Cuatro formas en que los líderes pueden proteger su tiempo y empoderar a sus equipos

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los líderes es proteger su tiempo y su atención de los problemas de otras personas. Si bien es un instinto encomiable querer estar disponible para su equipo en todo momento, no es práctico y no les ayuda a aprender a resolver los problemas por sí mismos. Para proteger su tiempo y ayudar a su equipo a ser más independiente, pruebe cuatro tácticas: primero, guíelos en retrospectiva, pídales que primero resuelvan los problemas y, después, trabaje con usted. En segundo lugar, cree directrices claras que les permitan saber qué decisiones pueden tomar sin consultarlo. En tercer lugar, consulte periódicamente con sus subordinados directos para poder «resolver los problemas por lotes». Y cuarto, estar disponible con menos frecuencia. Si se desconecta de vez en cuando, su equipo estará a la altura de las circunstancias.

••• Sabemos que controlar lo que prestamos atención es[la clave para vivir una vida intencional](/2018/03/to-control-your-life-control-what-you-pay-attention-to). Según una encuesta informal realizada a mis clientes, uno de los mayores impedimentos para la gestión de la atención es el «O.P.P.», los problemas de otras personas. Este es un problema especial para mis clientes de liderazgo, a los que les resulta difícil desconectarse de su equipo, incluso durante períodos cortos. Las principales razones que aducen para explicar esta disponibilidad constante son que «no quieren ser el cuello de botella que retrase un trabajo importante» y quieren estar disponibles para tomar decisiones y asesorar a su personal en la solución de los problemas. Así que en este artículo, quiero profundizar en cómo aprender a controlar su entorno. Cuando el personal exige tiempo constantemente a los líderes, dicen que les queda muy poco tiempo para dedicarse a lo que podría ser su función más importante —»[tiempo de reflexión](/2017/09/how-to-regain-the-lost-art-of-reflection).» Es el momento de mirar hacia el futuro, considerar diferentes caminos, diseñar diferentes escenarios y, en general, ser visionarios para la organización. Y lo que es peor, la distracción constante socava su propia capacidad de reflexión, al erosionar su capacidad de atención y desplazarlos [«pensar lento» con «pensar rápido».](http://www.businessinsider.com/nobel-prize-winner-this-is-the-difference-between-thinking-fast-and-slow-2012-6) ¿Cómo pueden los líderes crear el tiempo y el espacio para pensar y realizar un trabajo importante, sin dejar de ser mentores y permitir que el equipo siga adelante con su trabajo? Pongo a mis clientes cuatro estrategias que les ayudan a encontrar este equilibrio. **Mentor en retrospectiva.****  ** La tutoría es una función importante del liderazgo y ayuda a preparar a los empleados para que progresen dentro de la organización. Sin embargo, aprenden mucho menos cuando se les da consejos desde el principio que cuando tienen la oportunidad de experimentar sus propios éxitos y fracasos y de discutirlos con su jefe más adelante. Intente iniciar las conversaciones programadas con el personal diciendo: «¿A qué problemas o desafíos se enfrentó esta semana y cómo los abordó? ... ¿Y qué tan bien le funcionó?» Si le preocupa cómo los miembros del equipo pueden identificar qué tipo de problemas pueden resolver por sí solos y qué deben aportarle, considere la siguiente estrategia. **Cree límites para la toma de decisiones.** A veces, a los empleados les resulta difícil determinar lo que deben gestionar por sí mismos y lo que está fuera del ámbito de sus responsabilidades. Este problema se alivia cuando todos los empleados saben exactamente cuál es su función principal en la empresa y cuándo es aceptable que cometan errores en esa función. Una ventaja adicional de esta claridad es el pensamiento creativo en circunstancias inusuales que no se pueden predecir. Por ejemplo, el personal del servicio de atención al cliente de Zappos sabe que su función principal es[cree una experiencia impresionante](https://www.zappos.com/about/core-values-one) para sus clientes, y cuando tomen decisiones en función de esa motivación, serán elogiados y no regañados. Un ejemplo de ello es el legendario servicio de atención al cliente de Zappos, que se traduce en cosas como[entrega de flores e investigación sobre pizzas](https://www.huffingtonpost.com/tony-hsieh/branding-through-customer_b_799316.html), sino que también genera libertad de prensa, clientes leales y éxito organizacional. **Tenga reuniones periódicas con sus subordinados directos y en horarios específicos para otras personas.