la mayor relación calidad-precio. Sin una comprensión detallada de los requisitos y preferencias del cliente y de lo que vale la pena cumplirlos, los proveedores pueden hacer hincapié en los puntos de diferencia que ofrecen relativamente poco valor al cliente objetivo. Cada una de estas cosas puede llevar a la trampa de presunción de valor: suponiendo que los puntos de diferencia favorables deben ser valiosos para el cliente. Nuestra anécdota inicial sobre el proveedor de circuitos integrados que hizo descuentos innecesarios en su precio ejemplifica este peligro.

Enfoque resonante.

Si bien la propuesta de valor con puntos de diferencia favorables es preferible a una propuesta con todos los beneficios para las empresas que elaboren una propuesta de valor para el consumidor, la propuesta de valor con un enfoque resonante debería ser el patrón oro. Este enfoque reconoce que los directivos que toman las decisiones de compra tienen niveles de responsabilidad cada vez mayores y, a menudo, tienen poco tiempo. Quieren hacer negocios con proveedores que comprendan perfectamente los temas críticos de su negocio y ofrezcan una propuesta de valor para el cliente que sea simple pero poderosamente cautivadora. Los proveedores pueden ofrecer esa propuesta de valor para el cliente haciendo que sus ofertas sean superiores en los pocos elementos que más importan a los clientes objetivo, demostrando y documentando el valor de este rendimiento superior y comunicándolo de una manera que transmita una comprensión sofisticada de las prioridades empresariales del cliente.

Este tipo de propuesta se diferencia de los puntos de diferencia favorables en dos aspectos importantes. En primer lugar, más no es mejor. Si bien la oferta de un proveedor puede tener varios puntos de diferencia favorables, la propuesta de enfoque resonante se centra firmemente en uno o dos puntos de diferencia que ofrecen, y cuya mejora seguirá ofreciendo, el mayor valor para los clientes objetivo. Para aprovechar mejor los recursos limitados, un proveedor podría incluso ceder a la siguiente mejor alternativa los puntos de diferencia favorables que los clientes menos valoran, de modo que el proveedor pueda concentrar sus recursos en mejorar los uno o dos puntos de diferencia que los clientes más valoran. En segundo lugar, la propuesta de enfoque resonante puede contener un punto de paridad. Esto ocurre cuando el punto de paridad es necesario para que los clientes objetivo puedan considerar la oferta del proveedor o cuando un proveedor quiere contrarrestar la percepción errónea de los clientes de que un elemento de valor en particular es un punto de diferencia a favor de la oferta de la competencia. Este último caso se presenta cuando los clientes creen que la oferta de la competencia es superior, pero el proveedor cree que sus ofertas son comparables; los estudios sobre el valor de los clientes respaldan empíricamente la afirmación del proveedor.

Para dar un significado práctico a la concentración resonante, considere el siguiente ejemplo. Sonoco, un proveedor mundial de embalajes con sede en Hartsville (Carolina del Sur), contactó a un importante cliente europeo, un fabricante de productos de consumo envasados, para rediseñar los envases de una de sus líneas de productos. Sonoco creía que el cliente se beneficiaría de un embalaje actualizado y, al proponer la propia iniciativa, Sonoco reforzó su reputación como empresa innovadora. Aunque el envase rediseñado ofrecía seis puntos de diferencia favorables en relación con la siguiente mejor alternativa, Sonoco optó por hacer hincapié en un punto de paridad y dos puntos de diferencia en lo que denominó su propuesta de valor distintiva (DVP). La propuesta de valor consistía en que el embalaje rediseñado ofrecería una eficiencia de fabricación significativamente mayor en las líneas de llenado del cliente, mediante un cierre más rápido, y proporcionaría un aspecto distintivo que los consumidores encontrarían más atractivo, todo por el mismo precio que el embalaje actual.

Sonoco decidió incluir un punto de paridad en su propuesta de valor porque, en este caso, el cliente ni siquiera se plantearía rediseñar el embalaje si el precio subiera. El primer punto de diferencia de la propuesta de valor (aumento de la eficiencia) supuso un ahorro de costes para el cliente, ya que le permitió pasar de un programa de producción de siete días y tres turnos durante las horas punta a uno de cinco días y dos turnos. El segundo punto de diferencia supuso una ventaja a nivel del consumidor, ya que lo ayudó a aumentar sus ingresos y beneficios de forma gradual. Al persuadir al cliente de que cambiara por el embalaje rediseñado, Sonoco no dejó de mencionar los otros puntos de diferencia favorables. Más bien, optó por hacer mucho más hincapié en los dos puntos de diferencia y en el único punto de paridad que más le importaban al cliente, ofreciendo así una propuesta de valor con un enfoque resonante.

