Curveball: estrategias para engañar a la competencia

Hace un par de años, fui coautor con Rob Lachenauer de un artículo titulado «Hardball: cinco estrategias asesinas para derrotar a la competencia». La pieza, junto con un libro posterior, fue malinterpretada por mucha gente. Los críticos dijeron que la pelota dura significaba jugar sucio o malo, ninguna de las cuales es cierto. Lo que es cierto es que el duro —seamos sinceros, la competencia en cualquier forma— consiste en ganar a expensas de sus rivales. Hoy en día, mucha gente se siente un poco incómoda con una idea tan primitiva, pero los practicantes del duro no se disculpan en lo más mínimo por ello.

Por supuesto, jugar duro (ponerse duro y duro con la competencia) no es la única manera de derrotar a los competidores. También puede engañarlos con una bola curva estratégica, una que los lleve a hacer una tontería que de otro modo no lo habrían hecho, es decir, hacer un swing en un lanzamiento que parece estar en la zona de strike, pero de hecho no lo está, o no hacer algo inteligente que de otro modo lo habrían hecho, es decir, no podrían balancearse en un lanzamiento que parece no estar en la zona de strike, pero que de hecho lo está.

Los objetivos de las estrategias de bola curva y bola dura son los mismos: conseguir una ventaja que le permita «ponchar» a su oponente. De hecho, una de las estrategias duras que expusimos en el artículo anterior, engañar a la competencia, combina la dureza del hardball con la astucia del curveball.

Este artículo examina algunas de las curvas que puede lanzar a la competencia. Para cada tipo de curva, describo una estrategia en particular que la ejemplifica, ofrezco un ejemplo amplio de esa estrategia en acción y sugiero otras situaciones o sectores en los que la medida podría resultar útil. Las estrategias curvas que se describen aquí, si bien no son una lista exhaustiva, deberían fomentar la reflexión creativa sobre el concepto y, de paso, permitir sesiones divertidas de establecimiento de estrategias.

Estas estrategias no son del todo nuevas (a lo largo de los años, las empresas inteligentes han utilizado algunas de ellas con enormes ventajas), pero no se suelen considerar formas de engañar a la competencia. Y ese es el punto. Los rivales ni siquiera saben que estas estrategias, tal como se aplican aquí, se utilizan en su contra. (Para ver un resumen de los cuatro tipos de curvas y una estrategia concreta que ejemplifique cada uno de ellos, consulte la barra lateral «Estrategia de bola curva»).

Estrategia Curveball

El hardball estratégico (jugar duro y duro con la competencia) emplea estrategias inteligentes para derrotar a los rivales. La curva estratégica (superar a la competencia) puede

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El éxito en el mercado se logra, en última instancia, ganando clientes, no derrotando a la competencia. No importa lo duro o inteligente que sea, tiene que ofrecer productos o servicios que los clientes valoren. Después de todo, los competidores acabarán por captar las curvas que está lanzando y ajustarán sus movimientos en respuesta. Pero mientras están ocupados intentando hacerse una idea de lo que lo hace tan eficaz, usted puede lograr una ventaja significativa a la hora de ganarse los corazones, las mentes y las carteras de los clientes, ganando así tiempo para determinar la siguiente curva que lanzar.

Saque a su rival de la zona de beneficios

Incluso el estratega más poco sofisticado sabe que algunas áreas de un negocio son más rentables que otras. Puede que sorprenda, entonces, descubrir que a veces se puede atraer a un rival menos áreas rentables. Por ejemplo, tal vez pueda utilizar precios inteligentes para que la competencia persiga a los clientes que, a la larga, serán los menos rentables, mientras que usted se queda con los más atractivos.

Ecolab y Diversey compitieron cara a cara como los principales proveedores de productos químicos de limpieza en los Estados Unidos. Su negocio consistía en vender a restaurantes, hospitales, escuelas y edificios de oficinas y en el mantenimiento de los dispensadores locales que contenían los productos químicos. Aunque Diversey era extremadamente rentable en muchas partes del mundo, tuvo problemas con Ecolab en los Estados Unidos. A finales de la década de 1990, las pérdidas en EE. UU. llevaron a la empresa matriz de Diversey, la cervecera canadiense Molson, a vender el negocio a Unilever, que finalmente dejó por completo el negocio de los productos químicos de limpieza. ¿Qué ha pasado?

