Cuatro imperativos de la gestión en un mundo híbrido

A medida que más y más empresas optan por un modelo de trabajo híbrido más de un año después de la pandemia de la COVID-19, ¿a qué desafíos se enfrentarán los líderes a la hora de gestionar a las personas tanto en la oficina como de forma remota? Las entrevistas con 38 ejecutivos en los países nórdicos apuntan a cuatro tensiones principales. En primer lugar, el mundo virtual no trata las funciones y las tareas por igual, algo que abarca desde el funcionamiento híbrido de los diferentes niveles de experiencia de gestión hasta quién tiene acceso a la tecnología de vídeo de alta gama. En segundo lugar, los matices entre las personas importan aún más, tanto en las reuniones formales como en las interacciones diarias. En tercer lugar, una orientación central sólida es imprescindible para mantener unida a una organización más ágil y dispersa. Y, por último, hay que revisar y adaptar los procesos a prueba de crisis para aprovechar lo que ofrece una organización híbrida.

••• Más de un año después del debut mundial de la pandemia, la interacción física se está reanudando poco a poco en los lugares de trabajo de diferentes partes del mundo. Sin embargo, el trabajo híbrido llegó para quedarse, ya que el trabajo remoto y virtual seguirán existiendo para muchos. Ahora es un buen momento para que los ejecutivos comiencen a planificar el aspecto que tendrán sus organizaciones híbridas y cómo gestionarlas. Nuestro equipo de investigación, que incluye a un exdirector ejecutivo de una empresa que cotiza en bolsa y actual presidente de varios consejos, consultores de estrategia y un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, quería obtener información sobre cómo abordar este desafío. Entrevistamos y encuestamos a 38 de los principales líderes de cinco empresas globales en varios países nórdicos, desde la fabricación hasta los sectores orientados al consumidor, para averiguar cuáles son sus mayores desafíos en la gestión en el modo híbrido. Los participantes iban desde vicepresidentes hasta directores ejecutivos en rango. Los equipos de liderazgo nórdicos ofrecen un punto de referencia particularmente interesante para la gestión híbrida, ya que operan en entornos complejos y desafiantes con varias nacionalidades e idiomas nativos entre la alta dirección. Así como hacer una prueba de conducción con un coche en terrenos más difíciles puede exponer los puntos débiles más rápido, las entrevistas en este entorno pueden revelar los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones, pero es posible que hasta la fecha hayan podido ignorarlos o ocultarlos. A medida que las organizaciones modelan prácticas a largo plazo para el mundo híbrido, los líderes deberían examinar su organización en busca de problemas ocultos que deban abordarse. Nuestras conversaciones pusieron de manifiesto sorprendentes tensiones organizativas. Para gestionarlos se requieren nuevos enfoques y habilidades. Resumimos nuestras ideas en cuatro imperativos clave que los líderes deben observar para ser eficaces en un mundo híbrido. ## 1. El mundo virtual no trata las funciones y las tareas por igual Los ejecutivos que entrevistamos afirman que los entornos híbridos traen consigo varios tipos nuevos de tensiones entre los diferentes niveles de la organización e incluso entre los propios ejecutivos. La más sorprendente está surgiendo en la propia alta dirección. Los directores ejecutivos suelen decir que están muy satisfechos con la eficacia de su equipo en formato virtual. Sin embargo, los ejecutivos de segundo a tercer nivel, como los vicepresidentes y los líderes nacionales justo por debajo del equipo ejecutivo global, se muestran más escépticos. Hasta cierto punto, esto no es sorprendente; rara vez se llega a la cima de un equipo ejecutivo global sin demostrar una autodirección significativa, habilidades sociales, destreza con la ambigüedad, habilidades de presentación y expresión oral, rasgos que hacen que la dinámica de equipo en Zoom prospere. Sin embargo, estas habilidades suelen ser más débiles en los niveles inferiores. Algunos ejecutivos y mandos intermedios que entrevistamos dijeron que se sentían frustrados con su propia eficacia