Hacer hincapié como punto de paridad en lo que los clientes pueden presumir erróneamente que es un punto de diferencia a favor de la oferta de la competencia puede ser una de las partes más importantes de la creación de una propuesta de valor eficaz. Tomemos el caso de Intergraph, un proveedor de software de ingeniería con sede en Alabama para empresas de ingeniería, aprovisionamiento y construcción. Un producto de software que ofrece Intergraph, SmartPlant P&ID, permite a los clientes definir los procesos de flujo de las válvulas, bombas y tuberías dentro de las plantas que están diseñando y generar diagramas de tuberías e instrumentación (P&ID). Algunos posibles clientes suponen erróneamente que el rendimiento de redacción de SmartPlant no sería tan bueno como el de la siguiente mejor alternativa, porque la alternativa se basa en el diseño asistido por ordenador (CAD), una herramienta de redacción más conocida que la plataforma de bases de datos relacionales en la que se basa SmartPlant. Así que Intergraph abordó la percepción de frente y recopiló datos de clientes de referencia para demostrar que este punto de discordia era en realidad un punto de paridad.

Así es como lo jugó la empresa. La propuesta de valor de Intergraph para este software consistía en un punto de paridad (que el cliente inicialmente pensó que era un punto de discordia), seguido de tres puntos de diferencia:

Punto de paridad:

Con este software, los clientes pueden crear gráficos de P&ID (dibujos o informes) tan rápido, si no más rápido, como con el CAD, la siguiente mejor alternativa.

Punto de diferencia:

Este software comprueba todos los datos iniciales y descendentes del cliente relacionados con los activos y procedimientos de la planta, utilizando prácticas de ingeniería aceptadas universalmente, normas específicas de la empresa y reglas específicas del proyecto o proceso en cada etapa del proceso de diseño, de modo que el cliente evita errores costosos, como pasar por alto las interdependencias de los cambios de diseño o, lo que es peor, pedir el equipo incorrecto.

Punto de diferencia:

Este software se integra con las tareas anteriores y posteriores, como la simulación de procesos y el diseño de instrumentación, por lo que no requiere volver a introducir los datos (y reduce el margen de error).

Punto de diferencia:

Con este software, el cliente puede vincular oficinas remotas para ejecutar el proyecto y, a continuación, combinar las piezas en una única base de datos de entregas para entregarla a su cliente, el propietario de la instalación.

Las propuestas de valor con un enfoque resonante son muy eficaces, pero no son fáciles de elaborar: los proveedores deben realizar un estudio del valor del cliente para obtener la información necesaria para construirlas. A pesar de todo lo que se habla del valor para el cliente, pocos proveedores han realizado estudios sobre el valor del cliente, lo que requiere tiempo, esfuerzo, persistencia y un poco de creatividad. Pero como destacan las mejores prácticas que estudiamos, pensar en una propuesta de valor con un enfoque resonante disciplina a la empresa a investigar los negocios de sus clientes lo suficiente como para ayudar a resolver sus problemas. Como demuestra ampliamente la experiencia de un importante proveedor de resinas, investigar el valor del cliente vale la pena. (Consulte la barra lateral «Un ejemplo: transformar una propuesta de valor débil»).

Un ejemplo: transformar una propuesta de valor débil

Un proveedor líder de resinas especiales que se utilizan en revestimientos arquitectónicos, como pinturas para edificios, se dio cuenta de que sus clientes se veían presionados

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Justifique las propuestas de valor para los clientes

En una serie de mesas redondas de negocios que organizamos en Europa y los Estados Unidos, los directores de clientes dijeron: «¡Podemos ahorrarle dinero!» se ha convertido casi en una propuesta de valor genérica de los posibles proveedores. Pero, como observó irónicamente un participante en Rotterdam, la mayoría de los proveedores contaban «cuentos de hadas». Tras escuchar la propuesta de un posible proveedor, respondía con una serie de preguntas para determinar si el proveedor tenía las personas, los procesos, las herramientas y la experiencia necesarios para ahorrarle dinero a su empresa. La mayoría de las veces, no podían respaldar las afirmaciones. En pocas palabras, para que las propuestas de valor de los clientes sean persuasivas, los proveedores deben poder demostrarlas y documentarlas.

