Cuatro errores que siguen cometiendo los líderes
Resumen.
Reimpresión: R1009G
Una y otra vez, los altos directivos caen en cuatro trampas conductuales que impiden el cambio organizacional. Los comportamientos son difíciles de reconocer y revertir porque sirven para proteger el ego y prevenir la ansiedad, pero los ejecutivos pueden superarlos.
En primer lugar, los gerentes no establecen las expectativas adecuadas. Cuando anuncian cambios de dirección importantes o nuevos objetivos, no explican planes creíbles ni especifican quién es responsable. En segundo lugar, excusan a los subordinados de la búsqueda de objetivos generales, permitiendo que las personas sigan preocupadas por sus propias unidades. En tercer lugar, los ejecutivos esencialmente se confabulan con los expertos del personal y los consultores al aceptar un contrato profundamente defectuoso: los expertos acuerdan entregar e implementar un «producto» (un nuevo sistema, por ejemplo) pero no incluyen ganancias medibles como parte del acuerdo. En cuarto lugar, los gerentes esperan mientras los asociados se preparan en exceso. Después de desafiar a sus empleados a hacer las mejoras necesarias, aceptan la respuesta «Sí, pero primero tenemos que...» Termina la frase: Formar a nuestra gente. Configure grupos focales. Traigan a Six Sigma. Y así sucesivamente.
La mejor manera de enfrentar las trampas es realizar pequeños experimentos personales que produzcan resultados tangibles rápidamente, incurran en poco riesgo de fracaso y estén lo suficientemente limitados como para demostrar un vínculo claro entre el ensayo y el resultado. Por ejemplo, una planta de hierro abordó los problemas de calidad centrándose en cinco áreas de mejora, estableciendo objetivos claros y medibles para cada uno y responsabilizar a los jefes de equipo de los resultados. Los cinco experimentos tuvieron éxito y se extendieron al resto de la planta. Los problemas de calidad se aliviaron en 100 días y prácticamente desaparecieron unos meses después.
La idea en resumen
Cuatro comportamientos profundamente arraigados en la psique gerencial bloquean el cambio organizacional:
1. No establecer las expectativas adecuadas. Los líderes anuncian cambios en las metas o la dirección sin especificar detalles, decir quién es responsable o establecer plazos claros.
2. Excusar a los subordinados de la búsqueda de objetivos generales. Los gerentes permiten a los empleados centrarse estrechamente en sus unidades, por lo que la responsabilidad por el desempeño de toda la empresa se «delega» hacia arriba.
3. Colusión con expertos y consultores del personal. Los ejecutivos permiten a los expertos ofrecer soluciones sin asumir la responsabilidad de los resultados.
4. Esperando mientras los asociados se preparan, preparan, preparan. La preparación sin fin da la ilusión de progreso, pero al final se interpone en el camino.
Los gerentes pueden evitar mejor estas trampas mediante pequeños experimentos personales que minimizan el riesgo y ofrecen una amortización temprana.
Por ejemplo: Ante una tasa inaceptable de envíos atrasados, un vicepresidente de operaciones de una empresa de aluminio organizó y llevó a cabo una «semana modelo», durante la cual el 100% de los pedidos se enviarían a tiempo. Fue un éxito y la empresa aplicó las lecciones aprendidas de forma más amplia.
Los 50 años que he trabajado con líderes empresariales han estado marcados por un vertiginoso ritmo de cambio económico, social y medioambiental. En respuesta, los altos directivos y académicos han producido una avalancha de investigaciones, artículos, libros y programas de consultoría que ofrecen innumerables métodos para adaptarse a las nuevas circunstancias. Curiosamente, casi todos esos esfuerzos pasan por alto cuatro trampas básicas de comportamiento que frustran el cambio organizacional, particularmente su elusiva dimensión humana.
Profundamente arraigadas en la psique gerencial, las trampas son extremadamente difíciles de reconocer porque casi siempre son mecanismos para evitar la ansiedad. Sirven para proteger los egos y evitar molestias.
