Cultivando el coraje cotidiano
Resumen.
En muchas historias que escuchamos sobre el coraje en el lugar de trabajo, las personas que luchan por un cambio positivo terminan en el ostracismo o pierden sus puestos de trabajo.
Sin embargo, la mayoría de los actos de valor no provienen de denunciantes o mártires organizativos. Vienen de respetados expertos de todos los niveles que toman medidas porque creen que es lo correcto. Y cuando manejan bien el proceso, no necesariamente pagan un precio alto; de hecho, pueden ver aumentar su estatus.
Las personas que tienen éxito en sus actos valientes, o sufren menos consecuencias negativas, tienden a mostrar ciertos comportamientos: establecen las bases para la acción; eligen cuidadosamente sus batallas; manejan los mensajes y las emociones; y siguen después.
Idea en breve
El Desafío
Los profesionales que realizan actos valientes, como presionar para cambiar una política defectuosa o hablar en contra de un comportamiento poco ético, arriesgan su reputación e incluso sus puestos de trabajo.
Una mejor manera
Las personas que tienen éxito en sus actos valientes, o sufren menos consecuencias negativas, tienden a exhibir ciertos comportamientos y atributos: establecen las bases para la acción; eligen cuidadosamente sus batallas; manejan los mensajes y las emociones; y siguen después.
Introducción
Una buena manera de aprender y dominar comportamientos valientes de manera competente es participar en actos más pequeños y cotidianos antes de proceder a otros progresivamente más difíciles. Por encima de todo, mantén tus valores y propósito en el centro.
En muchas historias que escuchamos acerca del coraje en el lugar de trabajo, las personas que luchan por un cambio positivo terminan siendo ostracizadas y a veces incluso pierden su trabajo. Lo que he visto en el curso de mi investigación, sin embargo, cuenta una historia más matizada. La mayoría de los actos de valor no provienen de denunciantes o mártires organizativos. En lugar de ello, provienen de respetados expertos de todos los niveles que toman medidas —ya sea haciendo campaña por un movimiento estratégico arriesgado, presionando para cambiar una política injusta o hablar en contra de un comportamiento poco ético — porque creen que es lo correcto. Su reputación y sus antecedentes les permiten avanzar más de lo que los que se encuentran en los márgenes o fuera de la organización. Y cuando manejan bien el proceso, no necesariamente pagan un alto precio por sus acciones; de hecho, pueden ver que su estatus aumenta a medida que crean un cambio positivo.
Considere Martha (no su verdadero nombre), una gerente de finanzas en una pequeña empresa. Durante años soportó comentarios descarados e insinuaciones sexuales de su jefe, el presidente de la compañía, y ella luchó con cómo manejarlo: ¿Debería hablar con él sobre su comportamiento, o simplemente renunciar? ¿Cómo pudo proteger a las otras mujeres del bufete? Luego, en una reunión de personal, su jefe la agarró inapropiadamente durante un momento ligero, pensando que era gracioso. Más tarde ese día, ella se enfrentó a él en su oficina, preparada para renunciar si no hacía cambios. Ella le dijo que su comportamiento la hacía incómoda y era una señal para ella de que nunca avanzaría en la compañía porque él no la veía como un igual. Dijo que tal vez estaba tratando de promover un ambiente de trabajo divertido, pero estaba fallando.
Marta estaba aterrorizada de que la despediera, se enojara, o le dijera que se endureciera. Pero en cambio, para su sorpresa, se disculpó. Le horrorizó que así se sintiera, y que otras mujeres de la compañía probablemente sintieran lo mismo. La alabó por hablar cuando nadie más se había atrevido a hacerlo. En los meses siguientes, continuó solicitando su orientación sobre la cuestión e hizo una disculpa formal al personal. Un año más tarde, Martha fue ascendida a un papel de vicepresidenta: una posición increíble para alguien que alguna vez creyó que el presidente nunca promovería a una mujer a ese nivel.
Empecé a investigar el valor en el lugar de trabajo después de pasar más de una década estudiando por qué la gente a menudo no habla en el trabajo. He encontrado muchos ejemplos de personas en todos los niveles que crearon un cambio positivo sin arruinar sus carreras. Su éxito se basó principalmente en un conjunto de actitudes y comportamientos que se pueden aprender, más que en características innatas. Llamo a la gente que exhibe estos comportamientos competente valiente porque crean las condiciones adecuadas para la acción estableciendo una sólida reputación interna y mejorando sus opciones de reserva en caso de que las cosas vayan mal; eligen cuidadosamente sus batallas, discerniendo si una oportunidad dada de actuar tiene sentido a la luz de sus valores, el momento y su ; maximizan las probabilidades de éxito en el momento gestionando la mensajería y las emociones; y hacen un seguimiento para preservar las relaciones y el compromiso de marshal. Estos pasos son útiles tanto si estás presionando para realizar cambios importantes como si intentas abordar un problema más pequeño o más local.