Ecuaciones de palabras con valores permiten a un proveedor mostrar los puntos de diferencia y los puntos de discordia en relación con la siguiente mejor alternativa, de modo que los gestores de clientes puedan comprenderlos fácilmente y encontrarlos persuasivos. Una ecuación de palabras con valores expresa en palabras y operadores matemáticos sencillos (por ejemplo, + y dividir) cómo evaluar las diferencias de funcionalidad o rendimiento entre la oferta de un proveedor y la siguiente mejor alternativa y cómo convertir esas diferencias en dólares.

Firmas con mejores prácticas, como Intergraph y, en Milwaukee, Rockwell Automation utilizan ecuaciones verbales de valor para dejar claro a los clientes cómo sus ofertas reducirán los costes o añadirán valor en relación con las siguientes mejores alternativas. Los gerentes de proveedores y clientes que trabajan juntos suelen recopilar los datos necesarios para proporcionar las estimaciones del valor de las operaciones comerciales del cliente, pero, a veces, los datos pueden provenir de fuentes externas, como estudios de asociaciones industriales. Considere una ecuación de valores que Rockwell Automation utilizó para calcular el ahorro de costes derivado de la reducción del consumo de energía que un cliente obtendría si utilizara una solución de motores de Rockwell Automation en lugar de una oferta comparable de la competencia:

Reducción de costes de energía = [kW gastados x número de horas de funcionamiento al año x $ por kW hora x número de años de la solución del sistema en funcionamiento] Solución de la competencia — [kW invertidos x número de horas de funcionamiento al año x $ por kW hora x número de años de la solución del sistema en funcionamiento] Solución Rockwell Automation

Esta ecuación de palabras de valor utiliza terminología específica del sector en la que confían los proveedores y los clientes de los mercados empresariales para comunicarse de forma precisa y eficiente sobre la funcionalidad y el rendimiento.

Demuestre el valor para el cliente por adelantado

Los posibles clientes deben ver de manera convincente el ahorro de costes o el valor añadido que pueden esperar al utilizar la oferta del proveedor en lugar de la siguiente mejor alternativa. Los proveedores de mejores prácticas, como Rockwell Automation y la empresa de ingeniería y fabricación de precisión Nijdra Groep de los Países Bajos, utilizan historiales de casos de valor para demostrarlo. Los historiales de casos de valor documentan los ahorros de costes o el valor añadido que los clientes de referencia han obtenido realmente al utilizar la oferta de mercado del proveedor. Otra forma en que las firmas con mejores prácticas, como GE Infrastructure Water & Process Technologies (GEIW&PT), con sede en Pensilvania, y SKF USA, muestran por adelantado el valor de sus ofertas a los posibles clientes es a través de calculadoras de valores. Estas herramientas de evaluación del valor para los clientes suelen ser aplicaciones de software de hojas de cálculo que los vendedores o los especialistas en valores utilizan en los portátiles como parte de un enfoque de venta consultiva para demostrar el valor que los clientes probablemente recibirían de las ofertas de los proveedores.

Cuando es necesario, los proveedores con mejores prácticas hacen todo lo posible para demostrar el valor de sus ofertas en relación con las siguientes mejores alternativas. La unidad de productos químicos poliméricos de Akzo Nobel en Chicago llevó a cabo recientemente una prueba piloto in situ de dos semanas en un reactor de producción en las instalaciones de un posible cliente para recopilar datos de primera mano sobre el rendimiento de su oferta de compuestos orgánicos metálicos en relación con la siguiente mejor alternativa en la producción de obleas semiconductoras compuestas. Akzo Nobel pagó a este posible cliente por estas dos semanas, en las que cada día era una prueba por motivos diarios, como la producción y el mantenimiento. Akzo Nobel ahora tiene datos de una máquina de producción real para fundamentar las afirmaciones sobre su producto y los ahorros de costes previstos, y pruebas de que las obleas semiconductoras compuestas producidas son tan buenas o mejores que las que el cliente cultiva actualmente con la siguiente mejor alternativa. Para que los clientes potenciales lo verificaran por sí mismos, Akzo Nobel les trajo obleas de muestra que había fabricado para probarlas. Akzo Nobel combina este punto de paridad con dos puntos de diferencia: reducir significativamente los costes de energía de conversión y reducir significativamente los costes de mantenimiento.

