Curar la adicción al crecimiento

Resumen.

En busca de un crecimiento de dos dígitos de primera línea, muchos minoristas abren sin descanso nuevas tiendas, incluso cuando hacerlo destruye la rentabilidad de sus negocios. Esta adicción la alimenta Wall Street y una cultura capitalista obsesionada con el crecimiento. Es difícil dejarlo, principalmente porque las empresas no saben cuándo ni cómo apagar la máquina de crecimiento, ni con qué reemplazarla.

Para explorar el problema, los autores estudiaron los datos financieros de 37 minoristas estadounidenses con ventas recientes de al menos 1.000 millones de dólares cuya tasa de crecimiento había fallado. Descubrieron que los minoristas menos exitosos habían seguido persiguiendo el crecimiento abriendo nuevas tiendas mucho más allá del punto de la disminución de los rendimientos. Por el contrario, los minoristas más exitosos habían reducido drásticamente la expansión y, en cambio, dependían de mejoras operativas en sus tiendas existentes para impulsar ventas adicionales. Esto les permitió aumentar los ingresos más rápidamente que los gastos, lo que tuvo un fuerte impacto positivo en las ganancias.

Este artículo establece un marco para determinar cuándo cambiar a una estrategia de bajo crecimiento y cómo ponerla en práctica. Si los minoristas funcionan bien, pueden permanecer en la etapa de madurez del ciclo de vida durante mucho tiempo, evitando así el declive.

En resumen

El problema

En busca de un crecimiento de los ingresos de dos dígitos, muchos minoristas abren sin descanso nuevas tiendas, incluso cuando hacerlo destruye la rentabilidad de sus negocios.

La causa

Esta adicción la alimenta Wall Street y una cultura capitalista obsesionada con el crecimiento. Es difícil dejarlo, principalmente porque las empresas no saben cuándo ni cómo cambiar a una estrategia de crecimiento lento.

La solución

Las empresas maduras deben confiar en una estrategia que se centre en aumentar los ingresos de las tiendas existentes más rápido que los gastos.

Con el tiempo, las empresas de todos los sectores ven lento el crecimiento de sus ingresos. Los minoristas no son una excepción. Los consumidores inconstantes, la competencia intensa, los mercados cambiantes y la rápida invasión del comercio minorista en línea se combinan para ejercer presión sobre la línea superior. El cementerio minorista está lleno de cadenas como Circuit City, Austin Reed, Linens 'n Things, Loehmann's, British Home Stores, RadioShack y la Sports Authority, que se expandieron rápidamente y luego, ante el descenso del crecimiento, no pudieron encontrar formas de cambiar el rumbo.

¿Qué debe hacer un minorista cuando el crecimiento se desacelera? ¿Está condenado al fracaso o hay alguna manera de prosperar cuando su negocio madure? Para responder a estas preguntas, examinamos los datos financieros de 37 minoristas estadounidenses con ventas recientes de al menos 1.000 millones de dólares cuya tasa de crecimiento anual de primera línea se había reducido a un solo dígito. Algunos de estos minoristas habían visto caer sus resultados incluso más rápido que sus líneas superiores; otros habían logrado un crecimiento de las ganancias de dos dígitos y una rentabilidad del mercado bursátil superior a la media. Nuestro análisis mostró que los minoristas menos exitosos habían seguido persiguiendo el crecimiento abriendo nuevas tiendas mucho más allá del punto de la disminución de los rendimientos. Por el contrario, los minoristas exitosos habían reducido drásticamente la expansión y, en cambio, dependían de mejoras operativas en sus tiendas existentes para impulsar ventas adicionales. Esto les permitió aumentar los ingresos más rápidamente que los gastos, lo que tuvo un fuerte impacto positivo en las ganancias.

Puede parecer una estrategia sencilla, pero es una estrategia que la mayoría de los minoristas no siguen por tres razones. En primer lugar, Wall Street y la cultura capitalista celebran —y exigen— el crecimiento. De hecho, el crecimiento lento se considera algo entre una enfermedad y un fracaso moral. Ante el descenso del crecimiento, se insta a las empresas a que vuelvan a la mesa de dibujo, reconsideren el negocio y elabore una nueva estrategia para impulsar la línea superior. En segundo lugar, los líderes de muchas cadenas minoristas no saben cuando para hacer la transición. En consecuencia, siguen expandiéndose hasta que sus cadenas empiezan a colapsar por su propio peso. Y en tercer lugar, las empresas en crecimiento y las empresas maduras requieren estrategias operativas muy diferentes. Muchas empresas que sobresalen en crecimiento carecen de las capacidades necesarias para hacer el cambio.

En este artículo, explicamos cuándo tiene sentido vivir con un crecimiento lento, proporcionando métricas que pueden ayudar a los minoristas a determinar cuándo y cómo pasar de una estrategia de alto crecimiento a una de bajo crecimiento. También ofrecemos un marco para crear una estrategia de bajo crecimiento que permite a los minoristas aumentar los ingresos más rápidamente que los gastos mediante el aprovechamiento de sus recursos existentes. Si los minoristas hacen esto, pueden permanecer en la etapa de madurez del ciclo de vida durante mucho tiempo, evitando así el declive. Aunque aquí nos centramos en la industria minorista en los Estados Unidos, esperamos que las empresas de otros sectores se tomen en serio las lecciones generales.