Para que nadie piense que soy ingenuo, déjame ser claro: Por supuesto que las cosas malas suceden cuando la gente desafía a las autoridades, normas e instituciones. El valor, después de todo, se trata de tomar acciones dignas a pesar del riesgo potencial. Si nadie fuera despedido, fuera socialmente aislado, o sufriera otras consecuencias por una acción en particular, no lo consideraríamos valiente. Y es más probable que los buenos resultados provengan de algunos tipos de acciones que de otras. Por ejemplo, desafiar el comportamiento inapropiado de un colega con quien usted tiene una relación decente es, todo lo demás siendo igual, probablemente vaya mejor para usted que desafiar toda la estructura de poder sobre una práctica poco ética.
Entre los que estudié y que no habían logrado crear un cambio positivo, casi todos pensaban que su asunción de riesgos había sido lo correcto. Estaban orgullosos de haber defendido lo que creían, pero deseaban haberlo hecho con más habilidad. Seguir los cuatro principios aquí expuestos puede ayudar a las personas a todos los niveles a mejorar sus posibilidades de crear un cambio positivo cuando decidan actuar.
Sentar las bases
Mi investigación muestra que los empleados cuyo valor en el lugar de trabajo produce buenos resultados a menudo han pasado meses o años estableciendo que sobresalen en sus puestos de trabajo, que están invertidos en la organización y que son impecables. Han demostrado que son capaces de diferenciarse y con aquellos cuyo apoyo necesitan. Al hacerlo, han acumulado lo que los psicólogos llaman créditos de idiosincrasia —una reserva de buena voluntad derivada de su historia de competencia y conformidad— que pueden cobrar al desafiar normas o a aquellos con más poder. (También he visto lo contrario: cuando las personas con una reputación de egoísmo o mal defenderán el cambio legítimamente necesario, tienden a tener menos éxito).
Las personas competentes valientes también trabajan para ganarse la confianza de aquellos que los ven como sus campeones. También invierten en esas relaciones: relacionarse con las personas individualmente, tomarse el tiempo para empatizar con ellas y ayudarlas a desarrollarse profesionalmente.
Considere a Catherine Gill, ex vicepresidenta sénior de recaudación de fondos y comunicación en el fondo de inversión social sin fines de lucro Root Capital. Gill quería hablar sobre lo que ella y sus colegas veían como el sesgo interno involuntario pero manifiesto de la organización contra las mujeres. La cuestión era particularmente complicada porque criticar a los dirigentes podía considerarse fácilmente como una criticación de la misión socialmente consciente de la organización. Pero pudo entablar una conversación honesta, aunque dolorosa, con sus colegas de alta dirección sobre la cultura de la organización, lo que condujo a una serie de cambios concretos.
El historial de Gill de sobresalir y encajar en la organización fue fundamental para su éxito. Durante sus primeros dos años en Root Capital, consiguió un alto rendimiento consistentemente como recaudadora de fondos y exhibió la inteligencia emocional e intelectual para navegar por temas complejos. Demostró que estaba profundamente comprometida con la misión de la organización, ajustando periódicamente su papel para hacer frente a los desafíos más apremiantes y demostró cómo las diversas iniciativas que puso en marcha se ajustaban a las prioridades estratégicas básicas. Ella tuvo cuidado de señalar cuando no consideraba algo como un problema de género para que la gente de ambos lados la viera como justa. Todo eso le dio los créditos de idiosincrasia que necesitaba ser escuchada por el equipo de liderazgo. Ella determinó los límites de qué cambio era posible para no empujar demasiado lejos y ser «expulsada de la isla». A través de su ética de trabajo, juicio y humor, puso el escenario para momentos más visibles de acción valiente.
No vale la pena aprovechar todas las oportunidades de mostrar valor.
A veces las cosas no funcionan, incluso con la mejor preparación. Las personas competentemente valientes desarrollan mecanismos para mitigar las consecuencias. Esto podría significar encontrar formas de hacerse indispensables para la organización, mantener abiertas las opciones externas o minimizar la dependencia económica de un empleador. Por ejemplo, el ex líder de Telecom Italia Franco Bernabè rechazó muchas de las ventajas que conllevaba ser el CEO de una importante empresa, sabiendo que hacerlo facilitaba la toma de riesgos. «Si hubiera perdido mi trabajo», dijo, «y hubiera vuelto a algo más tenso y menos glamuroso, bueno, no habría cambiado mi vida».