Documente el valor para el cliente

Es necesario demostrar un valor superior, pero esto ya no basta para que una empresa sea considerada una empresa de mejores prácticas. Los proveedores también deben documentar los ahorros de costes y los beneficios incrementales (derivados de los ingresos adicionales generados) que sus ofertas ofrecen a las empresas que las han comprado. Por lo tanto, los proveedores trabajan con sus clientes para definir cómo se hará un seguimiento de los ahorros de costes o los beneficios incrementales y, después de un período de tiempo adecuado, trabajan con los gestores de clientes para documentar los resultados. Utilizan los documentadores de valores para refinar aún más sus modelos de valor para los clientes, crear historiales de casos de valor, permitir que los gestores de clientes se lleven el crédito por los ahorros de costes y los beneficios incrementales generados y (dado que los gestores de clientes saben que el proveedor está dispuesto a volver más tarde para documentar el valor recibido) aumentar la credibilidad del valor de la oferta.

Pionera en fundamentar las propuestas de valor durante la última década, GEIW&PT documenta los resultados obtenidos a los clientes a través de sus procesos y herramientas de planificación de la generación de valor (VGP), que permiten a su personal de campo entender los negocios de los clientes y planificar, ejecutar y documentar los proyectos que tienen el mayor impacto en el valor para sus clientes. Una herramienta de seguimiento en línea permite a GEIW&PT y a los gestores de clientes supervisar fácilmente la ejecución y los resultados documentados de cada proyecto que emprenda la empresa. Desde que comenzó a utilizar VGP en 1992, GEIW&PT ha documentado más de 1000 casos, lo que ha supuesto un ahorro de 1.300 millones de dólares en costes para los clientes, 24 000 millones de galones de agua conservados, la eliminación de 5,5 millones de toneladas de residuos y la eliminación de 4,8 millones de toneladas de emisiones a la atmósfera.

A medida que los proveedores adquieren experiencia en la documentación del valor ofrecido a los clientes, aprenden cómo sus ofertas ofrecen un valor superior a los clientes e incluso cómo el valor ofrecido varía según el tipo de cliente. Gracias a este conocimiento amplio y detallado, confían en predecir el ahorro de costes y el valor añadido que probablemente recibirán los posibles clientes. Algunos proveedores de mejores prácticas incluso están dispuestos a garantizar una cantidad determinada de ahorro antes de que el cliente firme.

Un fabricante mundial de motores de automoción acudió a Quaker Chemical, una empresa de servicios químicos y de gestión especializados con sede en Pensilvania, en busca de ayuda para reducir significativamente sus costes de operación. El equipo de ingenieros químicos, mecánicos y ambientales de Quaker, que lleva años documentando meticulosamente los ahorros de costes para los clientes, identificó los posibles ahorros para este cliente mediante las mejoras en los procesos y la productividad. Luego, Quaker implementó la solución propuesta, con la garantía de que el ahorro sería cinco veces superior a lo que el fabricante del motor gastaba anualmente en la compra de refrigerante. En cifras reales, eso supuso un ahorro de 1,4 millones de dólares al año. ¿Qué cliente no encontraría convincente una garantía así?

Rendimiento empresarial superior

Sostenemos que las propuestas de valor para los clientes, elaboradas y entregadas correctamente, contribuyen de manera significativa a la estrategia y el rendimiento empresarial. El reciente desarrollo por parte de GE Infrastructure Water & Process Technologies de una nueva oferta de servicios para los clientes de refinerías ilustra cómo el director general John Panichella destina recursos limitados a iniciativas que generarán el mayor valor incremental para su empresa y sus clientes. Por ejemplo, hace unos años, a un representante de campo se le ocurrió una idea creativa para un nuevo producto, basada en su conocimiento exhaustivo de los procesos de las refinerías y de cómo las refinerías generan dinero. El representante de campo presentó una solicitud de introducción de un nuevo producto (NPI) al director de marketing de la industria de los hidrocarburos para que la estudiara más a fondo. Los representantes de campo o cualquier otra persona de la organización pueden presentar solicitudes de NPI siempre que tengan una idea ingeniosa para una solución para el cliente que, en su opinión, tendría un gran impacto en el valor, pero que GEIW&PT no ofrece actualmente. Los directores de marketing del sector, que tienen una amplia experiencia en el sector, realizan estudios de alcance para comprender el potencial de los productos propuestos para ofrecer un valor significativo a los clientes del segmento. Crean casos de negocio para el producto propuesto, que se «apilan y apilan» para revisarlos. El equipo directivo superior de GEIW&PT analiza un gran número de posibles iniciativas que compiten por recursos limitados. El equipo aprobó la iniciativa de Panichella, que llevó al desarrollo de una nueva oferta que permitía a los clientes de las refinerías ahorrar costes documentados de cinco a diez veces el precio que habían pagado por la oferta, con lo que se convertía en una propuesta de valor atractiva.