Cuando el crecimiento se detiene

El ciclo de vida del comercio minorista sigue una curva en S clásica. Las empresas de éxito crecen rápidamente en sus primeros años abriendo tiendas y penetrando en nuevos mercados. Una vez explotados los sitios más atractivos, añaden tiendas en lugares cada vez menos atractivos. A medida que sus redes de tiendas se vuelven cada vez más densas, las nuevas tiendas comienzan a canibalizar las ventas de las existentes, reduciendo la ganancia neta de ventas de toda la cadena.

Walmart siguió este patrón. En el ejercicio fiscal que finalizó el 31 de enero de 1968, sus 24 tiendas generaron 12,6 millones de dólares en ventas y 482.000 dólares en ganancias netas. Para el año fiscal 1988, tenía 1.198 tiendas, ventas de 16.000 millones de dólares y un ingreso neto de 627,6 millones de dólares. La tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) de sus ingresos y ganancias durante el período de 20 años fue exactamente la misma: 43%. Esto ilustra que la creación de valor en la fase de crecimiento proviene de la ampliación del negocio, no necesariamente del aumento de la rentabilidad. Pero el crecimiento no puede continuar para siempre. (Si Walmart hubiera seguido creciendo a ese ritmo, sus ingresos de 2015 habrían sido de 246 billones de dólares, ¡más del triple del PIB mundial!) Los datos muestran que en 2006 las nuevas tiendas habían empezado a canibalizar las ventas de las tiendas existentes, y Walmart estaba entrando en la etapa de madurez. Por lo tanto, no es de extrañar que su crecimiento de primera línea se haya desacelerado y haya caído a una TCAC media del 2,7% en el período 2011-2015. Walmart opera en más de 30 países y es evidente que las tasas de crecimiento difieren según el país, pero esto no contrarresta el hecho de que su tasa de crecimiento reciente general ha sido de un solo dígito bajo.

Nuestro estudio se centró en lo que les sucede a los minoristas cuando el crecimiento se detiene. Examinamos el crecimiento de las ventas, la rentabilidad bursátil y otros datos financieros publicados de los 37 minoristas estadounidenses cuyas ventas recientes fueron de al menos 1.000 millones de dólares y cuyo crecimiento de ventas entre 2011 y 2015 había caído a un solo dígito. (Excluimos a las empresas que, con un crecimiento superior al 10% anual, aún no habían alcanzado su madurez, y a aquellas con un crecimiento negativo de las ventas que estaban claramente en declive). A continuación, dividimos a los minoristas en dos grupos en función de su rendimiento entre 2011 y 2015: aquellos con rentabilidad total anual media anual de los accionistas (TSR), incluidos rendimientos de acciones, dividendos y divisiones de acciones, de 12,4% o más —el TSR anual medio del índice S&P 500 durante este período— y aquellos con valores inferiores a rendimientos promedio.

Los datos muestran claramente que la desaceleración del crecimiento puede generar un estancamiento: el beneficio operativo de las 20 empresas con bajo rendimiento creció solo un 0,9% anual, en promedio, y su TSR anual promedio fue de apenas un 2,8%.

Pero los 17 minoristas exitosos demuestran con la misma persuasión que es posible prosperar con un modesto crecimiento de primera línea. Estas empresas aumentaron sus beneficios operativos un 8% al año, en promedio (más de ocho veces la tasa de las fracasadas) y su TSR anual promedio fue de un enorme 21,9% durante el período de cinco años. Esto es casi el doble de la tasa de crecimiento del S&P 500.

Para entender qué diferenciaba a las empresas más exitosas de las de bajo rendimiento, examinamos su información pública y entrevistamos a los ejecutivos actuales y anteriores de Dillard's, Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy's y McDonald's. ejemplo, L Brands) y varios tienen operaciones en muchos países diferentes (por ejemplo, McDonald's); encontramos similitudes notables en sus enfoques.

Seguimiento de las métricas correctas

Cuando eres minorista, nadie te dice que los días de alto crecimiento de tu cadena han terminado y que es hora de cambiar a una estrategia de madurez. Para detectar cuándo debe comenzar la transición de un crecimiento alto a un crecimiento lento, debe realizar un seguimiento de las métricas correctas.

A primera vista, parece obvio que el momento de hacer la mudanza es cuando la productividad de las nuevas tiendas ha disminuido hasta el punto de que las inversiones realizadas en la apertura de nuevas tiendas perjudican, en lugar de ayudar, los resultados finales. Pero saber exactamente cuándo las nuevas tiendas han dejado de ser rentables no es nada fácil. Lleva tiempo madurar una nueva tienda; por lo tanto, las ventas anticipadas pueden no ser indicativas de ventas eventuales. Además, los factores atenuantes, como la recesión económica o los desastres naturales, pueden tener un enorme impacto temporal en las ventas.