Elegir tus batallas
No vale la pena aprovechar todas las oportunidades de mostrar valor. Las personas que he estudiado y que han tenido éxito en sus actos valientes se hicieron dos preguntas antes de seguir adelante: ¿Es esto realmente importante? y, ¿Es este el momento adecuado?
La importancia, por supuesto, radica en el ojo del espectador. Depende de sus metas y valores y de los de sus colegas, partes interesadas y de la propia organización. A medida que usted evalúe si un problema es realmente importante, tenga en cuenta sus desencadenantes emocionales; permítanse ser informado pero no tomados como rehenes por ellos. También evalúa si participar en una batalla potencial, sea cual sea el resultado, es probable que ayude o impida ganar la guerra. Pregúntese, por ejemplo: ¿La obtención de recursos para abordar este problema hará menos probable que posteriormente se financie una propuesta de mayor prioridad?
Las personas competentemente valientes son maestros del buen momento. Para evitar ser vistos como un récord roto, es menos probable que actúen si recientemente cobraron créditos de idiosincrasia duramente ganados. Observan lo que está pasando a su alrededor, y si el momento no parece correcto, se mantienen pacientemente. Analizan el entorno en busca de eventos y tendencias que podrían apoyar sus esfuerzos, aprovechando al máximo un cambio organizativo o la aparición de un nuevo aliado, por ejemplo. Se mantienen en sintonía con los ciclos de atención, a los aumentos públicos de entusiasmo por el tema que nos ocupa. Presionar por una estrategia o un equipo de liderazgo más representativo a nivel mundial, por ejemplo, fue durante mucho tiempo arriesgado en muchas organizaciones; ahora las empresas están más abiertas a abordar esos problemas. A menos que hayan llegado a la conclusión de que tomar medidas es necesario para preservar su sentido de integridad o para plantar la semilla de una idea, las personas competentes valientes no actúan antes de que quienes los rodean estén listos para tomarlos en serio.
Por ejemplo, cuando «Mandy» se unió a una empresa de accesorios y prendas de vestir como gerente de producto, rápidamente se enteró de que uno de los proveedores de la compañía era muy problemático. Sus representantes fueron groseros, deshonestos y manipuladores, y el producto en sí mismo era inferior. Sin embargo, los lazos entre las dos empresas eran de larga data e incluían una amistad entre dos gerentes clave. Mandy esperó sabiamente; ella no sugirió un cambio hasta seis meses después. En ese momento había demostrado su compromiso con la organización, y estaba en mejores condiciones de medir las relaciones entre las personas involucradas. Utilizó el tiempo de intervención para recopilar evidencia de los problemas, identificar proveedores alternativos y cuantificar las mejoras que podían ofrecer. Cuando finalmente hizo su propuesta, la vicepresidente a cargo respondió positivamente.
En algunos casos, las condiciones o eventos como la caída de las ventas o un cambio en el liderazgo crean urgencia para actos valientes, y hacen que sean más propensos a tener éxito. Tachi Yamada, un médico-científico convertido en líder empresarial, ha sido un maestro en aprovechar el día durante una exitosa carrera como ejecutivo senior en el sector de la salud. Cuando Yamada se convirtió en jefe de I+D en Smith Kline Beecham en 1999, rápidamente llegó a la conclusión de que la organización de I+D necesitaba ser reestructurada en torno a áreas de enfermedades o «activos» (moléculas o compuestos que eventualmente podrían llegar al mercado) en lugar de los silos tradicionales. Cuando se anunció una fusión con otro gigante farmacéutico, Glaxo, hizo campaña para que la función de I+D de la compañía combinada se estructurara de esa manera. La propuesta no salió bien. Los líderes de I+D y los científicos de Glaxo estaban particularmente molestos; aquí estaba el nuevo chico de la empresa mucho más pequeña en la fusión diciéndoles que necesitaban un cambio importante. Ellos «estaban más o menos alineados contra mí», recuerda Yamada. Pero sabía que el momento podía ser utilizado para su ventaja: «La fusión y el delgado oleoducto en ambas compañías me dieron una plataforma ardiente». Su impulso a favor de la reorganización tuvo éxito en parte debido a su capacidad de reconocer la oportunidad y aprovechar la oportunidad.
