Intimidad con el cliente, conozca la excelencia operativa

¿Qué es más importante para el éxito de la empresa, centrarse fuertemente desde el exterior en las experiencias de los clientes o centrarse internamente en las operaciones eficaces y eficientes?

Por supuesto, es una falsa dicotomía, necesita las dos. Lo describí en un publicación anterior cómo Tesco trabajó durante años para mejorar las capacidades de su cadena de suministro y, luego, aprovechó este valor utilizando un conocimiento más profundo de los clientes para enriquecer las experiencias de los clientes. Pero cambiemos el paradigma. Algunas organizaciones que han competido con éxito durante décadas centrándose principalmente en crear soluciones únicas para cada cliente ahora están adoptando la excelencia operativa para generar aún más valor para los clientes.

Por ejemplo, las tiendas por catálogo y en línea, como L.L. Bean, llevan muchos años con mucha información sobre los clientes y la han utilizado para personalizar las ofertas y los servicios. A medida que han aumentado su capacidad de analizar cada vez más datos sobre sus clientes, han encontrado nuevas formas de ofrecer catálogos y ofertas personalizados de forma única, cada vez más en línea. Pero si bien esos servicios personalizados solían ser suficientes para competir de forma eficaz, estos minoristas ahora se dan cuenta de que también necesitan mejorar su fiabilidad operativa.

L.L. Bean se embarca en una importante inversión en su infraestructura de sistemas. Terry Sutton, vicepresidente de transformación empresarial, me dijo que «los sistemas que estamos implementando tienen como objetivo la excelencia operativa. Como vendedores directos, se nos da bien la intimidad con los clientes. Sabemos mucho sobre nuestros clientes. Pero nuestras nuevas inversiones en infraestructura de sistemas tienen como objetivo funcionar mejor. Hace tiempo que sabemos que teníamos que ser excelentes desde el punto de vista operativo, pero en el pasado solucionábamos los problemas de forma reactiva, después del suceso, para que los clientes estuvieran contentos. Hemos sobrevivido a la heroicidad».

Si bien los minoristas y las empresas de bienes de consumo envasados son líderes en entender y atender a sus clientes de manera única, ningún sector está más cerca de sus clientes que el de la sanidad. Los médicos se esfuerzan por entender a fondo a cada paciente y por ofrecer una solución única que se adapte a las necesidades específicas del paciente. Y están surgiendo nuevas herramientas para ampliar las fronteras de la medicina personalizada. La secuenciación genética, los sensores fisiológicos inalámbricos y las imágenes anatómicas digitales están creando perfiles de pacientes más detallados y tratamientos personalizados. Por ejemplo, la secuenciación de genes permite predecir mejor la susceptibilidad a las enfermedades y las reacciones a los fármacos. Al secuenciar el ADN tumoral de los pacientes con cáncer, los médicos pueden adaptar los tratamientos solo a los pacientes que se beneficiarán. Y todos los datos se capturan en los pacientes historiales médicos electrónicos, lo que permite una atención más coordinada y personalizada.

Al mismo tiempo, muchas organizaciones sanitarias se han esforzado por complementar sus puntos fuertes históricos a la hora de ofrecer soluciones únicas para cada paciente, con un enfoque adicional en la excelencia operativa. La seguridad de los pacientes es una de las motivaciones. El punto de referencia informe del Instituto de Medicina, «Errar es humano, construir un sistema de salud más seguro», narró la inesperadamente alta incidencia de errores médicos. Muchos hospitales empezaron a perseguir el «triple objetivo»: mejores experiencias para los pacientes, calidad constante y costes más bajos. Hospitales como Virginia Mason y TheDaCare adoptaron sistemas de mejora de los procesos de fabricación («Lean» y el «Sistema de producción Toyota») para ofrecer una mayor coherencia, fiabilidad y calidad. Si bien los escépticos tienen razón cuando dicen: «Los pacientes no son coches», la realidad es que la atención médica se presta, de hecho, a través de organizaciones extraordinariamente complejas, con miles de procesos que interactúan, como una fábrica.

Considere El DACA, un sistema de prestación de servicios de salud con cinco hospitales, 26 clínicas y más de 6 000 empleados, con sede en el noreste de Wisconsin. Como muchas instituciones de salud, a Thedacare se le daba bien diagnosticar y ofrecer soluciones únicas a cada paciente. Pero en 2003, los líderes de TheDaCare decidieron centrarse en diseñar procesos que funcionaran mejor de manera constante, redujeran el despilfarro y permitieran al personal satisfacer mejor las necesidades de los pacientes. Para obtener más información sobre cómo abordar la mejora de los procesos, sus líderes consultaron con una empresa cercana con sede en Wisconsin, Empresa de equipos eléctricos para exteriores Ariens, que había empleado con éxito Inclinarse gestión durante varios años. TheDaCare creó su versión del Sistema de producción Toyota , que denomina Sistema de Mejora de la Atención Médica. Los líderes involucran al personal en esfuerzos intensivos de mejora de los procesos de una semana. Por lo general, se ejecutan cinco de estos proyectos cada semana. Los proyectos han mejorado el rendimiento clínico, lo que incluye reducir la incidencia de nacimientos prematuros, mejorar las tasas de respuesta a los ataques cardíacos, ofrecer citas el mismo día en todos los consultorios y clínicas y cambiar la forma en que se presta la atención por un enfoque colaborativo y basado en equipos. Los empleados de DaCare han aumentado la productividad un 12 por ciento desde enero de 2006, lo que ha ahorrado a la empresa más de 27 millones de dólares. Han transferido esos ahorros a los pacientes y a las aseguradoras. Con una tasa de aumento de precios que es la mitad que la de sus competidores más cercanos, sus costes son siempre los más bajos del estado.

L.L.Bean y TheDaCare muestran que las organizaciones que históricamente han competido en función de la intimidad con los clientes pueden esforzarse simultáneamente por lograr la excelencia operativa. Pero no es fácil. La autonomía para tomar decisiones específicas para el cliente parece entrar en conflicto con el uso de los estándares, que son esenciales para ofrecer coherencia, fiabilidad y un bajo coste. En otro post, describí cómo la Clínica de Cleveland estandarizó un enfoque para las búsquedas de pacientes en Internet, de modo que pudieran ampliarse fácilmente a más de 100 rutas únicas de pacientes.

El arte consiste en encontrar formas de optimizar estos aparentes opuestos simultáneamente: introducir un trabajo operativo estándar siempre que sea posible y, al mismo tiempo, seguir mejorando cada vez más a la hora de ofrecer soluciones personalizadas para los clientes.