Nuestro estudio reveló una medida que puede indicar de forma fiable a los minoristas cuándo frenar el ritmo de expansión: el retorno del capital invertido. No por casualidad, es una métrica que la investigación ha demostrado que está fuertemente correlacionada con la apreciación a largo plazo del precio de las acciones. Para los minoristas, el ROIC es la relación entre los ingresos operativos ajustados (ingresos de explotación más gastos de alquiler de la nueva tienda) y el capital invertido promedio (la suma de las inversiones en propiedades y equipos, arrendamientos capitalizados e inventario neto de cuentas por pagar). Para calcular el ROIC de una nueva tienda, un minorista necesita cuatro cosas: una previsión de ventas para la nueva tienda a lo largo del tiempo, los gastos operativos, las inversiones de capital necesarias y cuánto canibalizará la nueva tienda las ventas de las tiendas cercanas.

Muchas de nuestras empresas ejemplares, incluidas Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy's y McDonald's, siguen el ROIC y se adhieren religiosamente a tasas de obstáculo relativamente altas para las nuevas tiendas (la tasa mínima de retorno que se espera que genere una inversión propuesta).

Sin embargo, algunos minoristas ignoran los requisitos de capital de las nuevas tiendas y se centran únicamente en el crecimiento de las ganancias. Esto puede llevar a malas decisiones. Karen Hoguet, directora financiera de Macy's, nos dijo que se sorprendió cuando un competidor comenzó a abrir nuevas tiendas en lugares que Macy's había rechazado. Más tarde se enteró de que la competidora había basado sus decisiones en proyecciones de crecimiento de las ganancias por acción en lugar de en el rendimiento del capital invertido. Las nuevas tiendas resultaron ser de bajo rendimiento. «Estábamos en lo cierto», observó. «No eran grandes tiendas».

Además del ROIC, recomendamos que los minoristas hagan un seguimiento de otras dos métricas. El primero son los ingresos por tienda, que son simplemente los ingresos totales en un año divididos por el recuento total de tiendas. El segundo son los ingresos añadidos estimados por tienda nueva, que es la diferencia entre los ingresos reales totales y los ingresos estimados de las tiendas existentes que se habrían logrado si no se hubieran abierto nuevas tiendas, dividido por el número de tiendas nuevas. Para calcular los ingresos estimados de las tiendas existentes, tome los ingresos del año anterior y agregue el aumento de las ventas comparables de las tiendas (el aumento de ingresos en las tiendas que estuvieron abiertas durante al menos 12 meses antes del año fiscal actual, que en la industria se conocen como «comps») y se informan sobre las finanzas minoristas. ) y añadir una estimación de la canibalización de las tiendas existentes que se debe a nuevas tiendas, una pérdida de ingresos que se evitaría si no se abrieran nuevas tiendas. Walmart es un minorista que rastrea e informa sobre un efecto de canibalización.

Los minoristas expertos pueden utilizar las tres métricas para detectar señales de que deberían estar frenando el crecimiento de nuevas tiendas. Si un minorista tiene operaciones internacionales significativas, debe utilizar como número de ingresos lo que los ingresos de un año habrían estado ausentes de las fluctuaciones monetarias. Alternativamente, un minorista puede calcular esta métrica para cada país en el que opera, utilizando los ingresos en la moneda local del país.

Dejar de abrir nuevas tiendas

A medida que un minorista realiza un seguimiento de las tres métricas que acabamos de describir, sus gerentes verán cuándo las nuevas tiendas de una cadena en particular y en un país determinado están teniendo un impacto decreciente en los ingresos totales y en el ROIC. Cuando llega al punto en el que la mayoría o todas las opciones de expansión tienen un ROIC inaceptable, es hora de reducir el ritmo de apertura de tiendas o dejar de abrirlas por completo.

Ambos grupos de minoristas incluidos en nuestro estudio redujeron su tasa de apertura de tiendas de 2000 a 2011 a 2015. Pero los minoristas con un rendimiento bursátil superior a la media redujeron más su tasa: agregaron solo un 2% más de tiendas al año, mientras que los minoristas por debajo de la media agregaron un 4,4% más.

No podemos enfatizar con suficiente fuerza lo difícil que es para un minorista que ha pasado décadas en modo de alto crecimiento apagar la máquina de apertura de tiendas. Cuenta con un gran equipo dedicado a planificar y gestionar la apertura de tiendas. Los empleados de toda la empresa sienten la emoción de producir un crecimiento de dos dígitos año tras año y les preocupa que si el crecimiento se ralentiza, las oportunidades de progreso también se acaben. Una gran cantidad de consultores instan constantemente a los altos directivos a no cambiar de estrategia sino a redoblar sus esfuerzos para reavivar el crecimiento. Eso incluye hacer adquisiciones, que con demasiada frecuencia no funcionan. Y el CEO, que ha estado vendiendo una historia de crecimiento a los inversores durante años, se preocupa por crear una nueva canción para cantar.

¿Pueden las adquisiciones reavivar el crecimiento?