virtual y con las dificultades para expresarse con fluidez. Esto es preocupante, ya que los mandos intermedios también suelen ser los que han tenido que enfrentarse y gestionar las nuevas complejidades operativas de primera mano. Como señaló el CEO de una empresa de logística europea: «Realizamos una encuesta de compromiso después del verano y se hizo evidente que algunos directivos tenían dificultades en el nuevo entorno. Algunos directivos eran más reactivos que proactivos y, en cierto modo, habían desaparecido. Los subordinados carecían de apoyo o mantenían una interacción cada vez más tensa con los directivos». Por lo tanto, los directores ejecutivos deben tener cuidado a la hora de deducir que sus propias experiencias virtuales son representativas de toda la empresa y aprender lo que pueden hacer para ayudar a los demás. Para la empresa del CEO mencionado anteriormente, eso significaba «aumentar la formación y la tutoría gerenciales» y hacer «algunos cambios en la alta y media dirección». Otra tensión que descubrimos es quién tiene acceso a la mejor tecnología. La calidad del equipo de vídeo, el tamaño de la pantalla y las conexiones a Internet son muy importantes para las impresiones virtuales. Durante la pandemia, muchas empresas desplegaron equipos digitales de primera categoría en entornos y funciones en los que generaban beneficios evidentes, como los equipos que se ocupan de los clientes o aquellos que se dedican a tareas complejas, estratégicas e innovadoras en las que la colaboración es clave. Si bien este equipo puede ofrecer un excelente ROI, no están disponibles por igual para todo el mundo, ni siquiera para los ejecutivos del mismo nivel organizativo. De hecho, al comparar entrevistas en la misma empresa, nuestro equipo llegó a la conclusión de que el Internet de banda ancha actual y las cámaras de primera categoría son «trajes de negocios de diseño». Los líderes deben tener cuidado de no emitir malos juicios y decisiones sobre el talento en función de estas condiciones, del mismo modo que el empleado mejor vestido no siempre resulta ser el más inteligente. Por último, los ejecutivos que entrevistamos pronosticaron que los viajes de negocios disminuirían una media del 40% en el mundo posterior a la COVID. Esto puede provocar diferencias grandes y duraderas en el tiempo cara a cara con el jefe, incluso entre el personal del mismo nivel organizativo. Puede que tengamos entornos en los que uno tiene relaciones puramente personales con algunas personas y relaciones puramente remotas con otras. Los líderes deben tener cuidado, una vez más, a la hora de tener en cuenta estas dinámicas en las evaluaciones de sus empleados. ## 2. Los matices importan en la gestión de personas Muchos líderes a los que entrevistamos destacaron explícita o implícitamente una «paradoja híbrida»: si bien la conexión en persona es cada vez menos frecuente, las habilidades interpersonales cobran más importancia que nunca. Los mejores líderes escuchan y muestran empatía, dedican más tiempo de liderazgo a la gestión y el entrenamiento de equipos, permiten frente al control e invierten más en la creación de una cultura que vaya más allá de la oficina tradicional y llegue a los hogares de las personas. Es más fácil decirlo que hacerlo. Los ejecutivos lamentaron que sea difícil sentir el espíritu y la determinación colectivos de todo el equipo. Simplemente no se puede dejar clara la reacción de un grupo en una reunión de Teams o Zoom, en la que cada cara a es solo una miniatura. Un líder identificó los lugares en los que el lenguaje corporal podría importar más o menos: «Dos veces al año, [hacemos] una reseña de los sitios de negocios en los que tenemos a todo el equipo de liderazgo [junto con] las funciones del grupo. Eso [se hará] cara a cara en el futuro también», señaló. «En la reunión puede leer el lenguaje corporal de la persona, las expresiones de los colegas, etc. Actualmente no sabemos cómo reacciona todo el equipo. Pero [para la] reseña empresarial mensual, podemos seguir haciéndolo en Microsoft Teams, ya que no es necesario leer el lenguaje corporal». El tema también va más allá de las reuniones normales. Los ejecutivos deben discernir cada vez más lo que motiva o