Cuatro formas en que los directivos pueden aumentar la flexibilidad sin perder productividad

Si los empleados quieren las ventajas de la flexibilidad, también tendrán que asumir algunas de las responsabilidades que conlleva, como la resolución autónoma de los problemas y el suministro y la comprobación de las actualizaciones. Sin embargo, eso no significa dejarlos a la deriva en la tormenta. Los gerentes siguen siendo responsables de asegurarse de que todos reman hasta el lugar correcto en la misma dirección, incluso si reman en diferentes momentos. Para aumentar la flexibilidad de los empleados sin perder la productividad (ni la cordura), los gerentes tendrán que pensar de manera diferente sobre cuándo los empleados trabajan juntos, quién trabaja juntos y cómo compartir información y con quién, sin dejar de tener cuidado de mantenerse al tanto de cualquier cambio y de comunicar rápidamente los cambios de prioridades.

••• Los dos últimos años han demostrado que los empleados desean algo más[flexibilidad](https://www.forbes.com/sites/joyburnford/2019/05/28/flexible-working-the-way-of-the-future/?sh=26f77ea74874) — y están dispuestos a [cambiar de trabajo](https://www.cnbc.com/2021/10/12/why-50percent-of-workers-want-to-make-a-career-change-new-survey.html) para conseguirlo. La flexibilidad tiene una enorme[beneficios](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0003122415622391) para los empleados, incluida la reducción del agotamiento y una mayor satisfacción laboral. Sin embargo, también puede provocar un aumento vertiginoso de los costes de coordinación para los directivos, una pérdida insostenible de esfuerzos y la incapacidad de responder rápidamente a las solicitudes de los clientes. El resumen[apiñamientos](https://www.forbes.com/sites/baininsights/2016/03/04/how-simple-team-huddles-can-make-a-business-better/?sh=483ac1731d0e) que antes permitía a los equipos intercambiar ideas rápidamente sobre soluciones y alinear sus esfuerzos, ahora es más difícil de lograr juntos. Se pueden tardar días en reunir a la mayoría de los miembros en el mismo lugar virtual al mismo tiempo (incluida una persona que escucha a medias desde el sillón del dentista). Para aumentar la flexibilidad de los empleados en sus equipos, los directivos necesitan orientación y apoyo; de lo contrario, podrían[agotarse](/2021/01/do-you-know-burnout-when-you-see-it) en el trabajo o marcharse para buscar uno nuevo. Estas son cuatro formas en que los directores pueden ofrecer flexibilidad a sus equipos sin reducir los costes de coordinación ni detener significativamente el progreso. ## Reconsidere cuando los empleados trabajan juntos Para tareas complejas que requieren trabajo en equipo, no es posible ofrecer a los empleados una flexibilidad total (es decir, la posibilidad de trabajar durante cualquier tiempo y en cualquier momento). Sin embargo, volver a la semana laboral estándar en la oficina tampoco funcionará. Por lo tanto, los directores tendrán que pensar de manera diferente y profunda en los requisitos del proyecto y programar en consecuencia. Para los flujos de trabajo basados en proyectos, los gerentes deberían trazar cuidadosamente las tareas y el cronograma del proyecto y emitir una solicitud anticipada para que los empleados bloqueen un conjunto específico de días para que se superponga el trabajo durante[fases clave del proyecto](/2017/09/the-overcommitted-organization) (por ejemplo, inicio, punto medio, finalización). Para flujos de trabajo menos predecibles, considere alinear las ráfagas de programación con la hora del calendario. Por ejemplo, durante la segunda semana del mes, se espera que los empleados trabajen de 10 a. m. a 5 p. m., hora del este, y luego pueden elegir qué 40 horas (+/— 10) trabajan a la semana durante el resto del mes. Las ráfagas de programación reducen significativamente la pérdida de procesos y los costes de reinicio de los proyectos, especialmente cuando los miembros trabajan en varios proyectos. ## Reconsidere quiénes trabajan juntos En los lugares de trabajo con menos superposición física y temporal entre los empleados, es posible que los gerentes también tengan que reorganizar sus equipos más grandes en[sistemas multiequipo](https://doi.org/10.1177/0149206315601184) de grupos más pequeños, empoderados e interconectados. Estos equipos más pequeños mejoran la flexibilidad y la adaptabilidad. Por ejemplo, convertir un equipo de nueve personas en tres equipos de tres les permite tomar decisiones y facilita a los empleados la tarea de coordinar su trabajo. En otras palabras, los gerentes deberían tratar de complementar la coordinación vertical (el gerente tiene que averiguar