Los minoristas que persiguen un crecimiento de primera línea suelen recurrir a adquisiciones para aumentar sus ingresos, a pesar de las abrumadoras investigaciones que muestran que en todas las industrias la mayoría de las adquisiciones no crean valor. Por lo tanto, no sorprende que los minoristas con un rendimiento bursátil superior al promedio en nuestro estudio de 37 empresas estadounidenses fueran mucho más conservadores con sus adquisiciones que aquellos con un rendimiento por debajo de la media. Sin embargo, nuestra investigación demostró que algunos tipos de adquisiciones ofrecen más valor que otros.

Rellenos.

Descubrimos que las adquisiciones que fortalecieron el negocio principal llenando áreas desatendidas con nuevas tiendas o añadiendo nuevas capacidades fueron las más exitosas. Nueve de los 17 artistas con un rendimiento superior a la media utilizaron este tipo de adquisición para mejorar sus mercados existentes. Dillard, por ejemplo, ejecutó esta estrategia con éxito en Texas, el suroeste y el medio oeste.

Diversificación.

Solo cuatro de las empresas con mejor desempeño realizaron adquisiciones para diversificarse hacia nuevos negocios, y la mayoría de ellos finalmente se separaron o cerraron. L Brands es una de las pocas empresas que se ha diversificado con éxito. Entre sus adquisiciones figuran Abercrombie & Fitch, Henri Bendel, Lane Bryant, Lerner Stores y Victoria's Secret.

Muchas de las 20 empresas de bajo rendimiento, incluidas Nordstrom, The Gap, Finish Line, Bed Bath & Beyond y, más recientemente, Walmart, han buscado la diversificación con resultados generalmente deficientes. Aunque las razones de su deslucido desempeño son difíciles de determinar mediante datos públicos, sus adquisiciones, aunque sean rentables, parecen haber desviado la atención del capital y la administración de sus negocios maduros.

Expansión geográfica.

Target y Walmart intentaron expandirse a Canadá y Alemania, respectivamente, mediante adquisiciones. Ambos esfuerzos fueron fracasos colosales. Las principales razones fueron las diferencias significativas entre los clientes, los competidores y las regulaciones gubernamentales de esos países y los Estados Unidos.

Por todas estas razones, los minoristas suelen pasar por un largo y doloroso período de negación antes de reconocer que el crecimiento ha terminado y que es hora de cambiar de estrategia. Es probable que muchos de los minoristas con bajo rendimiento de nuestro estudio se encuentren en esta etapa de negación. De hecho, en el informe anual de 2016 de Walmart, el CEO Doug McMillon afirma: «Somos una empresa en crecimiento; resulta que somos una empresa grande», una declaración notable dado que el ejercicio fiscal que finalizó el 31 de enero de 2016 fue el primero en su historia en el que las ventas de Walmart disminuyeron.

Muchos de los minoristas de alto rendimiento también pasaron por un período de negación difícil. Veamos dos ejemplos: McDonald's y Home Depot.

McDonald's creció rápidamente y con éxito durante 1998 con la apertura de nuevas tiendas. En 1999, el crecimiento comenzó a desacelerarse, pero McDonald's continuó por la senda del crecimiento, adquiriendo también otras cadenas de restaurantes, a pesar de que esta estrategia estaba erosionando sus ganancias y bajando el precio de sus acciones. Un nuevo CEO (Jim Cantalupo) cambió ese rumbo en 2003. Deshizo las adquisiciones, dejó de abrir nuevas tiendas y se centró en aumentar las ventas de las tiendas existentes mediante la mejora del servicio y la satisfacción del cliente. En los cinco años siguientes, esta estrategia dio lugar a la duplicación del margen de beneficio de la empresa y a la cuadruplicación del precio de sus acciones. (Durante el mandato del CEO Don Thompson, quien dirigió la empresa desde mediados de 2012 hasta enero de 2015, el desempeño de la compañía se deterioró. Ahora parece que ha vuelto a encarrilar.)

La historia de Home Depot es similar. Bajo los fundadores Arthur Blank y Bernie Marcus, fue una máquina de apertura de tiendas y rápidamente creció hasta convertirse en el segundo minorista más grande de los Estados Unidos. La autoridad de toma de decisiones se delegó a los gerentes de las tiendas, lo que facilitó la expansión rápida (aunque algo caótica). Pero después de dos décadas, la junta directiva estaba evidentemente cansada del caos, y Bob Nardelli fue contratado como CEO para inyectar orden. Mientras Nardelli hizo eso, también continuó persiguiendo vigorosamente el crecimiento de primera línea duplicando el recuento de tiendas en seis años y creando, en gran parte a través de adquisiciones, Home Depot Supply, una división mayorista que sirve a profesionales.

Durante el mandato de Nardelli de 2001 a 2006, la productividad de las tiendas fue inferior a la de la competidora Lowe's. Por ejemplo, las ventas comparables en tiendas de Home Depot aumentaron un promedio del 1,4% anual frente al 4,6% de Lowe's, que contaba con un personal de ventas más fuerte. (Para reducir costos, Nardelli reemplazó a los expertos en hardware por empleados a tiempo parcial y redujo los niveles generales de personal de las tiendas). Como resultado, las ganancias de Lowe's durante este período crecieron casi el doble de lo que hizo Home Depot, y el precio de las acciones de Lowe's también se duplicó, mientras que Home Depot se mantuvo estable.

