Caso práctico de HBR: choque cultural en la sala de juntas

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en un caso de enseñanza en la Escuela Internacional de Negocios China Europe de Shanghái.

La habitación ya estaba llena cuando entró Liu Peijin. Su vuelo de Shanghái a Chongqing se había retrasado y le preocupaba perder el entrenamiento. Pero por suerte llegó a tiempo. Liu sabía que su presencia era importante. Como presidente de Almond China, quería demostrar a sus colegas de Chongqing lo mucho que le importaba el tema en debate: las prácticas empresariales éticas.

Al sentarse, Liu asintió con la cabeza al director de Recursos Humanos, que dirigía la formación. Las dos se remontan a hace mucho tiempo: ambas trabajaban en su compañía madre alemana, Almond Chemical, desde 1999, cuando estableció sus operaciones por primera vez en China. Desde entonces, Almond China había creado dos empresas conjuntas con socios locales, la única forma en que los extranjeros podían hacer negocios con productos químicos en el país. Almond controlaba el 70% de las acciones de una de ellas. La otra era una empresa con la empresa química número 2 de Chongqing, en la que Almond tenía una participación del 51% y los directores chinos eran muy activos.

Liu se sentó al lado de Wang Zhibao, el vicepresidente responsable de ventas de la empresa conjunta de Chongqing. Wang se mostró escéptico. Era bueno en su trabajo, ya que había cerrado varios negocios clave que habían mantenido el negocio a flote durante sus primeros años. Pero también estuvo en el centro de un conflicto entre los socios de riesgo: los ejecutivos de Chongqing decían cada vez más lo difícil que era operar de acuerdo con las normas europeas, en particular las normas que prohíben los obsequios y los encargos. Estos incentivos los aceptaban comúnmente en China y los competidores de Almond los utilizaban de forma rutinaria. Intentar hacer negocios sin ellos, argumentó Wang, era temerario. «Esto es China, no Europa», era su estribillo.

Pero la línea entre estas prácticas y la infracción de la ley era buena. Almond tenía su sede en Múnich y cotizaba en la Bolsa de Valores de Nueva York y en la Bolsa de Valores de Fráncfort, lo que significaba que estaba obligada a cumplir con la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero del gobierno de los Estados Unidos, que prohibía específicamente el soborno de funcionarios de gobiernos extranjeros por parte de empresas que cotizaban en bolsa en EE. UU.

Liu vigiló a Wang mientras el director de recursos humanos le explicaba las normas éticas de Almond y las consecuencias legales del soborno empresarial. Liu sabía que las normas dificultaban las ventas, pero la política de Almond era clara y quería asegurarse de que todos los miembros del equipo de ventas la entendían.

Había adoptado la misma línea dura con respecto a las prácticas de seguridad y medio ambiente. Las instalaciones de producción de Chongqing se construyeron según las normas nacionales alemanas y todo el equipo de seguridad (cascos, zapatos y ropa de protección) procedía de Europa. Los socios chinos calificaron estas inversiones de «derrochadoras» y «frívolas», «gastos lujosos» que la joven empresa no podía ni debía permitirse. Pero, con el respaldo de la oficina central, Liu se mantuvo firme. Del mismo modo, había insistido en que los residuos de MDI (diisocianato de metilendifenilo) de la fábrica se trataran como una sustancia peligrosa y se procesaran con un agente de limpieza especial, de acuerdo con las normas europeas, a pesar de que la ley china no lo exigía. Sus socios estaban consternados por los millones de yuanes que costaría. Pero Liu se negó a hacer concesiones porque había sido testigo de primera mano de las consecuencias de la reducción de las normas. Años antes, cuando trabajaba para otra empresa química china, la planta cloroalcalina de una filial sufrió una explosión que hirió a 200 empleados y residentes de los alrededores y detuvo la producción durante más de un mes.