Al asesorar a las empresas sobre el cambio organizacional y cultural, mis colegas y yo hemos visto a cientos de clientes caer en estas trampas una y otra vez, pero también hemos encontrado formas de mitigar su impacto. Basándome en esa experiencia, describiré las trampas y compartiré ejemplos que muestran cómo los ejecutivos pueden gestionarlas.
Trampa de comportamiento 1: no establecer expectativas adecuadas
Todo el mundo ha visto a los altos directivos anunciar cambios direccionales importantes o nuevos objetivos sin especificar planes creíbles para alcanzarlos o especificar quién es responsable: por ejemplo, «Vamos a reducir el uso de efectivo en un 40% el próximo año» o «Vamos a reducir significativamente los accidentes de tren» o «Vamos a reducir significativamente los accidentes de tren» o «Vamos a para cambiar el enfoque de los clientes del mercado medio al extremo superior durante los próximos dos años». Tales esfuerzos no van a ninguna parte.
Hace más de 35 años, en «Exija mejores resultados y consígalos» (HBR noviembre-diciembre de 1974), afirmé que establecer expectativas que realmente evoquen el máximo rendimiento era la habilidad más débil de los ejecutivos. Nada ha cambiado. En todas las organizaciones que he observado, los gerentes cometen varias transgresiones al exigir a su gente (ver la barra lateral «Los siete pecados capitales de establecer demandas»).
Los siete pecados capitales de exigir exigencias
La primera trampa de comportamiento (no establecer expectativas adecuadas) incluye las siguientes transgresiones:
1. Establecer demasiados objetivos
2. No requiere un plan sobre cómo y cuándo se alcanzarán los objetivos
3. No presionar para lograr una mejora significativa por temor a que la gente ya esté abrumada
4. No asignar una responsabilidad clara de una sola persona para cada objetivo clave
5. Señalar un «si es posible» tácito al final de una declaración de expectativas
6. Aceptar asignaciones inversas («Claro, jefe, puedo hacerlo si se encargará de que...»)
7. Estableciendo los objetivos de formas que pueden no ser definibles o medibles
He aquí un ejemplo: una gran empresa minera y procesadora de hierro estaba recibiendo muchas quejas airadas sobre la calidad de su mayor cliente. El CEO atendió esas quejas con disculpas y promesas vagas, y reprendió enérgicamente al director general de la operación culpable. El Director General, a su vez, celebró reuniones de dirección y se comunicó con los empleados sobre la calidad, mes tras mes, pero no hubo ninguna mejora perceptible. Se habría sentido afligido por la sugerencia de que su configuración de expectativas era defectuosa, a pesar de que nunca había establecido metas específicas o planes explícitos para lograrlos.
Otra ofensa común es describir lo que se debe hacer y luego señalar, aunque sin querer, «si es posible hacerlo», como en «Sé que has perdido a algunas personas, Stan, pero tienes que intentarlo; realmente necesitamos aumentar las ventas en tu territorio».
Estos problemas son especialmente insidiosos porque los altos directivos a menudo carecen de conocimiento de su propio comportamiento. Recuerdo vívidamente ver al líder de renombre mundial de una importante empresa de medios de comunicación mover sus informes financieros al aire en las reuniones de oficiales y referirse a ellos como «basura confusa», para consternación de su CFO. Cuando le sugerí en voz baja que estaba reforzando el comportamiento del Oficial Principal de Finanzas al no explicar claramente qué mejoras quería ver, me ignoró. Su dramatismo continuó sin ningún impacto en la calidad de los informes.
Muchas veces, la falta de definición de los requisitos se reduce a la ansiedad. Ser claro requiere una reflexión considerable y es mucho más difícil que emitir declaraciones generales como «Necesitamos acelerar los pagos, así que aléjate de tu...» A los gerentes les puede preocupar que si establecen objetivos específicos que su gente no puede alcanzar, ellos también parecerán fracasados. Pueden temer ser vistos como ogros irracionales por aquellos con quienes trabajan y juegan al golf. O pueden temer secretamente algún tipo de rebelión sutil, en la que los empleados parecen cumplir pero socavan las iniciativas por falta de atención, centrarse en proyectos en competencia, comunicación fallida o similares.