La división estadounidense de Diversey había estado bajo una presión extrema desde su sede de Toronto para mejorar su rendimiento. Un nuevo presidente de una división estadounidense, que había pasado por las finanzas, anunció una estrategia para mejorar la rentabilidad allí: al perseguir a los clientes que aceptaran precios más altos, Diversey generaría márgenes brutos más altos.

El problema era que esta estrategia no tenía en cuenta los costes de venta, servicio y distribución relacionados con esos clientes, sino en una empresa en la que el coste de atender a los clientes representaba la mitad de los costes totales. (La mayor parte del saldo era el coste de los materiales). Los costes de atender a los clientes individuales variaban considerablemente en función de varios factores: el tamaño y la mezcla de las gotas (la cantidad y la variedad de productos en una entrega determinada), las necesidades de servicio (el mantenimiento que requieren los dispensadores, algunos de los cuales estaban automatizados para controlar el uso) y la probabilidad de renovación del contrato (debido a los gastos que implicaba instalar y retirar los dispensadores). La ubicación de un cliente también afectó a los costes debido a las diferencias en los volúmenes totales de ventas y la densidad de las rutas de entrega.

Los clientes podrían segmentarse en función del coste de su servicio. Las dos características de segmento más útiles eran el tamaño del cliente, según los volúmenes de compra y los volúmenes de compras por tienda, y si era independiente o formaba parte de una cadena. El tipo de cliente menos caro de atender era el cliente grande con grandes puntos de venta (por ejemplo, un restaurante o un hospital) que formaba parte de una cadena, que realizaba sus compras a través de un comprador central y cuyos puntos de venta podían recibir un servicio económico. No es sorprendente que el tipo más caro fuera el cliente pequeño e independiente. Sin embargo, a este segmento, con menos influencia negociadora que las cadenas, se le podrían cobrar precios más altos, lo que se traduciría en márgenes brutos saludables de ingresos por ventas y servicios.

En un movimiento curvo clásico, Ecolab adoptó una estrategia de precios que ayudó a Diversey a ganar (en su detrimento) a estos clientes aparentemente atractivos: fijó sus ofertas a pequeños independientes lo suficientemente altos como para perder contra Diversey, pero lo suficientemente bajos como para mantener la presión sobre los márgenes de Diversey.

Mientras tanto, Ecolab se centró en las grandes cadenas de cuentas, que, aunque tenían precios más bajos y eran más difíciles de adquirir, eran más baratas de gestionar. Los altos volúmenes que compraban generaban economías de escala y, debido al número de puntos de venta involucrados, era menos probable que cambiaran de proveedor. Ecolab puso precios agresivos para ganar este negocio. El resultado fueron márgenes brutos que, si Diversey igualara los precios, causarían estragos en su estrategia de márgenes altos.

Al principio, los directivos de Diversey pensaron que su rival les había hecho un regalo: el mercado indiscutible de pequeños independientes parecía un lanzamiento grande y gordo justo por la mitad, y la alta dirección se balanceó con todas sus fuerzas. Pero la medida fue desastrosa para Diversey. A pesar de que los márgenes brutos aumentaron de manera constante a medida que ganaba más negocios con las empresas independientes y las pequeñas cadenas, sus resultados seguían erosionándose. Ecolab disfrutaba de una rentabilidad constante del 20% sobre las ventas, mientras que Diversey perder Un 15% en las ventas en EE. UU. Cuando Diversey se dio cuenta de la importancia de vincular su estrategia de márgenes brutos a los costes del servicio a los clientes, el juego había terminado.

Existen oportunidades similares para sacar a los rivales de la zona de beneficios en industrias en las que el coste de atender a los clientes es alto y variable entre los diferentes clientes y entre los diferentes productos o servicios, y en las que las prácticas de precios del sector son relativamente poco sofisticadas. Estos incluyen material y equipo de oficina, suministros y equipos médicos y servicios financieros al consumidor.