La formación estaba llegando a su fin y el director de recursos humanos le indicó a Liu que era su turno de hablar. Liu vaciló un poco al mirar a sus colegas de Chongqing. «En Almond, la ética no es negociable», dijo. «Tenemos que recordar estas leyes a medida que nos dedicamos a nuestros asuntos. No somos solo una empresa china, somos una empresa global». Caras solemnes y vacías lo miraban fijamente.

Al salir de la habitación, no pudo evitar sentir que sus comentarios habían caído en saco roto.

«No podemos conceder»

Dos semanas después, Liu regresó a Chongqing para la reunión de la junta del segundo trimestre. Al entrar en el vestíbulo del Hilton, se encontró con George Ho, el director financiero de la empresa conjunta. Ho parecía nerviosa.

«¿Se encuentra bien?» Preguntó Liu en inglés. Ho era de Hong Kong y no hablaba chino con fluidez. Ocupó un puesto único: dependía del director general de la empresa conjunta, pero también del director financiero de la sede de Shanghái.

«Me preocupa esta reunión, Liu», dijo Ho. «La semana pasada tuve una conversación inquietante con Wang».

Liu asintió con la cabeza, no me sorprendió.

Ho continuó. «Wang está a punto de hacer una venta enorme (30 millones de yuanes), pero el director de compras del cliente insiste en que le paguen una comisión del 1%. Dice que eso es lo que le ofrecen otras compañías».

«No podemos hacer eso», dijo Liu.

«Eso es lo que dije. Pero Wang insistió. Dijo que si no podemos hacerlo, al menos deberíamos poder ofrecerle al director un viaje a Europa, una visita a la sede de Almond».

«¿Qué dijo al respecto?» Preguntó Liu.

«No, por supuesto», respondió Ho. «Pero me acusó de poner en peligro la empresa. Dijo que los «extranjeros» tenemos tanto dinero que no nos importa el desempeño del negocio».

«Hizo lo único que podía hacer», dijo Liu.

«No puedo creer que Wang pensara que esa sugerencia funcionaría, especialmente después del entrenamiento», dijo Ho. Caminó por el pasillo hacia la sala de juntas. Liu lo siguió.

La reunión apenas había empezado cuando Chen Dong, presidente de la empresa conjunta y segundo ejecutivo químico de Chongqing, planteó la cuestión de la comisión. (Su puesto de liderazgo era una de las muchas concesiones que Almond había hecho para atraer a su empresa a la empresa conjunta).

Eso fue rápido, pensó Liu. Se quedó sentado tranquilamente mientras Dolf Schulman, vicepresidente de la empresa y vicepresidente sénior de desarrollo empresarial de Almond Chemical, respondía a la pregunta.

«Chen, no podemos ceder en estos temas», dijo Schulman. «No se pueden hacer excepciones. Almond debe ser un ciudadano corporativo respetuoso de la ley, al igual que todos los empleados de Almond».

Ho levantó la vista y asintió con la cabeza a Liu. Pero Chen no estaba preparado para terminar la discusión. «Que yo sepa», dijo, «muchas empresas de propiedad extranjera recompensan a los clientes chinos por sus negocios. Algunas empresas organizan visitas al extranjero, otras ofrecen formación en gestión y otras organizan salidas de golf. Es una buena práctica empresarial en China. Tenemos que ser flexibles para poder competir. Si no podemos hacer el encargo, consideremos al menos una visita a la sede de Múnich».

Era un comportamiento típico de Chen. Tenía una tendencia a desarrollar opiniones muy firmes, pero se las guardaba para sí mismo hasta que se reuniera la junta. Schulman esperó a que el traductor terminara y, luego, dudó, intentando dar una respuesta adecuada. Liu sabía que necesitaba ayuda.

«Comisiones o viajes, todo es lo mismo: soborno empresarial», dijo Liu. «Podemos recibir órdenes sin estas tácticas».