Persuadir en el Momento
El valor en el lugar de trabajo es, por supuesto, algo más que la preparación. Eventualmente debes tomar medidas. Durante este paso, las personas competentes valientes se centran principalmente en tres cosas: enmarcar su problema en términos con los que el público se relacionará, hacer un uso efectivo de los datos y gestionar las emociones en la sala. (Ver «Más Lectura» para más información sobre la persuasión.) Conectan su agenda con las prioridades o valores de la organización, o explican cómo aborda las esferas críticas de interés para los interesados. Se aseguran de que los tomadores de decisiones se sientan incluidos, no atacados o empujados a un lado.
Lectura adicional
«Consigue que el jefe compre»
Susan J. Ashford y James R. Detert
HBR, enero-febrero 2015
«Aprovechando la ciencia de la persuasión»
Robert B. Cialdini
HBR, octubre 2001
La Guía de HBR sobre política de oficina, «Conducir conversaciones difíciles»
Karen Dillon
HBR Press, 2014
«El Arte Necesario de la Persuasión»
Jay A. Conger
HBR, mayo-junio de 1998
«Movimientos que importan: Problema de venta y cambio organizacional»
Jane E. Dutton, Susan J. Ashford, Regina M. O'Neill y Katherine A. Lawrence
Revista de la Academia de Gestión, 2001
Dar voz a los valores: cómo hablar tu mente cuando sabes lo que es correcto
María C. Gentil
Yale University Press, 2012
Hecho para pegar: Por qué algunas ideas sobreviven y otras mueren
Chip Heath y Dan Heath
Random House, 2007
Mel Exon, ex ejecutiva de la firma publicitaria Bartle Bogle Hegarty (BBH), se destaca en enmarcar propuestas de formas que las hacen atractivas para aquellos cuyo apoyo necesita. Por ejemplo, cuando Exon y un colega lanzaron por primera vez la idea de una unidad interna de innovación —BBH Labs — a la alta dirección, el apoyo distaba mucho de ser unánime. Algunos ejecutivos se preocupaban de que la creación de un grupo de innovación separado implicaría que partes de BBH no eran innovadora. Esto fue una cuestión preocupante en una empresa que orgullosamente se consideraba la visionaria contraria en la industria, con una oveja negra como tarjeta de presentación.
Para convencer a los escépticos de que BBH Labs estaba filosóficamente alineado con la misión de la compañía, Exon aprovechó el orgullo de las partes interesadas internas por la imagen de ovejas negras, señalando que algunos de los clientes de BBH habían venido a la compañía específicamente para ideas innovadoras. Un laboratorio centrado en la innovación satisfaría exactamente esa necesidad. Ella ganó a otros describiendo el trabajo del nuevo laboratorio como exploración avanzada, prometiendo que todos en la firma compartirían sus hallazgos. Exon finalmente obtuvo el visto bueno de la alta dirección, y más tarde el CEO de BBH elogió su enfoque, describiéndolo como basado en el ADN de la compañía en lugar de tratar de cambiarlo.
Mantener la calma mientras realiza su acto valiente puede ser tan importante como cómo hacer su caso. Un gerente al que llamaré a Erik, que tenía la tarea de hacer crecer el negocio solar en una de las multinacionales más grandes del mundo, con frecuencia se manchaba con altos ejecutivos en las líneas de negocio tradicionales de la compañía. Cuando buscaba su apoyo para nuevos modelos de negocio, a menudo retrocedieron, diciéndole bruscamente: «No hacemos eso» o «Eso nunca funcionará aquí». Las discusiones podían acalorarse, y Erik a menudo se sentía frustrado por la defensividad de los ejecutivos. Pero en lugar de tomar el cebo emocional, se recordó a sí mismo que su respuesta era una reacción normal al miedo a lo desconocido. Reconocer su mentalidad le ayudó a mantener la calma y concentrarse en simplemente hacer argumentos basados en datos. Al final, fue capaz de llevar a otros a su punto de vista, y el negocio hizo un fuerte giro hacia su estrategia recomendada.
Seguidamente
Aquellos que exhiben un coraje competente siguen después de tomar medidas, sin importar cómo hayan salido las cosas. Manejan sus relaciones con las personas involucradas: Cuando las cosas van bien, agradecen a los partidarios y comparten crédito. Cuando las cosas van mal, abordan las emociones persistentes y reparan los lazos con aquellos que podrían estar heridos o enojados.
Por ejemplo, Catherine Gill tomó la decisión de lanzar su campaña para cambiar la cultura en Root Capital durante un retiro con unos 30 líderes presentes. Pero como resultado de su decisión espontánea, atrapó al CEO desprevenido. Sabiendo que la conversación tan difícil que siguió pudo sentirse para él como una acusación de su liderazgo y que podría ver sus acciones como un ataque personal, Gill se registró con él en privado en la cena de esa noche. Ella le aseguró que no estaba tratando de iniciar una revolución; estaba tratando de hacer avanzar la evolución de la empresa a su forma ideal.