Emplee técnicas desconocidas

Las prácticas conocidas en un sector pueden desconcertar a la gente de otro, especialmente a aquellos con tradiciones arraigadas desde hace mucho tiempo y un grupo estable de actores. La competencia lo acusará de destruir la industria con tácticas de mal gusto. Pero será difícil simpatizar con ellos —ni siquiera será necesario hacerlo— desde su nuevo puesto como líder de categoría.

Las prácticas conocidas en un sector pueden desconcertar a la gente de otro, especialmente a aquellos con tradiciones arraigadas desde hace mucho tiempo y un grupo estable de actores.

Hace una década, la Sociedad de Construcción de Halifax de Gran Bretaña era un banco de segundo nivel con una rentabilidad del capital respetable, pero con una participación cada vez menor en su principal mercado hipotecario hipotecario. En 1999, Halifax nombró para su división minorista a un nuevo CEO, Andy Hornby, que había ocupado cargos en ASDA, una supertienda de comida y ropa del Reino Unido que se había inspirado en parte en Wal-Mart (y que posteriormente fue adquirida por Wal-Mart como plataforma de entrada en el Reino Unido).

A los 34 años, Hornby no tenía intención de presidir una sociedad de construcción adormecida. Se propuso crear un poderoso proveedor de servicios financieros minoristas que funcionara como un minorista de talla mundial en lugar de como un banco pesado. Había llegado el momento de tomar esa medida. Las instituciones de servicios financieros al consumo en el Reino Unido eran negocios cómodos. Los clientes eran inertes y rara vez cambiaban de banco. Las instituciones financieras buscaban principalmente mantener bajos los costes y, al mismo tiempo, preservar su cuota de mercado y sus márgenes. Su única área de inversión importante era en técnicas y tecnologías de gestión de las relaciones con los clientes, diseñadas para llenar a los clientes actuales de productos y extensiones de productos cada vez más complicados con la esperanza de sacar el último provecho de sus carteras. Un bromista de la industria decía: «Mientras no hagamos nada estúpido, podemos aprovechar la creciente ola del aumento del PIB per cápita y no tener que levantarnos de la cama demasiado pronto por la mañana».

Hornby utilizó las descaradas tácticas de marketing y comercialización de un minorista para desafiar a las empresas tradicionales. Entre 1999 y 2001, cuando el Halifax se fusionó con el Banco de Escocia para convertirse en HBOS, la institución se fijó el objetivo de tener la «mejor oferta de la calle», un objetivo que recuerda más a Best Buy que a Barclays Bank. Promocionó agresivamente esta imagen en sus anuncios, que presentaban un contrapunto tintineante a los relucientes edificios de acero y vidrio y a los inteligentes ejecutivos con trajes elegantes que aparecían en los anuncios de otras instituciones financieras. HBOS llamó la atención y el negocio de los consumidores, que normalmente no se planteaban cambiar de una institución aparentemente idéntica. Ofrecía ofertas atractivas (incluidas cuentas corrientes que devengaban intereses y tarjetas de crédito y préstamos con precios agresivos) que no estaban vinculadas a tener una hipoteca en el banco.

Los grandes bancos se mostraron reacios a responder a las ofertas independientes de HBOS con las suyas propias, ya que corrían el riesgo de canibalizar el negocio que se había creado mediante la venta cruzada. De hecho, la mayoría quedó paralizada por las mudanzas, temerosos de que cualquier medida que tomaran destruyera la rentabilidad de sus negocios actuales.