Trampa de comportamiento 2: excusar a los subordinados de la búsqueda de metas generales
Cada gerente de operaciones o personal está naturalmente preocupado por el desempeño de su propia unidad. Las personas con un enfoque tan singular tienden a «delegar» la responsabilidad del desempeño de toda la organización hacia altos directivos ya sobrecargados, que a menudo no retroceden.
Por ejemplo, el CEO de una gran empresa basada en TI había determinado que las tendencias demográficas y tecnológicas harían obsoletas gradualmente muchas de las líneas de negocio de la empresa. Sin embargo, cuando trató de reclutar a las personas más inteligentes en varias unidades para ayudarlo a desarrollar nuevas estrategias, sus jefes se opusieron. Afirmaron que entendían los peligros de la obsolescencia, pero protestaron: «Hoy tenemos problemas críticos que necesitamos que estas personas traten». El CEO se echó atrás ante esta fuerte y aparentemente válida resistencia.
Otro ejemplo: la división más grande de una empresa global de fabricación de telecomunicaciones sufrió una desventaja competitiva debido a su lento desarrollo de nuevos productos. La jefa de desarrollo de productos trabajó con cada una de sus unidades para acelerar el ritmo. Pidió y consiguió una preparación más rápida de los dibujos, un diseño y desarrollo de herramienta más rápidos, pruebas de laboratorio y mercado más rápidas y un equipo de fabricación más rápido, pero nunca pidió a nadie que asumiera la responsabilidad de las mejoras más allá de sus propias funciones. Como resultado, fue la única que se sentía personalmente responsable de los resultados generales. Aunque cada unidad reportó ganancias significativas en su propio rendimiento, la falta de enfoque conjunto en el panorama general significó que no sumaron muchas mejoras.
La visión del túnel de los jefes de unidad es comprensible. Pero, ¿por qué los altos directivos lo aceptan?
La visión del túnel por parte de los cabezales de las unidades es comprensible. Invierten en su propio trabajo y los sistemas de recompensas suelen estar orientados a funciones y resultados individuales. Pero, ¿por qué los altos directivos aceptan esto como están las cosas, especialmente porque les obliga a coordinar activamente los proyectos que su personal podría gestionar de forma independiente? Tener que hacer de niñera en tantas actividades les ahorra tiempo y energía a los ejecutivos. Sin embargo, muy pocos parecen dispuestos a asignar a un subordinado la plena responsabilidad de lograr resultados que requerirán aportaciones sustanciales de sus pares.
Trampa de comportamiento 3: confabularse con expertos y consultores del personal
El trabajo realizado por expertos internos y consultores externos se ha multiplicado de 20 a 40 veces en las últimas cinco décadas, y el alcance de su actividad se ha ampliado considerablemente. Pero la gran mayoría de ellos sigue consiguiendo que la alta dirección acepte el mismo contrato viciado de siempre: aceptan entregar su «producto» (como un nuevo sistema, estructura organizativa, plan de marketing, programa de capacitación o estrategia corporativa), e incluso implementarlo, pero no asumen la responsabilidad de resultados. Ellos implicar que el rendimiento mejorará pero casi nunca incluirá ganancias medibles como parte del acuerdo.
La razón es simple: confían en que pueden aportar su propia experiencia, pero no están tan seguros de trabajar con el cliente para producir resultados, por lo que limitan su compromiso. Los clientes aceptan casi universalmente este tipo de trato. Solo un pequeño número de empresas exige que los consultores acepten una estructura de honorarios basada en parte en los resultados o responsabilicen a sus expertos de personal por los resultados de su trabajo.
Una planta de procesamiento de aluminio contrató a un consultor para mejorar su sistema de control automatizado con el objetivo de acelerar el rendimiento de su laminadora. Sin embargo, una inversión considerable en actualizaciones de software y hardware no consiguió lograrlo. En lugar de disculparse por los resultados, el consultor insinuó que la empresa no estaba explotando adecuadamente el nuevo sistema y sugirió nuevas mejoras. Lamentablemente, no es raro que los consultores recomienden soluciones poco prácticas o que ignoran los límites de los tipos de cambios que la organización del cliente podría llevar a cabo.