La fase de negación de Home Depot terminó a principios de 2007, cuando su junta directiva nombró a Frank Blake para reemplazar a Nardelli. Desde entonces, Home Depot ha obtenido resultados financieros fenomenales. Blake invirtió la estrategia de Nardelli de abrir nuevas tiendas y, como hemos dicho, no es tarea fácil. Significaba detener muchas tiendas en proceso y cancelar activos, acciones difíciles para una empresa con una cultura de crecimiento. Mark Holifield, vicepresidente ejecutivo de cadena de suministro y desarrollo de productos de Home Depot, nos dijo: «Era necesario mirarse al espejo y decir: 'Hoy somos alguien diferente».

Aumente las ventas de las tiendas existentes

¿De dónde viene el crecimiento de las ganancias cuando un minorista ya no puede subir a la primera línea abriendo nuevas tiendas? La respuesta está a través de mejoras operativas que permiten a la empresa aumentar sus ingresos de las tiendas existentes más rápidamente que sus gastos.

Este enfoque ayudó a nuestro grupo por encima del promedio a superar a los demás. Aunque las empresas de mayor rendimiento aumentaron su recuento de tiendas solo un 2% por año, registraron aumentos comparables en las ventas de tiendas del 3,4%. Esto significó que la mayor parte de su crecimiento promedio anual de ventas del 4,7% provenía de las tiendas existentes, por lo que los gastos crecieron cuatro décimas partes de un punto porcentual menos que las ventas. Los minoristas por debajo de la media obtuvieron los resultados opuestos. Con una tasa de crecimiento de las tiendas del 4,4% y un aumento de las ventas de compensación de solo el 1,9%, la mayor parte de su crecimiento de ventas del 4,6% provino de las nuevas tiendas, una de las principales razones por las que sus gastos crecieron cuatro décimas de punto porcentual más que los ingresos. Al aprovechar sus tiendas existentes, los minoristas por encima de la media aumentaron sus ganancias operativas un 8% al año, en comparación con apenas un 0,9% para el grupo por debajo de la media.

La fórmula no apreciada para el éxito

Este análisis analiza los datos financieros de 37 minoristas estadounidenses con ventas recientes de al menos 1.000 millones de dólares cuya tasa de crecimiento anual de primera línea se había desacelerado a un solo dígito en el período de 2011 a 2015. Los minoristas se dividen en dos grupos en función de su rendimiento: los que tienen una rentabilidad media anual total de los accionistas superior al 12% (el TSR anual promedio del índice S&P 500 durante este período) y los que tienen rendimientos inferiores a la media. Los datos revelan una fórmula para el éxito: los minoristas con un rendimiento superior a la media tendieron a frenar la expansión de sus cadenas y centrarse en mejorar las operaciones de las tiendas existentes, lo que les permitió aumentar los ingresos más rápido que los gastos.

Una comparación entre Foot Locker y el minorista rival de calzado deportivo Finish Line ilustra la importancia de evitar que los gastos crezcan más rápido que las ventas. De 2011 a 2015, Finish Line aumentó las ventas a un ritmo anual más alto que Foot Locker (9% frente al 8%), pero la mayor parte del aumento de Finish Line se debió a la apertura de nuevas tiendas. Casi todo el crecimiento de Foot Locker provino de las tiendas existentes. Como resultado, Foot Locker aumentó las ventas 1,8 puntos porcentuales más que los gastos, mientras que Finish Line aumentó los gastos 1,3 puntos más que las ventas. Las diferencias entre las tasas de crecimiento de ventas y gastos pueden parecer pequeñas, pero son significativas en relación con los márgenes operativos, que estaban en el rango del 10% para ambas compañías, y explican por completo por qué el beneficio operativo de Foot Locker creció a un ritmo del 23,6% mientras que el de Finish Line bajó a un 4,6%.

La estrategia de Foot Locker para mejorar el rendimiento operativo se basó en el aprovechamiento de los bienes raíces, el inventario y el personal.

Ken Hicks, quien se desempeñó como CEO de Foot Locker desde 2009 hasta finales de 2014 y luego como presidente ejecutivo hasta mayo de 2015, nos dijo que su estrategia para mejorar el rendimiento operativo se basaba en el aprovechamiento de los asociados de bienes raíces, inventario y tiendas. Sus reglas generales eran que el inventario debía crecer la mitad de rápido que las ventas y los gastos controlables un 70% más rápido que las ventas. Señaló que es posible aprovechar un aumento de un dígito bajo a medio en el crecimiento de las ventas para producir ganancias sólidas y rendimientos de acciones. Una consecuencia de ello es la necesidad de al menos un aumento de las ventas. En otras palabras, se trata de un bajo crecimiento, no es un sin crecimiento, estrategia.

Hay muchas maneras en que un minorista puede aumentar las ventas de las tiendas existentes. Veamos en detalle lo más importante.

Inmobiliaria.