** Su equipo querrá pasar tiempo con usted y usted debería estar disponible para ellos, como mentora y otros motivos. Aquí es donde se originó la filosofía de una «política de puertas abiertas». El error que se comete con frecuencia es que se interpreta a menudo como «abierto todo el tiempo». La intención original es tener momentos en los que esté accesible para su personal, pero no necesariamente en cualquier momento, todo el tiempo. En su lugar, dedique tiempo de forma fiable en su calendario cada semana a cada uno de sus subordinados directos. Si se sienten capacitados para tomar decisiones por sí mismos y entienden hasta qué punto se extienden sus responsabilidades y para qué necesitan su ayuda, será más probable que planteen sus preguntas y temas para discutirlos en su reunión semanal. Esto no solo los empodera, sino que también hace que lo interrumpan con menos frecuencia. Si ocupa un puesto de alta dirección y su organización no es demasiado grande como para prohibirlo lógicamente, también debería dedicar tiempo a interactuar con quienes tienen uno o más niveles de directivos entre usted y ellos. Esto podría hacerse mediante el «horario de oficina», donde designa periódicamente una hora en la que esté disponible para «visitas sin cita previa». Es bueno para la moral y el compromiso que los empleados sientan que tienen un acceso (razonable) al «jefe de su jefe». O si quiere tener más control sobre su acceso a usted, otra forma de hacerlo es mediante»[gestión dando una vuelta](https://www.economist.com/node/12075015).” **Estar disponible con menos frecuencia.** Piense en esas veces en las que ha estado trabajando pero lejos del correo electrónico durante períodos prolongados, como cuando asiste a una reunión o conferencia fuera de las instalaciones. Y cuando vuelva a ello, es probable que haya recibido una serie de correos electrónicos de uno o más miembros de su equipo en un proceso similar al siguiente: - (Mensaje más antiguo) «Hola, jefe, sé que está fuera de la oficina hoy, pero tenemos un tema que nos gustaría hablar con usted...» - (Siguiente mensaje) «Supongo que sigue atado, pero si puede aprovechar un minuto para llamar a la oficina...» - (Último mensaje) «No importa, lo hemos descubierto...» La lección aquí es que si el jefe no está disponible más a menudo, el equipo resuelve las cosas por sí solo más a menudo. Esto les permite crecer en sus puestos y minimiza las interrupciones a las que se enfrentan los líderes. Esta situación pone de manifiesto otros problemas (además de la distracción) que surgen cuando los líderes están «demasiado disponibles» para el equipo. Por ejemplo, cuando el personal le hace preguntas y problemas constantemente al jefe, y el jefe da respuestas y soluciones, esto puede provocar la consecuencia involuntaria de que el equipo se quede sin poder (o sea perezoso). Refuerza el ciclo de comportamiento de «surgen preguntas/problemas; se las llevo a mi jefe; mi jefe da respuestas/soluciones». Esto puede sugerir al equipo: «Estos problemas van más allá del ámbito de sus responsabilidades, por lo que tiene razón al hacérmelos», incluso cuando realmente no sea así. Si, en cambio, el jefe rechaza la interrupción con alguna variante de «Confío en su juicio», el equipo se sentirá empoderado y crecerá en sus posiciones y, en última instancia, interrumpirá menos al jefe. Bien, en este momento, cuando estoy dando una sesión de liderazgo, alguien del público siempre interviene: «Creo que tiene razón, por eso le digo a mi equipo»:[no venga a mí con problemas, ¡venga a mí con soluciones!](/2017/09/the-problem-with-saying-dont-bring-me-problems-bring-me-solutions)» Mi respuesta es que si sus empleados han identificado un problema y tienen la solución, ¿por qué tienen que acudir a usted? Deje que aborden el tema por sí mismos y, luego, «asesore en retrospectiva». Para que los líderes gestionen la atención de forma eficaz, tiene que ser capaz de equilibrar las interrupciones con la disponibilidad de su equipo. Emplear estas cuatro estrategias es un paso en el camino hacia el objetivo final de la gestión de la atención: la oportunidad de lograr más de los resultados que son importantes para usted y también tener tiempo para pensar sin distracciones, de modo que pueda ser el pensador visionario que exige su puesto de liderazgo.