Chen cogió la declaración financiera del segundo trimestre que se había distribuido al principio de la reunión y dijo: «¿Pedidos? ¿Qué pedidos? Solo cumplimos el 60% de nuestro objetivo para este trimestre. Cuando creamos esta empresa conjunta, le asignamos a nuestros mejores empleados: nuestros mejores técnicos, mejores vendedores, mejores gerentes. ¿Por qué? Porque creíamos que podíamos fabricar algunos de los mejores productos químicos del mundo y, a su vez, conseguir más pedidos. Pero mire esto». Tiró la declaración sobre la mesa. «Nuestra actuación se hunde rápidamente. Esta empresa conjunta no ha hecho más que perjudicarnos. Todavía no hemos visto ninguna devolución».

Chen hizo una pausa para que el traductor se pusiera al día, pero luego lo pensó mejor. «Todo lo que hace es hacernos gastar, gastar, gastar, en gafas alemanas, en el procesamiento innecesario de residuos y en salarios ridículamente altos». Se volvió hacia Ho, que parecía desconcertado. «Y ahora oigo rumores de que tiene previsto lanzar el software ERP de SAP para sincronizarlo con la sede. ¿Cuándo se detendrán los gastos?»

Chen continuó, con la voz en alto. «Necesitamos un control más estricto de los costes. No podemos cumplir nuestro objetivo de rentabilidad cuando nuestros gastos son tan altos. Queremos elegir al director financiero de ahora en adelante para que esta empresa tenga posibilidades reales de triunfar. No vemos otra opción».

Se recostó en su silla y se cruzó de brazos. Schulman estaba retorciéndose en su asiento. Ho palideció de sorpresa. Liu no estaba seguro de qué decir. Le sorprendió que Chen hubiera mencionado las normas de seguridad —pensaba que la cuestión estaba resuelta hace mucho tiempo— y le sorprendió la bofetada a Ho. Pero necesitaba refuerzos si quería oponerse al presidente de la empresa conjunta.

Por fin habló Schulman. «Chen, gracias por ser honesto en cuanto a sus preocupaciones», dijo. «En este momento creo que todos estos temas siguen abiertos a debate».

Liu casi se ahoga. ¿Qué pensaba Schulman? Al ver la expresión de Liu, Schulman miró su reloj y dijo: «¿Deberíamos tomarnos un descanso de 15 minutos?» Con eso, se puso de pie.

«Esta empresa es fundamental»

Cuando Liu salió de la habitación, Schulman lo cogió del codo y lo dirigió hacia una sala de reuniones más pequeña al final del pasillo. Cuando se cerró la puerta, los hombros de Schulman se desplomaron.

«Liu, ¿qué debemos hacer?» preguntó. «¿Cree que debemos aceptar estas demandas? Esta empresa es fundamental para nosotros, ya lo sabe».

Liu entendía lo mucho que estaba en juego. China representa solo el 3% del negocio actual de Almond, pero la empresa dependía del país para crecer en el futuro. Se suponía que la operación de Chongqing demostraría que Almond podía expandirse aún más en China, y la empresa ya tenía previsto realizar nuevas adquisiciones. Pero a Liu le sorprendió que Schulman se planteara infringir las normas de la empresa en materia de ética y seguridad.

«Tenemos que mantenernos firmes», dijo Liu, «no rendirnos». Pensaba en la reputación de Almond y en el futuro en China. Se incorporó a la centenaria empresa alemana no solo porque contaba con la tecnología de producción química líder del mundo, sino también por sus valores, su enfoque de gestión y su ética de seguridad, que esperaba que sirvieran de modelo para la industria china.

«Pero no debemos molestarlos», dijo Schulman. «Necesitamos a Chen. Y tiene razón con lo de los números. Podríamos meternos en problemas sin la venta de Wang. Además, ¿dónde trazamos la línea? ¿Un juego de golf es un soborno? Lo hacemos en Alemania todo el tiempo».