HBOS también dirigía sus sucursales como puntos de venta minorista. Las remodelaron para que parecieran tiendas de High Street, y la conversión de las sucursales fue más allá de los cosméticos. Los gerentes exhortaron al personal a cerrar las ventas y los recompensaron cuando lo hicieron. El objetivo era que los clientes llegaran a conclusiones rápidamente y, así, mantener bajos los costes de adquisición. Los miembros del personal se centraron en la generación de clientes potenciales y en llevar su agenda de citas llena. La compensación por incentivos, casi desconocida en el sector de la banca minorista del Reino Unido, impulsó aún más la generación de clientes potenciales e impulsó la productividad de las ventas hasta triplicar la de algunos rivales. Paralelamente al negocio minorista, los sistemas informáticos generaban indicaciones para que el personal de ventas las utilizara al entrevistar a los posibles clientes y proporcionaban apoyo administrativo por parte de especialistas en productos. Los sistemas de TI en el punto de venta permitían a los vendedores tomar decisiones inmediatas sobre, por ejemplo, una solicitud de préstamo y reducían la carga administrativa de posventa del equipo de ventas.

En la actualidad, HBOS es el banco minorista más grande y uno de los más rentables del Reino Unido, y crece a tasas de dos dígitos en ingresos totales, ingresos por nuevos negocios y beneficios. Alrededor del 40% de los hogares del Reino Unido utilizan los productos de HBOS, como hipotecas personales, cuentas corrientes y de ahorro y tarjetas de crédito.

Las prácticas competitivas de otro sector tienen más probabilidades de éxito en las empresas de crecimiento lento con relaciones establecidas entre el proveedor y el cliente y cuotas de mercado estables. En esos casos, los participantes del sector se sienten cómodos con sus modelos de negocio. Sus flujos de caja son predecibles y provienen de un grupo principal de clientes a los que se acercan mediante métodos sofisticados que se perfeccionan con el tiempo de formas bien definidas. En un entorno así, busque estrategias que hayan funcionado en otros sectores en los que este sea el caso y pregúntese: «¿Por qué no lo prueba aquí?»

Disfrazar su éxito

Una forma de desequilibrar a los competidores es enmascarar el alto rendimiento para que los rivales no vean su éxito hasta que sea demasiado tarde. Por ejemplo, podría impulsar las ventas en su organización de servicios, convertir a los técnicos de servicio en representantes de ventas de facto y transformar eficazmente un centro de costes en un centro de beneficios.

Una forma de desequilibrar a los competidores es enmascarar el alto rendimiento para que los rivales no vean su éxito hasta que sea demasiado tarde.

A finales de la década de 1990, dos empresas —las llamaré MedicTec y DiaDevice— se dedicaban al diseño, la fabricación, la venta y el mantenimiento de una amplia gama de equipos de diagnóstico médico, que iban desde dispositivos de escritorio de 15 000 dólares hasta 6 millones de dólares gigantes electrónicos que llenaban habitaciones enteras. DIAdevice, el líder del sector en Europa, ganaba cada vez más cuota de mercado en Norteamérica. Los gerentes de MedicTec estaban convencidos de que DIADevice estaba comprando su entrada en el mercado con precios bajos y de que la única manera de superar el desafío era superar al recién llegado en el ámbito de las ventas.

El jefe de servicio de MedicTec —lo llamaré Allan— decidió realizar su propia evaluación del problema. Al margen de las exigencias de la sede central, inició una ronda de visitas a los clientes. En un sitio, el hospital más grande de una ciudad mediana del Medio Oeste, Allan recorrió las instalaciones con el jefe de ingeniería del hospital y se detuvo en cada uno de los equipos de MedicTec para hablar sobre sus puntos fuertes y débiles operativos. Allan se dio cuenta de que un tipo con bata blanca los seguía y, como le costaba imaginar que a un médico le interesara esta reseña, preguntó al jefe de ingeniería sobre el intruso. El hombre resultó ser un técnico de servicio de DIADevice, que solo tenía unos pocos equipos en el hospital. Sin embargo, la verdadera sorpresa es que el técnico estaba asignado a la planta a tiempo completo.