Es obvio por qué los expertos del mundo se sienten protegidos por tales contratos. Pero, ¿por qué los clientes se confabulan con ellos? Por lo que he observado, especificar objetivos claros y medibles para un proyecto pone en juego la reputación del cliente ejecutivo sénior. Debe desempeñar un papel mucho más activo en su diseño e implementación. Psicológicamente, es más seguro poner la iniciativa en manos de un experto del personal o firmar un cheque gordo a un consultor y esperar lo mejor. Si el proyecto tiene éxito, o si las cosas parecen ir mejor por cualquier motivo, el ejecutivo del cliente es un héroe. Si falla, ella puede decir: «¡Ni siquiera X podría resolver este!»
Trampa de comportamiento 4: Esperar mientras los asociados se preparan, preparan, preparan
Cuando los altos directivos desafían a las personas a mejorar las ventas, acelerar la entrega, reducir costos, desarrollar productos más rápido o hacer otras mejoras necesarias, la respuesta habitual es «Sí, pero primero tenemos que...» Termina la frase: Formar a nuestra gente. Estudia el mercado. Reemplaza a un jugador clave que se retiró. Lanza el nuevo sistema. Configure grupos focales con algunos clientes. Traigan a Six Sigma. Hacer que nuestra cultura esté más orientada al cambio. Y así sucesivamente.
La cultura gerencial moderna en todo el mundo está impregnada de la idea de que el primer paso para mejorar el desempeño es encontrar nuevos programas que produzcan ganancias. Pocas veces un líder busca mejoras de forma natural dentro de los sistemas y estructuras existentes. Esto se debe a que la mayoría de los gerentes quieren creer que ya están haciendo lo mejor que pueden con los recursos disponibles. Para salvaguardar su ego, concluyen que no pueden lograr mejores resultados sin añadir algo nuevo. Se inclinan a hacer anuncios como «Una vez que tengamos el nuevo sistema de inventario, deberíamos poder hacer que nuestro inventario suba», lo que da la ilusión de que el problema se está manejando.
La empresa de aluminio con problemas de laminación cayó en la trampa de la preparación perpetua. Alrededor del 20% de sus pedidos se enviaron con retraso. Dado que los clientes utilizaban principalmente sus productos en sus propios procesos de fabricación, la entrega puntual era esencial. El gerente de IT sugirió una solución: contratar a un consultor para que trabaje con ella para instalar un sistema de seguimiento de pedidos de clientes. Si se siguiera, esa recomendación habría requerido seis o siete meses de trabajo y varios millones de dólares, más un número no especificado de meses para averiguar si el sistema mejoraría las entregas. Al no tener en mente soluciones alternativas, la alta dirección consideró seriamente comprar el sistema.
Superar las trampas
Los ejemplos que he mencionado representan a los cientos que mis colegas y yo hemos visto. Las trampas de comportamiento pueden sabotear incluso a las organizaciones más productivas, especialmente porque se refuerzan mutuamente de maneras que la alta dirección tal vez no vea.
Por sombría que sea la situación, tiene su lado positivo: estas trampas explican pérdidas de productividad tan significativas que si estás dispuesto a enfrentarlas, puedes obtener grandes ganancias. El primer paso (y el más difícil) es la simple conciencia.
Intenta identificar eventos recientes en los que has encontrado algunos de los comportamientos que he descrito. Entonces puedes empezar a salir de tu zona de confort, experimentar con métodos más efectivos y disfrutar de resultados positivos como recompensa. Los pequeños experimentos personales realizados por altos ejecutivos suelen ser los más liberadores. Ningún «programa» puede producir beneficios tan convincentes como los que experimenta un gerente que prueba una nueva forma de establecer las demandas de rendimiento.
Un experimento útil de este tipo cumple tres criterios: produce rápidamente resultados tangibles y reforzadores (es decir, no es solo un paso preparatorio), conlleva muy poco riesgo de fracaso y está lo suficientemente limitado como para demostrar un vínculo claro e irrefutable entre el comportamiento experimental y el resultado.