Algunos proveedores de mejores prácticas incluso están dispuestos a garantizar una cantidad determinada de ahorro antes de que el cliente firme.

Sonoco, a nivel corporativo, ha hecho que las propuestas de valor para los clientes sean fundamentales en su estrategia empresarial. Desde 2003, su CEO, Harris DeLoach, Jr., y el comité ejecutivo se han fijado un ambicioso objetivo de crecimiento para la empresa: un crecimiento sostenible, rentable y de dos dígitos cada año. Creen que las propuestas de valor distintivas son cruciales para apoyar la iniciativa de crecimiento. En Sonoco, cada propuesta de valor debe ser:

• Distintivo. Debe ser superior a los de la competencia de Sonoco.

• Medible. Todas las propuestas de valor deben basarse en puntos de diferencia tangibles que puedan cuantificarse en términos monetarios.

• Sostenible. Sonoco debe poder ejecutar esta propuesta de valor durante un período de tiempo significativo.

Los directores de las unidades saben lo importantes que son los DVP para el rendimiento de las unidades de negocio porque son uno de los diez indicadores clave del cuadro de mando del rendimiento de los directivos. En las reseñas de la alta dirección, cada director de unidad presenta propuestas de valor para cada segmento de mercado objetivo o cliente clave, o ambos. A continuación, los directivos reciben comentarios resumidos sobre la métrica de la propuesta de valor (así como sobre cada una de las otras nueve métricas de rendimiento) en términos de si sus propuestas pueden generar un crecimiento rentable.

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Además, la alta dirección de Sonoco hace un seguimiento de la relación entre las propuestas de valor de las unidades de negocio y el rendimiento de las unidades de negocio y, año tras año, ha llegado a la conclusión de que el énfasis en los DVP ha contribuido de manera significativa a un crecimiento sostenible, rentable y de dos dígitos.

Los proveedores de mejores prácticas reconocen que crear y fundamentar propuestas de valor con un enfoque resonante no es una tarea de una sola vez, por lo que se aseguran de que su gente sepa cómo identificar cuáles deberían ser las próximas propuestas de valor. Quaker Chemical, por ejemplo, imparte un programa de formación sobre propuestas de valor cada año para los directores de sus programas químicos, que trabajan in situ con los clientes y son responsables de formular y ejecutar las propuestas de valor para los clientes. Estos gerentes revisan primero los estudios de casos de una variedad de industrias en las que trabaja Quaker, en los que sus colegas han ejecutado proyectos de ahorro y cuantificado los ahorros monetarios generados. Al competir en equipos, los directores participan entonces en una simulación en la que entrevistan a los «gerentes de clientes» para recopilar la información necesaria para diseñar una propuesta de valor para el cliente. El equipo que se considere que tiene la mejor propuesta se gana el «derecho a presumir», algo muy valorado en la cultura competitiva de Quaker. Quaker cree que el programa de formación ayuda a mejorar las habilidades de los directores de programas químicos para identificar los proyectos de ahorro cuando regresan a los clientes a los que atienden.

Los proveedores de mejores prácticas se aseguran de que sus empleados sepan cómo identificar cuáles deberían ser las próximas propuestas de valor.

Como parte final del programa de formación, Quaker organiza un concurso anual en el mundo real en el que los directores del programa químico tienen 90 días para presentar una propuesta de proyecto de ahorro que tienen previsto presentar a sus clientes. El director de gestión de productos químicos evalúa estas propuestas y proporciona sus comentarios. Si considera que un proyecto propuesto es viable, entrega al director un certificado de regalo. La implementación de estos proyectos se destina a cumplir los compromisos de ahorro anual garantizados de Quaker, de una media de 5 a 6 millones de dólares al año por cliente.

Cada una de estas empresas ha hecho de las propuestas de valor para los clientes una parte fundamental de su estrategia empresarial. Basándonos en las mejores prácticas, hemos presentado un enfoque de las propuestas de valor para los clientes que las empresas pueden implementar para comunicar, con un enfoque resonante, el valor superior que ofrecen sus ofertas a los segmentos del mercado y a los clientes objetivo. Las propuestas de valor para los clientes pueden ser un modelo orientativo y la piedra angular de un rendimiento empresarial superior. Por lo tanto, es responsabilidad de la alta dirección y la dirección general, no solo de la dirección de marketing, garantizar que sus propuestas de valor para los clientes sean precisamente eso.