Esto no tenía sentido, se dijo Allan. MedicTec tenía muchos más equipos en el hospital, pero podía nunca permitirse dedicar un técnico de servicio a un cliente de este tamaño. Por supuesto, dar una respuesta rápida y eficaz a los problemas del equipo era especialmente importante para DIAdevice, ya que se esforzaba por ganar clientes en Norteamérica. Pero dado que los costes del servicio representan entre el 15 y el 20% de los ingresos en una empresa como MedicTec o DIADevice, no quería ofrecer más servicio del necesario para mantener satisfecho a un cliente. Algoritmos sofisticados para la programación de los servicios, que tenían en cuenta factores como el coste para los clientes de las interrupciones del servicio, determinaban los niveles de servicio óptimos y garantizaban que no se produjera un «exceso de servicio». Los algoritmos estándar del sector no habrían justificado un representante de servicio a tiempo completo en este hospital.

Pero Allan tenía curiosidad. De vuelta en la oficina, recopiló datos de clientes para los que MedicTec sí ofrecía un ingeniero de servicio dedicado. Esos clientes solían estar en las principales ciudades con una alta densidad de clientes y equipos, lugares en los que los algoritmos de servicio indicaban que un técnico de servicio a tiempo completo era rentable. La reseña de Allan inicialmente no reveló sorpresas. Aunque los sitios con técnicos de servicio especializados tenían tasas de inactividad de los equipos más bajas y puntuaciones de satisfacción de los clientes más altas, las diferencias no eran significativas. Al parecer, el algoritmo funcionaba, lo que mantenía bajos los costes del servicio en toda la empresa sin una disminución grave de la satisfacción de los clientes.

Sin embargo, ahondando más, Allan vio que las tasas de renovación de los contratos de servicio en estas ubicaciones eran aproximadamente el doble de la media nacional de los clientes de MedicTec, lo que no es sorprendente, dada la satisfacción de los clientes con el servicio que recibieron. Pero eso no fue todo: la venta de nuevos equipos en las plantas con un técnico de servicio dedicado era también aproximadamente el doble de la media nacional de los clientes de MedicTec. Las conversaciones posteriores con estos clientes revelaron que los ingenieros de servicio in situ de MedicTec no solo generaban satisfacción y buena voluntad entre los clientes (muchos ingenieros se dedicaban a reparar los productos de los proveedores rivales cuando estos fallaban), sino que también tendían a impulsar las ventas de nuevos equipos al influir en el proceso de solicitud de propuestas del hospital. ¿Quién mejor para participar en la solicitud de propuestas, razonaría el equipo de compras del hospital, que un técnico in situ que conociera los puntos fuertes y débiles de todos los equipos instalados en el hospital, sea cual sea el proveedor, y que supiera la mejor manera de cubrir las brechas o ampliar las capacidades de la institución para satisfacer las crecientes necesidades?

Está claro que esto era lo que DiaDevice se había propuesto hacer, no en los grandes hospitales donde MedicTec ya tenía técnicos de servicio especializados, sino en los hospitales de segundo nivel, donde MedicTec había determinado que el servicio in situ no era rentable. En este caso, DIADevice estaba ganando participación tanto en las renovaciones de contratos de servicio como en la venta de nuevos equipos, prácticamente sin la oposición de MedicTec.

No fue fácil para Allan convencer a sus colegas de que MedicTec debería colocar técnicos a tiempo completo en los sitios de los clientes listos para la caza furtiva por parte de DIADevice. Los criterios de inversión de MedicTec se basaron en gran medida en el ahorro orientado a los costes. En la cultura de la empresa, era mejor apostar por la reducción de costes, donde pudiera controlar el juego, que por el crecimiento o el marketing, donde las cifras eran hipotéticas y el éxito dependía de los demás. Solo cuando Allan pudo predecir con precisión en qué sitios MedicTec perdería participación tanto en las renovaciones de contratos de servicio como en la venta de nuevos equipos, la empresa respondió a las sigilosas medidas de venta de DiaDevice.

Las ventas sigilosas se pueden aprovechar en industrias en las que el servicio de campo es un elemento importante para la satisfacción del cliente y constituye una parte importante de la estructura de costes del proveedor. Estas industrias incluyen motores y componentes de aviones, dispositivos de almacenamiento masivo, equipos de fábrica y sistemas de automatización de procesos. La clave es determinar el efecto que tendrá un mayor servicio de atención al cliente en las renovaciones de los contratos de servicio y las ventas posteriores, especialmente en el caso de los nuevos productos, donde el éxito de la expansión es fundamental para lograr una profunda satisfacción de los clientes.