Los comportamientos competentemente valientes se pueden aprender con esfuerzo y práctica.
El seguimiento también significa continuar con su programa más allá del primer gran momento de acción. Incluso cuando sus pasos iniciales van bien, los valientes competentes continúan abogando, procurando obtener recursos y asegurarse de que otros cumplan las promesas. Y cuando las cosas no van bien, lo toman a paso, viendo los reveses como oportunidades de aprendizaje en lugar de esconderse de las consecuencias o darse por vencido.
Tome a Fred Keller, quien estableció un programa de bienestar profesional en la compañía que fundó, Cascade Engineering. En la primera encarnación de la iniciativa, los participantes solían llegar tarde o ausentes, y su desempeño era deficiente. En pocas semanas, ninguno de los nuevos empleados permaneció, y los empleados y supervisores de Cascade se sintieron frustrados. En lugar de rendirse, Keller vio el fracaso como una oportunidad para aprender. Al descubrir que ni Cascade ni sus nuevos contratantes habían estado bien preparados para el programa, lo restableció con más capacitación para todos los involucrados. Cuando este segundo intento parecía encaminado hacia un destino similar, Keller aprovechó las crecientes críticas para hacerlo bien. Además, aumentó la capacitación de los líderes y se asoció con un funcionario del condado para traer a un trabajador social in situ para que trabajara con los nuevos empleados para identificar y resolver problemas antes de que se intensificaran. Esta vez la persistencia y el aprendizaje de Keller dieron sus frutos: El programa es ahora una parte central de la organización y es ampliamente elogiado como un modelo para la transición de la gente del bienestar al trabajo. Y gracias a su persistencia, Keller ganó una tremenda lealtad de su personal en todos los niveles de la compañía.
Introducción
El valor no es necesario solo para las campañas de alto riesgo. Mi investigación con Evan Bruno, un estudiante de doctorado en Darden, muestra que una serie de acciones cotidianas requieren que los empleados actúen con valentía. A veces simplemente hacer bien el trabajo requiere coraje. También vale la pena señalar que el «riesgo» abarca más que la posibilidad de una ruina financiera o de ser despedido. Naturalmente, los seres humanos temen el rechazo, la vergüenza y todo tipo de otras consecuencias sociales y económicas. Desde afuera, por ejemplo, podría ser fácil cuestionar si las acciones de Fred Keller requerían valor. Como dueño de la compañía, Keller podía hacer lo que quisiera, así que ¿dónde está el riesgo? Pero durante años, se enfrentó a dudas tanto dentro como fuera de su organización. Perseverar sabiendo que la gente podría pensar que era un «loco» o que estaba perdiendo tiempo o dinero se necesitó valor.
La buena noticia es que las experiencias de aquellos que he estudiado muestran que se pueden aprender comportamientos valientes de competencia. Dependen del esfuerzo y la práctica, más que de algún rasgo heroico de personalidad limitado a unos pocos. (¡Así que no uses eso como excusa para dejarte libre si te encuentras en una situación que requiere coraje!) Un consejo que doy a estudiantes y clientes: No saltes al fondo de inmediato. En su lugar, aborde este trabajo de forma incremental intentando actos más pequeños y manejables antes de proceder a otros progresivamente más difíciles. Eso podría significar tener una conversación difícil en alguna otra esfera de la vida, o abordar un tema difícil con un colega que te gusta y respeta, antes de confrontar a un jefe sobre un comportamiento degradante. Podría significar guiar a su propio equipo en una nueva dirección antes de sugerir una transformación de toda la organización. Y considere lo que significa «pequeño» para usted: todos tenemos diferentes percepciones de qué acciones requieren valor. (Para ver cómo su percepción de lo que requiere valor se alinea con la de los demás, tome nuestra autoevaluación del Índice de Actos de Coraje en el Lugar de Trabajo en www.workplacecai.com.) Luego, al abordar cada paso, concéntrate en lo que aprendes, no si va perfectamente la primera vez.
Por encima de todo, mantén tus valores y propósito en el centro. Tendrás un mayor sentido de respeto a ti mismo a través de cualquier contratiempo que te enfrentes, y será menos probable que te arrepientas de tus acciones, sin importar cómo salgan las cosas. Y al usar los principios discutidos en este artículo, aumentará las posibilidades de crear cambios con éxito, haciendo que los riesgos que tome aún más valen la pena.
— Escrito por James R. Detert