Incluso si un minorista no aumenta su número de tiendas, su grupo inmobiliario no debería estar inactivo. Debería cerrar tiendas improductivas, expandir y remodelar tiendas en las mejores ubicaciones y examinar cuidadosamente las ubicaciones para las pocas nuevas. Bajo Frank Blake y su sucesor, Craig Menear, Home Depot se ha concentrado en refrescar las tiendas existentes y ponerse al día con el mantenimiento diferido. Foot Locker se ha centrado en racionalizar la ubicación de sus tiendas, cerrar algunas y añadir espacio donde le vendría mejor.

Analítica

La medida en que los clientes pueden encontrar los productos que desean a un precio razonable y obtener ayuda de los asociados de ventas según sea necesario es un factor determinante de si compran algo o salen de una tienda con las manos vacías. Hoy en día hay muchas herramientas de análisis disponibles que ayudan a los minoristas a decidir qué surtido de productos llevar en qué cantidades, cómo pondrán precio a esos artículos y cuántos vendedores deben trabajar en cada tienda y a qué horas.

Cabe destacar el uso de la analítica por parte de Kroger. En 2010 comenzó a implementar tecnología de infrarrojos que rastrea cuándo los clientes ingresan a la tienda y luego utiliza análisis predictivos para estimar cuándo es probable que lleguen a los carriles de pago. Esto permite a Kroger determinar cuántos carriles deben estar operando en un momento dado para cumplir con sus exigentes estándares de tiempo de espera. Una gran pantalla dinámica informa a los clientes y asociados del tiempo de espera actual. Desde que se implementó la tecnología, el tiempo medio de espera ha disminuido de cuatro minutos a 26 segundos, y la satisfacción del cliente con el proceso de pago ha mejorado significativamente. Iniciativas como esta han ayudado a Kroger a lograr más de 50 trimestres consecutivos de aumentos positivos en ventas comparables en tiendas.

Desarrollo de nuevos productos.

Los minoristas que buscan mejorar las ventas en las tiendas existentes suelen desarrollar nuevos productos para aumentar sus ingresos. Para hacerlo de manera eficaz, necesitan métodos altamente disciplinados para identificar y probar las ofertas potenciales. Considere el proceso de Home Depot para añadir productos de marca privada. El minorista identifica primero los artículos de marca del mercado que tienen un rendimiento deficiente y examina los datos de las quejas de los clientes para ver cómo podrían mejorarse los productos. Luego desarrolla productos de marca privada (por ejemplo, ventiladores de techo Hampton Bay, herramientas Husky e inodoros Glacier Bay) y los refina continuamente para mejorar la calidad y reducir los costos. En lugar de utilizar el ahorro de costes para aumentar el margen bruto de los productos, a menudo transfiere el ahorro a los clientes en forma de precios más bajos. Esto genera más ventas en las tiendas existentes y se lleva la participación de los competidores. Si un nuevo producto de marca privada obtiene sistemáticamente un 3 sobre 5 o menos en las valoraciones de los clientes o no obtiene una parte significativa del artículo de marca, Home Depot lo elimina.

Dotación de personal.

La eficacia de su fuerza de ventas depende de a quién contrate, de cómo los capacite, de qué tecnología implemente para hacerlos más efectivos y de cómo se dote de personal a cada departamento de cada tienda durante cada hora del día.

Todo empieza por contratar a las personas adecuadas. Ken Hicks nos dijo que todos los solicitantes de Foot Locker toman una prueba en línea que mide su disposición a vender y su ajuste con la cultura Foot Locker. La empresa perfeccionó la prueba a lo largo del tiempo dándola a los asociados actuales y correlacionando los resultados con su productividad real. Los datos de la empresa muestran que las personas contratadas después de la puesta en marcha del programa en 2013 tuvieron mayores ventas por hora y permanecieron en la empresa más tiempo que las personas que no habían sido contratadas a través del programa. Foot Locker también optimiza la productividad asignando a los empleados con las mayores ventas por hora para que trabajen en los turnos más importantes. L Brands, que adopta un enfoque similar, llama a esta práctica «poner los ases en su lugar».

El entrenamiento también es una pieza fundamental del rompecabezas. Los vendedores bien formados y con un profundo conocimiento del producto pueden aumentar significativamente el porcentaje de clientes que ingresan a la tienda y que realmente compran algo, lo que los minoristas llaman «tasa de cierre». Dillard's, que ofrece formación sobre productos en línea a sus asociados de ventas, ha descubierto que cada hora que los asociados dedican a la formación aumenta su tasa de ventas en un notable 5%.

Otra forma común de mejorar el rendimiento de los vendedores es eliminar el trabajo sin valor añadido de sus responsabilidades para que puedan dedicar más tiempo a ayudar a los clientes. Un ejemplo aquí es Foot Locker. En la mayoría de las zapaterías, los vendedores hacen muchos viajes a la trastienda para comprobar la disponibilidad de los productos y recuperar los artículos que los clientes quieren probar. Esos viajes consumen un tiempo precioso y muchos clientes impacientes se van sin hacer una compra. Para reducir el tiempo que los empleados pasan fuera del piso, Foot Locker introdujo pistolas de escaneo que les permiten comprobar lo que está disponible en la trastienda, en línea y en otras tiendas sin salir del lado del cliente. Se estima que las armas han añadido un 2% a las ventas.