Deje que los rivales malinterpreten su éxito

Nos fijamos en una empresa de éxito y entendemos por qué tiene éxito, o al menos creemos que lo tenemos. Los rumores sobre la estrategia innovadora de la empresa se difunden por todo el sector. Los medios empresariales recogen la historia y la vuelven a contar desde todos los ángulos. En poco tiempo, tanto los competidores como los no competidores están intentando emular los movimientos de la empresa, que se han llevado la mística de las leyendas de los medios de comunicación y las escuelas de negocios.

Pero a menudo, la evaluación convencional es errónea o, al menos, incompleta. Una empresa exitosa puede quedarse de brazos cruzados mientras sus rivales pasan por alto una fuente clave, o incluso el fuente clave: de su excelente rendimiento y sus tropiezos al intentar replicarlo. Sin embargo, un rival lo suficientemente inteligente como para ver todos los elementos de la estrategia puede lograr un éxito similar, clavando la bola curva para un jonrón.

Una empresa exitosa puede quedarse de brazos cruzados mientras sus rivales pasan por alto una fuente clave, o incluso el fuente clave: de su excelente rendimiento.

Mire la historia reciente de las compañías aéreas de bajo coste. Para hacer frente al desafío competitivo que representan las empresas emergentes, como Southwest, las principales compañías aéreas lanzaron sus propias operaciones de bajo coste. La mayoría de esas iniciativas (piense en Continental Lite, Song, de Delta, Metro, de US Airways, y TED, de United) no han obtenido resultados nada impresionantes. Esto se debe a que la mayoría de las grandes compañías aéreas no apreciaron ni implementaron uno de los principales impulsores del excelente desempeño de los recién llegados.

La mayoría de los elementos de la estrategia de Southwest están disponibles para el escrutinio público: un modelo de avión para la flota, tasas de aterrizaje bajas en los aeropuertos apartados, bajos costes de formación y mano de obra, sin obligaciones de pensión y, lo que es más llamativo, servicios mínimos a bordo ofrecidos por azafatas amantes de la diversión vestidas con pantalones cortos de las Bermudas. Esta visión de las fuentes del éxito de Southwest es precisa pero incompleta.

La curva que Southwest lanzó a sus competidores y, en última instancia, la industria es una estrategia de utilización extrema de los activos. La empresa utiliza un enfoque de programación orientado a la producción, con el objetivo de mantener los aviones en el aire el mayor tiempo posible. Las compañías aéreas tradicionales, por otro lado, suelen tener un enfoque de programación orientado al cliente, que tolera que el avión permanezca en tierra, por ejemplo, 20 minutos más para recoger a los pasajeros que hacen escala o adaptarse a las preferencias de los clientes de negocios por las salidas más rápidas.

Southwest estructuró sus operaciones en torno a poder girar sus aviones en las puertas de embarque en 20 minutos y hacer que volaran de nuevo. Fue un tiempo de entrega mucho más rápido que el típico de 60 a 90 minutos en la puerta de embarque de las compañías aéreas tradicionales. Al mantener sus aviones en el aire entre un 20 y un 30% más de horas, Southwest logró tasas de utilización de activos más altas tanto para las aeronaves como para los empleados.

La red de rutas punto a punto de Southwest también mejoró la utilización de los activos. En la red central y radial de la mayoría de las compañías aéreas tradicionales, un avión que llega tarde a un centro normalmente hace que tres aviones salgan tarde de la puerta de embarque y al menos seis pilotos y de nueve a 12 azafatas sufren tiempos de inactividad no planificados. La llegada tardía de un avión a una red punto a punto afecta a la utilización de un solo avión, dos pilotos y tres asistentes de cabina.

El modelo de alta utilización de los activos es al menos tan importante para el éxito de Southwest como la reducción de los costes laborales y el básico servicio de atención al cliente. A medida que aumentan las rotaciones de los activos, se pueden reducir los precios necesarios para mantener la rentabilidad de los activos, lo que se traduce en tarifas más bajas, aviones más llenos y, completando el círculo virtuoso, una utilización aún mayor de los activos.