cómo completar este proyecto y adaptarse a las solicitudes de los empleados) con la coordinación horizontal entre los grupos de empleados (los miembros necesitan ayuda para averiguar cómo completar su parte del proyecto y adaptarse a las solicitudes de los demás). Esta reconfiguración reduce los costes de coordinación que recae en el gerente sin repercutir todos en los empleados más complacientes. A cada empleado solo se le pide que ayude a coordinarse con un par de personas más y no con todos los miembros del equipo más grande. [Grupos más pequeños](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/isre.1050.0051) también tienden a tener menos «holgazanería social», ya que las personas se esfuerzan menos cuando forman parte de un equipo que lo harían individualmente. Esto es especialmente importante en los equipos distribuidos, donde hay menos presión social para estar (o al menos parecer) ocupados. ## Replantearse el intercambio de información Cuando los empleados estaban ubicados en el mismo lugar y trabajaban aproximadamente el mismo horario, era más fácil mantener a todos en sintonía con las reuniones y aprender sobre temas importantes al[paseando](https://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_72.htm). Dar o recibir una actualización importante solo requiere unos pasos (o quizás un breve viaje en ascensor). Las largas esperas para recibir actualizaciones de estado o respuestas a las preguntas pueden acabar con la productividad. Por lo tanto, la disponibilidad de la información es fundamental para los lugares de trabajo flexibles. Hay[numerosas herramientas](/2021/12/remote-work-should-be-mostly-asynchronous) para facilitar el trabajo asíncrono. Sin embargo, los empleados deben utilizarlos y actualizarlos en tiempo real. Por ejemplo, publicar un producto terminado en un repositorio compartido después de varias semanas de trabajo no es suficiente. Como es posible que los miembros no estén disponibles durante horas o incluso días, tener acceso a los trabajos en curso es de suma importancia. Además, la transparencia en el progreso laboral suele fomentar la responsabilidad y ayuda a los directivos a identificar más rápidamente cuándo un empleado necesita ayuda (suponiendo que[límites apropiados](/2014/10/the-transparency-trap) se crean para ayudar a los empleados a sentirse seguros). Los directores también deberían considerar la posibilidad de desempolvar algunas herramientas clásicas de gestión de proyectos, como la[Matriz RACI](https://www.forbes.com/advisor/business/raci-chart/), que indica quién es responsable, responsable, consultado e informado de cada tarea. ## Revise en qué trabajan los empleados Al combinar y ampliar los tres pasos anteriores, los directivos deben pensar más profundamente que nunca en la estructura de las tareas y prioridades de sus empleados. Planifique cada parte de la tarea y cómo se conectan entre sí para determinar cuándo será necesario programar ráfagas y cuándo puede asignar partes discretas del proyecto a subgrupos más pequeños. Registre y actualice toda esta información en una ubicación compartida. Entender las conexiones entre las diferentes tareas es especialmente importante para establecer prioridades y evitar cuellos de botella. Si todo es prioritario, nada es prioritario. A falta de orientación, muchas personas optan por completar las tareas más fáciles y pequeñas de su cola personal en lugar de abordar un problema vago y complejo (que, sin que lo sepan, está retrasando a varios de sus compañeros de equipo, además de a los equipos de marketing y operaciones). Es probable que las prioridades cambien con el tiempo, especialmente en entornos dinámicos. Comunicar las prioridades con frecuencia y claridad ayudará a garantizar que sus empleados dediquen bien el tiempo y los esfuerzos, sin importar cuándo o dónde trabajen. Si los empleados quieren las ventajas de la flexibilidad, también tendrán que asumir algunas de las responsabilidades que conlleva, como la resolución autónoma de los problemas y el suministro y la comprobación de las actualizaciones. Sin embargo, eso no significa dejarlos a la deriva en la tormenta. Los gerentes siguen siendo responsables de asegurarse de que todos reman hasta el lugar correcto en la misma dirección, incluso si reman en diferentes momentos. Para aumentar la flexibilidad de los empleados sin perder la productividad (ni la cordura), los gerentes tendrán que pensar de manera diferente sobre cuándo los empleados trabajan juntos, quién trabaja juntos y cómo compartir información y con quién, sin dejar de tener cuidado de mantenerse al tanto de cualquier cambio y de comunicar rápidamente los cambios de prioridades.