preocupa a las personas a las que no han observado casualmente en el comedor o en el retiro corporativo. Por ejemplo, la mayoría de las veces sonreímos a la cámara una vez que se enciende el vídeo para algo así como una happy hour virtual, por lo que los líderes necesitarán más compromiso y habilidades para entender a los empleados más allá de lo que se proyecta deliberadamente. En el mundo híbrido, esta profunda habilidad de observación se convertirá en una habilidad de liderazgo esencial. Una empresa llegó a contratar a un psicólogo para observar y ayudar a los equipos. En última instancia, es probable que los líderes tengan que adaptar sus habilidades de escucha y comunicación. «Cuando nos dimos cuenta de que [el trabajo remoto] no desaparecería de la noche a la mañana, decidimos que tendríamos que ajustar nuestros estilos de liderazgo», declaró el CEO de una empresa global de bienes de consumo. «Creo que las conversaciones, tanto en equipo como cara a cara, han sido más profundas y personales que las que habrían sido cara a cara. Ahora estoy mucho más cerca de mi equipo a nivel personal». Sin embargo, a medida que la comunicación ha cambiado, muchos ejecutivos señalaron que la falta de tiempo es vital para la innovación y la renovación. A menudo les preocupa que los empleados se sientan abandonados, pero los empleados también piensan que nunca están solos: sus calendarios siempre están llenos de reuniones, en gran parte porque los seguimientos que antes se realizaban de manera informal ahora deben programarse todos formalmente. Para abordar este problema, los líderes tendrán que aprender a ser mucho más disciplinados con sus propios calendarios y los de sus equipos, equilibrando las conversaciones grupales y individuales con tiempo para centrarse más en el trabajo o el descanso. Dominar los matices de la gestión de personas como estos diferenciará a los líderes buenos y exitosos de los que tienen menos éxito en el futuro. ## 3. Una orientación central sólida es imprescindible Durante más de un año, los silos funcionales y de productos han ido cediendo el paso a operaciones más conectadas en red y conectadas digitalmente. Muchos ejecutivos dijeron que, en un entorno híbrido, sus organizaciones han ido avanzando hacia una jerarquía más plana. La mayoría también busca impulsar el empoderamiento de los empleados, que necesitan establecer más y más rápidas conexiones entre geografías y unidades de negocio durante la COVID-19. Los ejecutivos señalaron que la colaboración entre las unidades de negocio ha ayudado a fomentar la innovación; algunos incluso dijeron que el intercambio de mejores prácticas entre los actores del sector ha aumentado. Todo esto suena bien y es democrático. Pero las empresas ahora tienen que asegurarse de que esta transformación produzca un mayor rendimiento, no un caos. Un líder reflexionó: «Debe pensar en cómo conseguir que toda la organización reaccione correctamente ante la situación y en cómo debe liderar los diferentes grupos. Tiene que haber una estructura detrás de todas estas acciones y tiene que ser capaz de mirar de cerca y de lejos al mismo tiempo». Permitir una mayor capacidad de respuesta e iniciativa locales solo funciona si la organización tiene una visión clara y compartida, sistemas de medición del desempeño eficaces y un seguimiento periódico. Durante el próximo año, los equipos de liderazgo deberían dedicar un tiempo considerable a ajustar (y reforzar) estos mecanismos de integración para su nuevo modo híbrido, de modo que la flexibilidad local pase de ser una respuesta necesaria a la crisis a convertirse en una ventaja a largo plazo. «Nuestra cultura se basa en el emprendimiento local combinado con la coordinación central», como dijo el CEO de una empresa industrial global al describir el éxito de su empresa en este área. «Esto se ha fortalecido significativamente durante la pandemia. Todos se dieron cuenta de que ni el centro ni las empresas locales por sí solos podrían haber gestionado esta situación extraordinaria tan bien como nosotros». ## 4. Incluso en el modelo híbrido, tiene que asegurarse de que sus procesos estén a prueba de crisis El modelo híbrido promete ser una herramienta clave para la flexibilidad