Macy's también utiliza tecnología para facilitar el proceso de venta. Sus «probadores inteligentes» están equipados con iPads que permiten a los clientes solicitar artículos adicionales o de diferentes tamaños, que los vendedores les entregan en el probador.

Estrategia de canal.

La mayoría de los minoristas físicos estarían más contentos si nunca se hubiera inventado Internet, que hizo posible la compra en línea. Pero los minoristas inteligentes comprenden que una estrategia omnicanal sólida puede aumentar las ventas generales al ofrecer a los clientes formas adicionales de recopilar información, realizar compras y recibir productos.

Por ejemplo, permitir que los clientes compren productos en línea y los recojan en una tienda no solo mejora las ventas online sino que también aumenta las ventas en la tienda. Esto se debe a que los clientes tienden a hacer compras adicionales cuando vienen a la tienda a recoger sus artículos. Los minoristas también se benefician de la oportunidad de gestionar pedidos online con inventario en las tiendas. Esto puede ayudarles a evitar rebajas en artículos con exceso de existencias y minimizar la necesidad de ampliar la capacidad del centro de distribución durante los aumentos de compra estacionales.

Los minoristas omnicanal también pueden aumentar las ventas optimizando sus redes de distribución para acelerar el cumplimiento de los pedidos. Un estudio de un minorista mostró que la apertura de un nuevo centro de distribución que redujo los plazos medios de entrega de las ventas online de algunos clientes de siete días a tres produjo un 4% adicional en las ventas de los clientes de ese segmento. El margen bruto de las ventas adicionales fue más que suficiente para cubrir el coste de añadir un centro de distribución.

Un minorista que entiende esto es Home Depot. Recientemente reemplazó dos antiguos centros logísticos directos por tres nuevos. La ubicación de estos centros y las estrategias de almacenamiento y los procesos operativos que utilizan se han optimizado para una entrega más rápida a los clientes. Home Depot también ha mejorado la precisión de la información sobre plazos de entrega proporcionada a los clientes. Anteriormente, indicaría a todos los clientes en todos los códigos postales que la entrega de un artículo determinado se realizaría en el intervalo de siete a nueve días. Ahora proporciona plazos de entrega personalizados que pueden ser tan cortos como dos días. «De nuestros datos no cabe duda de que reducir el tiempo de entrega está generando mayores ventas», nos dijo Holifield.

Políticas orientadas al cliente.

Aspectos como la política de devoluciones, la aceptación de tarjetas de crédito y el horario de la tienda deben supervisarse y revisarse continuamente para mejorar las ventas. McDonald's, por ejemplo, realizó numerosas mejoras durante el período 2006—2011, como cambiar de una política de pago solo en efectivo a aceptar tarjetas de crédito, ampliar el período de funcionamiento de algunas tiendas a 24 horas y duplicar los carriles para los negocios de autoservicio en tiendas concurridas para aliviar la congestión. Bob Marshall, ex vicepresidente de operaciones de restaurantes de McDonald's en Estados Unidos, estima que estos cambios produjeron un aumento de las ventas de dos dígitos.

Asigne el capital con prudencia

La buena noticia de los minoristas maduros es que generan mucho dinero en efectivo, que se puede utilizar para financiar los tipos de proyectos de mejora de operaciones descritos anteriormente. El desafío consiste en asegurarse de que el capital disponible se destina a las iniciativas más prometedoras.

Las empresas deben formular y seguir un proceso disciplinado de asignación de capital que comience con la generación de ideas. Los minoristas deben empezar por extraer todas las áreas del negocio en busca de ideas de mejora de procesos, así como inspirarse en otros minoristas. Algunas empresas, como Macy's y McDonald's, tienen grupos de innovación para encontrar y evaluar ideas de mejora. McDonald's también tiene un centro de innovación, donde replica los equipos y procesos de la tienda para probar el efecto de los nuevos productos en los tiempos de servicio de un determinado tipo de restaurante. Según Bob Marshall, el centro de innovación fue fundamental para la introducción exitosa de la línea de bebidas McCafé en los restaurantes estadounidenses en 2007 y 2008. Estima que generaron un aumento anual de ventas medio de un dígito en los Estados Unidos.