Liu se dio cuenta de que Schulman no le estaba pidiendo su opinión. Pidió permiso para rendirse. De repente, Liu se sintió como un niño atrapado entre dos padres en guerra. El tiempo de descanso casi había terminado. Tenían que volver a la reunión y responder a las exigencias de Chen.

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Si hacer regalos es una parte integral de la práctica empresarial china, ¿por qué Almond no debería adoptarlo? Liu debería reconsiderar su postura. Los beneficios como los juegos

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¿Qué normas éticas debe seguir Almond Chemical?

Xu Shuibo es el exCEO de TNT Hoau, filial de TNT en China continental.

Empatizo con Liu y los demás en este caso. Diseñar una estrategia de operaciones que sea adecuada y exitosa en el mercado chino es difícil. En TNT Hoau nos enfrentamos a varios de los mismos desafíos: muchos de nuestros competidores tienen prácticas comerciales dudosas, como ofrecer sobornos. Como empresa que cotiza en todo el mundo, ¿debemos seguir su ejemplo? ¿Podemos seguir recibiendo pedidos si no los tenemos? ¿Cómo podemos responder a las presiones sobre nuestros vendedores?

Hemos aprendido dos lecciones que Liu podría aprender. Uno: No hay margen para comprometer la ética. Dos: la creación de procesos estandarizados le permite superar a la competencia.

En cuanto a la ética, aceptamos que podemos perder algunos clientes por nuestra negativa a conceder sobornos. Pero también sabemos que la ética puede ser buena para los negocios. De hecho, uno de nuestros clientes pidió a nuestra sucursal de Shenzhen un soborno del 10%. El director general de la sucursal se negó y dijo: «Ahora somos propiedad exclusiva de TNT, una Fortuna 500 empresas. Nunca ofreceremos sobornos». El cliente respondió con entusiasmo: «Por fin he encontrado una empresa que se niega». Luego hizo un pedido por valor de millones de yuanes.

Almond debería centrarse, como lo hemos hecho nosotros, en conseguir clientes objetivo, como las grandes firmas internacionales, que compartan sus valores, y no perseguir a las empresas que insisten en sobornos y comisiones.

Almond debería centrarse en conseguir clientes objetivo que compartan sus valores y no en perseguir a las empresas que insisten en sobornos y comisiones.

La segunda lección para Liu es el papel de los procesos estandarizados para superar a la competencia. Tenía razón al luchar por normas de seguridad más altas. Lo hemos conseguido en gran parte porque implementamos procesos que se utilizan desde hace mucho tiempo en Europa y los Estados Unidos, pero que aún son relativamente poco comunes en China. Por ejemplo, muy pocas empresas nacionales de transporte por carretera garantizan la entrega puntual. Lo podemos hacer porque adoptamos normas de tiempo para cada paso de nuestro proceso: carga, notificación al cliente, etc.

Almond tiene que liderar el camino estableciendo los estándares de seguridad y ética. Una empresa puede lograr el éxito a corto plazo si cede ante reglas ocultas, pero a largo plazo acabará por fracasar. El entorno empresarial en China es muy diferente al de hace 30 años y seguirá evolucionando. En los próximos 10 años, podemos esperar ver más regulación y el desarrollo de nuevos criterios para hacer negocios en China. Valdrá la pena estar por delante de esa curva.

Para resolver este conflicto específico, Liu necesita identificar otras áreas de compromiso. Por ejemplo, si los productos de la empresa conjunta son para la exportación, deberían mantenerse los altos estándares alemanes. Pero si los productos son únicamente para la venta nacional, pueden bastar con las directrices que cumplan con la legislación china. O, si SAP es demasiado caro, la empresa conjunta puede implementar un software rentable siempre que sea compatible con el sistema Almond global.