organizativa y la respuesta a las crisis en el futuro. Un líder comentó que una de las principales lecciones de la crisis fue «la rapidez con la que las organizaciones pueden cambiar y con qué eficacia las organizaciones resisten los cambios; esta pandemia ha demostrado que no hay límites». Los directores e inversores seguirán presionando a los equipos de dirección para que sean resilientes; no cabe duda de que habrá más crisis por venir. Y aunque todas las empresas que entrevistamos estaban establecidas y eran de un tamaño significativo, observamos diferencias incluso dentro de este grupo en cuanto a su preparación. En última instancia, cuanto más grande sea la empresa, más probabilidades habrá de que se beneficiara durante el último año de procesos y modelos predefinidos y a prueba de crisis que pudieran activar y adaptar. «Siempre esperamos lo mejor, pero nos preparamos para lo peor», explicó el CEO de una empresa multimillonaria de productos industriales. «En enero de 2020, empezamos a recibir informes sobre la situación de la pandemia en China por parte de nuestra empresa local de ese país. El 23 de enero creamos un sistema de crisis mundial que se basaba en nuestro proceso actual, y el proceso se adaptó de forma dinámica a medida que comprendíamos cada vez más la situación en China y Corea del Sur». Las desventajas de estar atado a las formas de trabajo tradicionales se agravaron durante la crisis. Algunos líderes lamentaron que la crisis de la Covid les hubiera brindado grandes oportunidades estratégicas, pero que se esforzaron por aprovechar el momento porque «mantener las luces encendidas» a nivel interno era abrumador. Carecían de los procesos adecuados para gestionar el momento y subestimaron el coste emocional y físico que sufrirían personalmente. Esto dejó a los ejecutivos con muy poco ancho de banda para entender la tendencia de los mercados y la forma en que la organización debería responder. En el siglo XXI, se produce una crisis importante aproximadamente una vez cada década, con la llegada de otras menores. El cambio climático y la incertidumbre geopolítica pueden aumentar este ritmo. Si bien los ejecutivos no pueden preparar todos los detalles para cada posible suceso, pueden desarrollar procesos internos sólidos que se sometan a pruebas de fuego para detectar crisis. Por ejemplo, muchas crisis, como las enfermedades contagiosas o los desastres que azotan el centro de las ciudades, como las inundaciones de la ciudad de Nueva York por el huracán Sandy, empujan a las empresas a optar por una fuerza laboral distribuida. Otros, como los ciberataques, las interrupciones generalizadas de Internet y las comunicaciones y los fallos en la red eléctrica, se gestionan mejor con grupos centralizados que aprovechen la proximidad y mejores instalaciones de respaldo para las oficinas. El modelo híbrido aumenta las probabilidades de que la organización pueda evitar los cuellos de botella y los desafíos del proceso específicos de la crisis en cuestión, ya que sabrá cómo operar en varios contextos. La pandemia también mostró que las inversiones en procesos sólidos rindieron dividendos y que deberían diseñarse con antelación. El modelo híbrido permite a los líderes y los equipos dar un paso adelante con más facilidad en los momentos difíciles, gracias a la comprensión compartida del papel de cada persona en los entornos físicos y virtuales, así como a la inversión en los sólidos procesos y sistemas de control mencionados en el tercer imperativo anterior. Como reflexionó un líder: «La crisis volvió a subrayar la importancia de llevar a cabo los cambios organizativos necesarios lo antes posible y no de «esperar a la ocasión adecuada». En tiempos difíciles, la falta de capacidades o actitud se hace muy visible y otros tienen que compensarla, lo que, por supuesto, no es sostenible». El modelo de trabajo híbrido proporciona a las organizaciones una poderosa herramienta para organizar su trabajo. Sin embargo, como atestiguan estos cuatro imperativos de los equipos de liderazgo nórdicos, los líderes deben darse cuenta de las tensiones organizativas que se esconden bajo la superficie y tener cuidado de no permitir que pasen a formar parte de su nuevo modelo a largo plazo.