Lecturas adicionales

Impacto del rendimiento del capital invertido (ROIC) en el precio de las acciones

«¿Qué explica el rendimiento superior del comercio minorista?»
Marshall Fisher, Ananth Raman y Vishal Gaur
Documento de trabajo de la Universidad de Nueva York, octubre de 1999

Optimización de la gama de productos y los precios

La nueva ciencia del comercio minorista
Marshall Fisher y Ananth Raman
HBR Press, junio de 2010

«¿Qué productos debes almacenar?»
Marshall Fisher y Ramnath Vaidyanathan
HBR, noviembre de 2012

«Precios dinámicos basados en la competencia en el comercio minorista en línea»
Marshall Fisher, Santiago Gallino y Jun Li
Documento de trabajo de la Universidad de Michigan, noviembre de 2016

Dotación de personal y capacitación

«Por qué los «buenos trabajos» son buenos para los minoristas»
Ciudad de Zeynep
HBR, enero-febrero de 2012

«¿Funciona el aprendizaje en línea en el comercio minorista?»
Marshall Fisher, Santiago Gallino y Serguei Netessine
Documento de trabajo del INSEAD, octubre de 2015

«Establecer niveles de personal minorista»
Marshall Fisher, Santiago Gallino y Serguei Netessine
Documento de trabajo Universidad de Pensilvania

Experimentación

«La disciplina de la experimentación empresarial»
Stefan Thomke y Jim Manzi
HBR, diciembre de 2014

Comercio minorista omnicanal

«El futuro de las compras»
Darrell K. Rigby
HBR, diciembre de 2011

«Integración de canales online y offline en el comercio minorista: el impacto de compartir información fiable sobre disponibilidad de inventario»
Santiago Gallino y Antonio Moreno
Ciencias de la gestión 2014

«El valor de la entrega rápida en el comercio minorista en línea»
Mariscal Fisher, Santiago Gallino y Joseph Jiaqi Xu
Documento de trabajo de la Universidad de Pennsylvania, mayo de 2016

«Ubicación minorista óptima»
Marshall Fisher, Chloe Kim Glaeser y Xuanming Su
Documento de trabajo de la Universidad de Pennsylvania, septiembre de 2016

Una vez generadas las ideas, el siguiente paso es evaluar el ROIC de cada iniciativa y financiar solo aquellas que superen la tasa obstáculo deseada. «Las cosas que no haces suelen ser más importantes que las cosas que haces», dice Hicks. Los proyectos piloto deben llevarse a cabo para cada iniciativa, y los resultados deben determinar si la iniciativa se despliega en todas las tiendas. Foot Locker puso por primera vez su tecnología de escáner solo en las tiendas piloto. Al mismo tiempo, trabajó con Motorola para reducir el costo del escáner, de 1.200 a 300 dólares. Solo después de que la tecnología se perfeccionó a fondo, se implementó en toda la empresa.

McDonald's, por el contrario, parece haber olvidado la necesidad de un proceso disciplinado durante el mandato de Don Thompson. «La dirección se enamoró de sus propias ideas y carecía de la disciplina necesaria para eliminar productos como Mighty Wings cuyos resultados de pruebas eran cuestionables», nos dijo Marshall.

Los minoristas maduros generan mucho dinero en efectivo, que se puede utilizar para financiar mejoras operativas.

A medida que los proyectos de mejora interna con un ROIC aceptable empiezan a superar en número a las atractivas opciones de nuevas tiendas, la asignación de capital evolucionará sin problemas de una estrategia de escalado a una estrategia de apalancamiento. Sin embargo, para hacer este cambio con éxito, los minoristas deben comunicar claramente su estrategia a Wall Street. A los inversores les gustan las empresas que superan las expectativas y odian las que se quedan cortas Los minoristas maduros deben establecer objetivos de ventas anuales conservadores y explicar su lógica para centrarse en el ROIC. Durante el mandato de Blake, Home Depot comenzó a anunciar objetivos cada vez más altos para el ROIC, comenzando con el 15%, luego el 24% y ahora el 35%. Ha estado cumpliendo esos objetivos antes de su calendario anunciado.

¿Qué sucede cuando un minorista tiene más capital que atractivas oportunidades de inversión internas o externas? Después de apartar dinero en efectivo para un día difícil (el comercio minorista es cíclico y es fácil quemar efectivo durante las recesiones), el minorista debería distribuir el resto a los accionistas mediante dividendos o recompras de acciones, lo que generalmente hicieron los que tienen un rendimiento superior a la media, lo que sin duda ayuda a sus precios de acciones. Home Depot, por ejemplo, anunció una política para devolver al menos la mitad del efectivo disponible cada año a los accionistas.

CONCLUSIÓN

La obsesión destructiva por el alto crecimiento impregna prácticamente todas las economías capitalistas. Aunque este artículo se centra en el sector minorista, esperamos que haga que los gerentes e inversores de todos los sectores hagan una pausa y reconsideren cuándo un crecimiento elevado es bueno y cuándo es malo.

Nuestro análisis ofrece solo una instantánea en el tiempo. Ciertamente, no significa que los más pobres no puedan unirse a las filas de los mejores o viceversa. (Incluso los minoristas más exitosos han experimentado períodos de desempeño deslucido). Dicho esto, hacer el cambio de una estrategia de expansión a una estrategia de apalancamiento es un gran desafío para los minoristas. A menudo requiere un nuevo CEO, uno que se deleite con el trabajo esencial de mejorar las operaciones. Lamentablemente, demasiados líderes de minoristas maduros parece que no pueden enfrentarse a la realidad de que los días de go-go de sus empresas han quedado atrás y que es hora de dejar la adicción al crecimiento.

— Escrito por Marshall Fisher, Herb Kleinberger Marshall Fisher,