Gary Hamel y Liisa Välikangas describen el poder de la experimentación innovadora para avanzar en la estrategia (véase «La búsqueda de la resiliencia», HBR septiembre 2003), y mis colegas y yo hemos subrayado con frecuencia su papel en la mejora operativa, en estas páginas y en otros lugares. Pero solo recientemente hemos empezado a comprender su potencial para liberar a los gerentes de las trampas de comportamiento que bloquean tanto potencial.
Tomemos la planta de hierro cuyo mayor cliente estaba furioso por los fallos de calidad. El director general dejó de hablar de «resolver el problema de calidad». Pidió a sus gerentes de operaciones que nombraran un par de lugares donde, con un esfuerzo enfocado, pudieran lograr resultados rápidos de manera confiable. Generaron una lista formidable, que redujeron a las cinco que parecían más prometedoras. Para cada uno de ellos, el director general nombró a una persona responsable de lograr una mejora específica de la calidad en 100 días, con la ayuda de un pequeño equipo interdisciplinario. Se pidió a los equipos que declararan de antemano las ganancias precisas (no solo las actividades) que pretendían llevar a cabo y que prepararan una hoja de ruta sobre cómo planeaban tener éxito.
Uno de los objetivos era «Aumentar la resistencia al aplastamiento seco de la bola verde en un mínimo de un 5% en la línea 16». Otro fue «Aumentar del 80% al 90% la proporción de muestras en las que la variación de humedad está dentro de los límites». No se necesita sofisticación metalúrgica para ver que se trata de objetivos claros y medibles. En cada caso, el líder del equipo era responsable de lograr los resultados necesarios, aunque hacerlo implicaba hacer mejoras fuera de los límites de su propio trabajo.
Los cinco proyectos tuvieron éxito y se ampliaron al resto de la planta. En los 100 días, los problemas de calidad se aliviaron y, en unos meses más, prácticamente se eliminaron. Igualmente importante, el experimento fue una experiencia transformadora para el director general. Agarró, como nunca antes, el poder de comunicar una demanda clara a un gerente responsable.
Todo suena tan elemental que muchos gerentes afirman: «Oh, sí, claro que eso es lo que hacemos». Pero, de hecho, los ataques programáticos mucho más típicos, como la serie de iniciativas de calidad imprecisas de esta empresa minera, ocultan lo que falta en la dinámica de respuesta a la demanda de las organizaciones.
Así es como la experimentación ayudó a dos de las empresas que describí anteriormente:
Aceleración de la innovación.
En la empresa de telecomunicaciones con retraso en el desarrollo de nuevos productos, al director general de la división le gustó la idea de experimentar, pero simplemente probar muchas cosas nuevas durante todo el ciclo de 15 a 18 meses no encajaría con la definición de «rápido» o «confinado». Para ilustrar su dilema, reveló que uno de los nuevos productos de la compañía acababa de perder la fecha de entrega anunciada. Se había vuelto a prometer durante 90 días después, pero no confiaba en el plazo revisado. Sugerimos que su experimento podría estar cumpliendo con la nueva fecha, para evitar romper otra promesa. El director de desarrollo de productos reunió un equipo compuesto por ingeniería, diseño, sala de herramienta, producción y algunas otras funciones y anunció que iba a hacer responsable a una persona, el ingeniero, de sacar el producto en 90 días. Ese paso aparentemente modesto fue bastante radical en una cultura en la que cada función era una isla de especialización especializada.
Juntos, los miembros del equipo crearon un plan. (Anteriormente, cada función habría elaborado su propio plan, supuestamente coordinándose con las demás). Establecen sesiones de trabajo regulares para hacer un seguimiento del progreso. No solo cumplieron con el plazo, sino que la empresa institucionalizó varias de las innovaciones probadas en el experimento, como la asignación de un equipo multifuncional, dirigido por una sola persona, para que fuera responsable del desarrollo de un nuevo producto en cada etapa.
Aumentar la productividad.