Ambas partes tienen razón en estos debates. No se debe culpar a los chinos por su búsqueda de beneficios y no se debe culpar a los alemanes por defender sus valores. Tanto los beneficios como los valores importan. La clave es encontrar una solución que no comprometa ninguno de los dos.

Zhang Tianbing es el vicepresidente global y el director del Centro de Investigación de China de A.T. Kearney.

Las empresas conjuntas nunca son fáciles y hay que crearlas correctamente desde el principio. El tipo de malentendidos y desconfianza que han surgido en la empresa de Chongqing se pueden evitar estableciendo expectativas razonables de inversión futura y rentabilidad desde el principio.

Liu desempeña un importante cargo como presidente de Almond China. Su puesto le exige que sirva de enlace e intérprete para las dos partes. Puede ayudar a ambas partes de la empresa conjunta a entender mejor sus diferencias de opinión. Como ciudadano chino, debería explicarle claramente a Schulman lo que hay detrás del pensamiento de la parte china y, al mismo tiempo, explicar a los chinos lo que subyace a la insistencia de la sede en las prácticas alemanas.

Tanto los directivos chinos como los extranjeros tienen que tener una mente más abierta en cuanto a la perspectiva de la otra parte. Sus problemas no se resolverán si cada uno se centra en lo que su bando quiere ganar. Las dos partes deberían decidir juntas qué es lo mejor para la empresa en su conjunto, a largo plazo.

El entorno empresarial en China cambia rápidamente. Muchas empresas de fabricación chinas han empezado a estandarizar los procesos de producción, pero la mayoría de ellas siguen pensando que la estandarización es innecesaria en lo que respecta a la seguridad. Sin embargo, como bien recuerda Liu, solo un percance puede deshacer una empresa. Ahora hay más presión sobre las empresas para que tengan en cuenta las cuestiones de protección y seguridad del medio ambiente. Creo que empresas como Almond tienen razón al adoptar normas más estrictas de las que exige la ley china, porque a la larga los costes serán mucho mayores si los problemas se agravan. La protección del medio ambiente es una necesidad en China. Y sin cumplir con los protocolos de seguridad, el éxito económico de China no se puede mantener.

Las cuestiones éticas deben tratarse de la misma manera. En China, como no hay leyes explícitas sobre el soborno, las empresas extranjeras suelen tener tres opciones: pueden hacer lo que hacen las empresas nacionales; pueden cumplir estrictamente las normas occidentales; o pueden sortear las zonas grises ofreciendo una variación del típico soborno. Al decidir qué camino tomar, las empresas conjuntas tienen que imponerse estándares más altos. Desde la crisis financiera de 2008, la vigilancia de las empresas que cotizan en bolsa en el extranjero se ha hecho más estricta y China, como la mayoría de los países, ha prestado más atención a la ética empresarial. Liu debe asegurarse de que la empresa de Chongqing no obtenga beneficios a corto plazo a expensas de su reputación a largo plazo.

Para seguir adelante, Liu necesita ayudar a las partes a comunicarse mejor entre sí. Como provienen de diferentes culturas, tienen enfoques distintivos del trabajo y la cooperación. Los chinos creen en «la emoción, la razón y la ley», mientras que los europeos tienden a «la ley, la razón y la emoción». Los chinos establecen relaciones conociendo a las familias de los demás, por ejemplo. Los europeos creen que las relaciones laborales se limitan al trabajo. Ninguna de las partes sabe cómo relacionarse eficazmente con la otra. Liu puede aconsejar a los alemanes que generen confianza personal con los chinos antes de hablar de los motivos de las normas. Para establecer una relación funcional, cada parte necesita comunicarse de manera que la otra se sienta respetada y cómoda.

Si Liu convence a la parte china con emoción y a la alemana con razón, su tarea de mediar en una resolución será mucho más fácil.

Si Liu recuerda que debe persuadir a la parte china con emoción y a la alemana con razón, su tarea de mediar en una resolución será mucho más fácil.