Cuatro conversaciones para las que los líderes de la era #MeToo deberían estar preparados

A medida que más y más personas comparten sus experiencias de acoso sexual en el lugar de trabajo, los líderes deben estar preparados para afrontar varios tipos de conversaciones difíciles con sus equipos. En concreto, los líderes deberían tener en cuenta cómo responderán si un empleado revela un incidente, cómo intervendrán si ven un comportamiento inapropiado en el trabajo, cómo crearán de forma proactiva una cultura de respeto y cómo responderán si un empleado comparte una experiencia pasada de acoso. En la era #MeToo, un buen liderazgo significa no solo responder a los problemas cuando se presentan, sino iniciar activamente las incómodas conversaciones que son esenciales para crear una organización segura.

••• El movimiento #MeToo rompió el silencio sobre el acoso sexual en el lugar de trabajo e inspiró a los líderes de todos los sectores a tener en cuenta la cultura de sus organizaciones (y su propio comportamiento) para crear un entorno de trabajo seguro y que apoye a todos. Y a medida que más y más personas hablen abiertamente sobre sus experiencias con el acoso y el abuso, los líderes prácticamente pueden garantizar que se encontrarán abordando estos problemas en un momento u otro. Pero un buen liderazgo no consiste solo en responder a los incidentes cuando se producen. También se trata de estar preparado para sortear las conversaciones difíciles que ayudan _impedir_ acoso sexual en primer lugar. Cuanto más practique y se prepare para estas conversaciones incómodas, más probabilidades tendrá de responder de manera que apoye a su equipo y convierta a su organización en un lugar de trabajo positivo. ### 1. La conversación sobre la divulgación Tanto cultural como legalmente, la divulgación es la máxima conversación de alto riesgo. Sin denuncias formales de acoso, las empresas no pueden hacer que los autores rindan cuentas e impedir que sigan comportándose de manera inapropiada. Sin embargo, hay razones reales por las que los empleados se muestran reacios a denunciar, como el miedo a que no les crean, el miedo a las represalias y el miedo a una respuesta demasiado pequeña o demasiado grande. Cada vez que una revelación se gestiona con empatía y respeto, ayuda a recuperar la confianza en la organización. Tenga en cuenta estos cuatro pasos: - _Exprese empatía._ Se necesitan muchas agallas para denunciar un acoso sexual. Gracias a la persona por compartir la información con usted y valide su emotiva respuesta. Puede reconocer sus sentimientos y, al mismo tiempo, garantizar un proceso justo para decidir qué hacer a continuación. - _Evalúe la seguridad._ ¿La persona se siente segura emocional y físicamente? ¿Tienen la capacidad de mantenerse a salvo hasta el siguiente paso del proceso? Si la seguridad física es un problema, siga las normas de su lugar de trabajo y cree un plan de seguridad. Si la persona necesita apoyo emocional, pregunte si tiene a alguien a quien llamar, ofrézcale un recurso interno, como un EAP, y/o recomiende una línea directa externa. - _Devuélveles su poder._ Incluso si tiene que denunciar el incidente a Recursos Humanos, ofrézcale a la persona todas las opciones que tenga a su disposición. Por ejemplo, el empleado puede elegir quién hablará primero con Recursos Humanos o si la denuncia se realizará por correo electrónico o por teléfono. Incluso una elección pequeña puede resultar fortalecedora para alguien que ha sufrido una pérdida de control. - _Conozca sus propias políticas, consejos de cumplimiento y directrices de presentación de informes_. Si conoce estas políticas con frialdad, será más fácil cumplirlas sin dejar de expresar empatía y sonar humano. Por último, reconozca que una conversación de divulgación NO es una investigación de recursos humanos. Lo más probable es que sea la primera de muchas conversaciones necesarias para abordar un incidente de acoso sexual. Habrá tiempo para más conversaciones, así que centre su respuesta a la revelación inicial en transmitir una profunda empatía y preparar las conversaciones futuras para que tengan éxito. ### 2. La conversación sobre la intervención Hay un[espectro](/2018/06/its-not-always-clear-what-constitutes-sexual-harassment-use-this-tool-to-navigate-the-gray-areas) de comportamientos problemáticos en el lugar de trabajo, que van desde pequeñas señales de alerta hasta acoso evidente o incluso violencia. Cuanto antes intervenga, mejor posicionado estará para evitar problemas importantes. Muchos líderes confunden una conversación de intervención con una conversación de llamada, que es la forma más directa de intervención. El propósito de una conversación de intervención es restaurar la seguridad y promover una cultura de respeto. Imagínese asistir a una cena benéfica en nombre de su empresa. Un joven miembro del personal de la organización benéfica está sentado a su mesa. Una de sus compañeras, una compañera, se acerca