La empresa de aluminio dejó de lado la propuesta de la consultora de perfeccionar más sistemas. En cambio, reunió a un grupo de supervisores y empleados para organizar un experimento para aumentar la productividad. No hay sistemas nuevos. No hay equipo nuevo. No hay gente nueva. El objetivo era obtener mejores resultados de lo que ya poseía la empresa. El grupo se fijó un objetivo de mejora del 15%, mucho más allá de lo que se había logrado, y de hecho alcanzó el 17%. Eso abrió los ojos a todos a las posibilidades de gestionar para mejorar en lugar de intentar comprarlo.
También dio a los ejecutivos el valor de rechacar la recomendación del gerente de IT de instalar un sistema de seguimiento de pedidos. Para abordar el problema de las entregas tardías, el vicepresidente de operaciones organizó un experimento de «semana modelo». Seleccionó una semana que tenía aproximadamente un mes de anticipación y le asignó un objetivo simple: enviar el 100% de los pedidos a tiempo. La idea era aprender del éxito. Todos los de la planta se alistaron para prepararse para la semana del modelo. Por ejemplo: Un pequeño equipo desarrolló un nuevo cronograma para cargar hornos durante los períodos pico. El proceso para hacer promesas de fecha de entrega a los clientes se hizo más explícito a la fuerza de ventas. Los altos directivos se esforzaron por ampliar el cronograma de producción de la planta unas semanas. También le pidieron al presidente del sindicato local que ayudara en el experimento.
Durante la semana modelo, el 100% de los pedidos salieron a tiempo. Tras el experimento, la empresa se aferró a las innovaciones que parecían contribuir a ese logro. En los años transcurridos —el experimento se llevó a cabo hace más de una década— los envíos puntuales nunca han caído por debajo del 95% y a menudo han superado el 98%.
Multiplicación del éxito
La razón por la que las trampas de comportamiento siguen siendo tan dañinas, a pesar de todo lo que hemos aprendido sobre las organizaciones, es que, independientemente del precio que obtengan, satisfacen ciertas necesidades psicológicas. Para escapar de las trampas, los gerentes tienen que luchar contra su propia resistencia, como lo harían al tratar de cambiar cualquier hábito bien arraigado. Cada persona necesita experimentar visceralmente la mejora dramática que es posible, por lo que los individuos deben comenzar con sus propios experimentos modestos y de bajo riesgo.
Para escapar de las trampas de comportamiento, los gerentes tienen que luchar contra su propia resistencia.
Una vez que te aventures y tengas éxito, puedes expandir rápidamente tus objetivos. He aquí un ejemplo: Banorte, uno de los principales bancos de México, se frustró al intentar aumentar la disponibilidad de sus cajeros automáticos en todo el país. Así que asignó un equipo multifuncional para mejorar el servicio de solo 44 cajeros automáticos en un barrio de la Ciudad de México en 30 días. Cuando el equipo tuvo éxito, el banco replicó el proceso rápidamente en otras áreas. ¿El resultado? En menos de 20 semanas, Banorte redujo el tiempo de inactividad de los 2.500 cajeros automáticos en un 40%.
O piense en Avery Dennison, que llevó a cabo 13 experimentos orientados a acelerar las ventas en tres divisiones del área de Cleveland. En cada caso, un equipo interdisciplinario ad hoc se encargó de obtener un pedido o presentar una propuesta en un plazo de 100 días para un nuevo producto que, de otro modo, avanzaba lentamente a lo largo del largo ciclo de desarrollo. Un equipo, por ejemplo, diseñó una versión de consumo de una cinta adhesiva industrial y la puso en el mercado dentro del plazo comprimido. En el transcurso de dos años de experimentos de este tipo en todo el mundo, la empresa aportó 150 millones de dólares adicionales al año en ventas incrementales.
Los experimentos innovadores crean una especie de dinamismo a través de la concentración y el éxito. Si se seleccionan y diseñan cuidadosamente, casi siempre se entregan. Una vez que eso sucede, sus frutos se multiplican rápidamente.
Pero cada organización necesita unos pocos gerentes aventureros para probarlo.
— Escrito por Robert H. Schaffer