Cuando aparecieron imitaciones de Southwest en todo el mundo (Airtran y JetBlue en los Estados Unidos, Ryanair y easyJet en Europa y Virgin Blue en Australia), la mayoría de las compañías aéreas tradicionales no vieron la importancia de la utilización de los activos para la eficacia de la estrategia de Southwest o no pudieron escapar de los enfoques tradicionales de sus negocios base para emularla. La mayoría, pero no todos.

En Australia, Qantas Airways tenía un modelo típico orientado al cliente y, cuando su rival de bajo coste Virgin Blue se lanzó en 2000, la recién llegada se llevó rápidamente el 30% del valor total de los pasajeros en el mercado nacional, lo que puso en riesgo la rentabilidad de toda la red de rutas nacionales de Qantas. Pero Qantas vio el terreno de juego de Virgin Blue como lo que era y respondió con vigor. En 2004, creó su propia aerolínea de bajo coste, Jetstar, que ha defendido con éxito a Virgin Blue y ha prosperado.

Jetstar siguió la conocida estrategia de bajo coste, evitando las tarifas salariales y las prácticas laborales de su empresa matriz sindicalizada y sustituyendo los servicios tradicionales para los pasajeros por un servicio amable pero espartano. (La cobertura de prensa del lanzamiento de Jetstar lo expresó así: «No hay espacio para las piernas, cerveza caliente, pero todo el mundo es feliz».) Sin embargo, como ha demostrado la experiencia de las spin-offs de bajo coste en los Estados Unidos, esto no sería suficiente.

Así que Qantas adoptó para Jetstar un enfoque orientado a la producción que se traduce en tasas de utilización de los activos más altas tanto para los aviones como para los empleados. Los rápidos tiempos de entrega en la puerta de embarque mantuvieron a sus aviones, pilotos y tripulación en el aire durante más horas cada mes que sus rivales tradicionales. La programación inteligente hizo que la mayoría de los aviones y tripulaciones volvieran a su base de operaciones al final del día, lo que redujo aún más los costes y facilitó una programación más eficaz de las tripulaciones y los aviones.

Esto permitió a Qantas utilizar sus puntos fuertes contra Virgin Blue, en lugar de esforzarse por igualar el modelo de utilización de activos de Virgin Blue, orientado a la producción. A pesar de ser una empresa independiente desde el punto de vista operativo, Jetstar se benefició del poder adquisitivo y la flexibilidad de programación de la red de Qantas, lo que redujo aún más sus costes. Virgin Blue, que se enfrentaba a la competencia de un Jetstar más económico en combinación con un Qantas con un servicio superior, se vio atrapado en el medio. «Básicamente, nos rodearon», dijo el presidente de Virgin Blue, Chris Corrigan, el año pasado en una entrevista televisiva. Tras el lanzamiento de Jetstar, el crecimiento de Virgin Blue se desaceleró y su valor de mercado bajó.

Los beneficios de una alta utilización de los activos están infravalorados en muchos sectores. La gente no se da cuenta de que, al reducir significativamente los precios, se pueden generar negocios más que suficientes para obtener una rentabilidad saludable no de las ventas sino del capital. Es decir, en lugar de disfrutar de márgenes de beneficio sólidos, acepta márgenes bajos pero se beneficia de una alta productividad de los activos.

Se necesitan agallas para ir por esta carretera. Tiene que estar dispuesto a reducir los precios lo suficiente como para que las tasas de utilización superen con creces la norma aceptada en la industria. Y si bien los ejecutivos suelen ser valientes a la hora de reducir costes, la mayoría son gallinas cuando se trata de apostar por el aumento de volumen para mejorar la rentabilidad. Este pusilánime, junto con la falta de comprensión de los beneficios económicos de las altas tasas de utilización, hace que los rivales normalmente se queden paralizados en seco cuando se sigue este camino. Cuando por fin respondan, se enfrentan a los costes adicionales asociados a la recuperación de sus clientes.