bastante a ella y comenta su apariencia y atuendo. Ella aleja poco a poco su silla de él, y él sigue acercándose cada vez más. ¿Qué es lo que hace? ¿Qué dice? Hay cuatro estrategias que puede emplear cuando es testigo de una situación que parece insegura o irrespetuosa: - _Directo:_ Dígale algo directamente a su colega, como: «Supongo que se perdió la nota sobre las conversaciones apropiadas». Si prefiere un enfoque menos directo, también puede hacer una broma sobre su comportamiento inapropiado o pedirle que cambie de asiento con usted. - _Distraer:_ Puede crear una distracción que interrumpa el comportamiento. Por ejemplo, pida a la funcionaria que le presente a su jefe en otra mesa u ofrézcale presentarle a uno de sus compañeros. - _Delegado:_ Invite a alguien que tenga una relación más estrecha con cualquiera de las dos personas a participar en la intervención. Por ejemplo, puede preguntar a la persona sentada a su lado si también considera que la situación es inapropiada o enviar un mensaje de texto al jefe del empleado para pedirle ayuda. - _Aplazar:_ Si todo lo demás falla, puede acercarse a la joven funcionaria después del hecho, comprobar si está bien y asegurarse de que tiene un camino seguro a casa. Déjeme ser claro. Ninguna de estas opciones le resultará cómoda. Y todos conllevan el riesgo de que uno o ambos de sus colegas se molesten. Pero arriesgarse a un conflicto menor para garantizar la seguridad de alguien con menos poder que usted es responsabilidad de un líder fuerte. También es importante tener en cuenta que una intervención demasiado entusiasta o inapropiada corre el riesgo de hacer que la situación sea más volátil o insegura, por lo que debería hacer todo lo que pueda para tener en cuenta cómo se sentirán sus acciones antes de apresurarse a defenderlos. ### 3. La conversación cultural Como líder, le toca a usted señalar de forma proactiva que la seguridad y el respeto son importantes para la cultura que quiere construir. Cuando los líderes esperan a que se produzca un incidente para hablar sobre el acoso sexual con sus equipos, a menudo se muestran opacos o a la defensiva. Los líderes expertos encuentran formas de abordar el tema del acoso sexual (y su impacto en el equipo) de forma regular. ¿Habla alguna vez de acoso sexual en sus reuniones generales? ¿Ha pedido a Recursos Humanos que informen al equipo ejecutivo sobre sus políticas y estructuras jerárquicas actuales? ¿Ha preguntado a los directores de ventas qué están haciendo para evitar el acoso sexual con los clientes o los clientes? ¿Su empresa participa en[mes de concientización sobre la agresión sexual](https://www.nsvrc.org/blogs/saam/how-you-can-get-your-workplace-involved-saam)? No espere a que las personas que son acosadas —o que corren el riesgo de ser acosadas— rompan el hielo por usted. Al abordar este tema con regularidad, indica a los empleados que crear una cultura segura es importante para usted y hace que sea mucho más fácil que las personas se sientan cómodas al hablar con usted en caso de que surja algún problema. ### 4. La conversación de apoyo Las divulgaciones no siempre tienen que ver con incidentes ocurridos en el trabajo. Dado que[una de cada cuatro mujeres](https://www.cdc.gov/violenceprevention/pdf/2015data-brief508.pdf), [uno de cada seis hombres](https://www.theannainstitute.org/ACE%20folder%20for%20website/37LTCG.pdf) ** ** y[uno de cada dos transgénero](https://www.academia.edu/4513690/Violence_against_transgender_people%20_A_review_of_United_States_data) los empleados sufrirán abuso o agresión sexual a lo largo de su vida, este tema puede surgir en el transcurso de sus relaciones laborales. Cuando alguien comparte algo así de su pasado, es el momento de expresar empatía diciendo algo como: «Agradezco que haya confiado en mí lo suficiente como para decírmelo» o «Lamento que le haya pasado». También vale la pena consultar su red de seguridad y apoyo. Simplemente puede preguntar: «¿Está recibiendo la ayuda y el apoyo que necesita ahora mismo?» O: «¿Tiene personas en su vida con las que pueda hablar sobre esto?» Por último, si bien no le corresponde asesorar a un empleado, es valioso ofrecerse a hacer el check-in en un momento específico en el futuro y hacer un seguimiento. Hacerlo demuestra que se toma en serio su divulgación y valora su relación con ellos. Y si nadie ha compartido nunca este tipo de información con usted antes, vale la pena comprobar si está indicando de forma proactiva que es un tema del que está dispuesto a tratar. Ser capaz de iniciar y gestionar conversaciones incómodas es una habilidad fundamental para los líderes eficaces. Evitar o gestionar mal cualquiera de las discusiones anteriores creará una cultura de silencio y un entorno que no será propicio para la seguridad _o_ productividad. Pero, por suerte, gestionar estas conversaciones es una habilidad que se puede aprender y que se puede desarrollar con la práctica. Le toca a usted, como líder, enfrentarse a esto.