La utilización extrema de los activos no funcionará como una bola curva en un sector en el que ya es la estrategia clave empleada por los actores del sector, por ejemplo, en la gran venta minorista o en las industrias de procesamiento químico, en las que las cargas de producción muy altas y que alcanzan el punto de equilibrio son la norma. Pero es algo que vale la pena tener en cuenta en cualquier negocio de «ocupación», ya sea la ocupación física (de hoteles, cruceros o compañías aéreas) o la «ocupación mental», por ejemplo, participación mental o parte de la cartera de un cliente en los servicios financieros.

De dónde vienen las bolas curvas

Las oportunidades de lanzar una curva a su competidor están en todas partes. Hemos descrito cuatro en este artículo; hay muchos más. Pero, ¿cómo identifica esas oportunidades? La mejor manera es mirar más allá de los «promedios».

Gestionamos nuestras vidas y nuestros negocios utilizando promedios. Si no lo hiciéramos, estaríamos tan abrumados por la información que no podríamos gestionar en absoluto. Pero este enfoque oculta un mundo gloriosamente rico. Tan pronto como elegimos una media sobre la que tomar decisiones, nos separamos de información más detallada que pudiera llevarnos a una visión que afectara a nuestras decisiones y a nuestros resultados.

Las ideas que llevaron a las estrategias curvas que se analizan aquí se deben a mirar más allá de las medias:

Hacer que los clientes marginales parezcan atractivos.

Las cuentas de resultados y los balances están plagados de promedios. Vaya más allá de la agregación de cuentas y busque patrones periféricos en áreas como el coste del servicio a un cliente o los precios por tamaño de la cuenta. Cuando lo haga, es probable que encuentre nuevas formas de ver la empresa y sus clientes que estaban disfrazadas por la agregación de cuentas. Lo más probable es que, si las agregaciones lo han hecho engañar a sus competidores, también lo han hecho.

Importación de las mejores prácticas.

La forma más atroz de promediar es la «práctica industrial». Cuando se enfrente a esta forma estándar de hacer las cosas, busque una o varias industrias en las que las prácticas sean diferentes. No se deje desanimar cuando la gente señale que hay buenas razones por las que las prácticas eficaces de un sector no funcionan en el suyo; esa actitud hace que las empresas sean más susceptibles a una estrategia curva.

Ventas sigilosas.

Pregúntele a un ejecutivo cuál es la cuota de mercado de su empresa y la respuesta normalmente será una media. Profundice más para determinar la cifra, por ejemplo, por cuenta o por diferentes modelos de despliegue de servicios y fuerzas de ventas y verá que los datos comienzan a dispersarse. En el patrón de dispersión entre los mejores resultados y la media, es muy probable que pueda identificar nuevas estrategias para aumentar la cuota de mercado que usted y sus competidores hayan pasado por alto.

Utilización extrema de los activos.

La pregunta relevante, pero al final sin hacerse, durante la última década más o menos ha sido: «¿Cómo pueden las compañías aéreas de bajo coste cobrar mucho menos de lo que los ahorros derivados de la reducción de costes sugieren posible y seguir siendo mucho más rentables y crecer más rápido?» Si los ejecutivos de las compañías aéreas tradicionales analizaran más de cerca sus datos de rendimiento, verían situaciones (en las que se minimiza el tiempo de aterrizaje de las aeronaves y las tripulaciones, en las que los aviones y las tripulaciones regresan de forma constante a su base al final del día) en las que la utilización de los activos es muy superior a la media. Al analizar la utilización de los activos en función de las variables que impulsan esa utilización, podemos empezar a ver las líneas generales de una nueva forma de gestionar una empresa.

Ir más allá de las medias a menudo arroja nuevos paradigmas estratégicos y operativos que ayudan a los altos directivos a tomar mejores decisiones y a garantizar que se toman medidas en consecuencia en el día a día. Por el contrario, si los competidores se conforman con gestionar las medias, no verán inmediatamente —ni siquiera durante un período prolongado— las bolas curvas que se les lanzan.