Cuatro comportamientos que impulsan las ventas entrantes

Especialmente durante la pandemia, cuando las visitas cara a cara con los clientes se vieron limitadas, la venta entrante en los centros de llamadas pasó a ser más importante para los ingresos de la empresa. Una nueva investigación utiliza grabaciones de millones de llamadas de este tipo, analiza la forma en que los vendedores impulsan la conversación y registra si la llamada se traduce en una venta. Este análisis muestra cuatro comportamientos que desempeñan el papel más importante a la hora de convertir a las personas que llaman en compradores: descalificar a las personas que llaman y que no deberían tratar con un vendedor, recetar una solución al problema del cliente, ahondar en las objeciones y reducir el riesgo de la compra para que las personas que llaman no cuelguen el teléfono para «pensarlo mejor». Solo el 1% de las llamadas contenían estos cuatro comportamientos, pero cuando lo hacían, el 70% de las llamadas se tradujeron en una venta.

••• El centro de llamadas entrantes siempre ha sido un importante canal de ingresos para las empresas B2C de sectores como los servicios financieros, los seguros, los servicios domésticos, los viajes y la venta minorista, por nombrar solo algunos. Si bien la búsqueda de tasas de conversión de ventas más altas no es nada nuevo para estas organizaciones, este esfuerzo ha adquirido una nueva urgencia durante la pandemia, ya que las empresas buscan compensar la fuerte disminución de las interacciones en persona con sus clientes. Nuestro equipo de investigación de[Anclaje](http://www.tethr.com), una empresa de análisis conversacional con sede en Austin, creó recientemente un modelo predictivo de ventas que contiene más de 8 300 variables independientes que probamos con un conjunto de datos de aproximadamente 2,5 millones de llamadas de ventas de una docena de empresas. El análisis resultante arrojó algunos descubrimientos sorprendentes y contradictorios sobre cómo las mejores empresas y agentes aumentan las tasas de conversión y generan más ventas que sus pares. ### **Lección #1: Descalificar de forma agresiva** Incluso si analizamos específicamente las llamadas que acaban en la cola de ventas de una empresa, un porcentaje considerable de ese volumen proviene de clientes que no tienen interés ni intención de comprar nada. En otras palabras, son clientes que tienen solicitudes de servicio pero, por una razón u otra, acaban en la cola de ventas. Hemos descubierto que estas llamadas mal dirigidas se producen por muchas razones: algunas personas que llaman introducen accidentalmente un número incorrecto, mientras que otras seleccionan la cola de ventas porque saben que la empresa responde a las llamadas de ventas más rápido que a las llamadas de servicio. Sea cual sea el motivo, estos contactos de servicio acaban suponiendo un lastre significativo para la productividad general de una organización de ventas entrantes. En nuestro estudio, aproximadamente un tercio de todas las llamadas de «ventas» eran en realidad consultas de servicio. Estas llamadas tienen las tasas de conversión de ventas más bajas (un 16%) de todos los tipos de llamadas de nuestro estudio. Los agentes de ventas no solo no venden mucho a los clientes que solo buscan resolver problemas, sino que las llamadas en sí mismas, si bien son más cortas que las llamadas de ventas, siguen consumiendo mucho tiempo para los agentes. (Tienen una media de 7,5 minutos cada uno.) Para una gran empresa que gestiona millones de interacciones de ventas al año, esto representa una enorme oportunidad de liberar tiempo a los vendedores y redistribuir los recursos. Un sello distintivo de los vendedores B2B de alto rendimiento que venden soluciones complejas es que no «persiguen camiones de basura». En cambio, descalifican agresivamente las oportunidades inadecuadas de sus carteras con el fin de liberar tiempo para concentrarse en las operaciones que tienen posibilidades reales de convertirse. Los datos sugieren que las personas con alto rendimiento en los entornos de ventas basados en centros de llamadas también ven su tiempo como un recurso escaso. Estos agentes eran mucho más propensos a sugerir (normalmente en un minuto) que un representante de servicio gestionaría mejor el problema de la persona que llama para que pudiera pasar a la siguiente llamada de la cola, idealmente, una llamada con un posible comprador. A diferencia de sus homólogos con alto rendimiento, los agentes de ventas con un rendimiento medio dedican una cantidad considerable de tiempo a tratar de ayudar a los clientes a resolver sus problemas de servicio. Si bien sus corazones están en el lugar correcto, el análisis muestra que sería mejor que se centraran en las ventas y pasaran las llamadas de servicio al departamento correcto. El porcentaje de veces que estos representantes de ventas guardan silencio en las llamadas de servicio (un indicador de que los representantes están perplejos ante la solicitud de un cliente y no están seguros de cómo proceder) es significativamente superior al que vemos en ellos cuando atienden consultas de ventas. ### **Lección #2: Impulse las decisiones de los clientes recetando, no diagnosticando** Las personas con alto rendimiento saben que aceptar pedidos de compradores dispuestos es fácil, pero lo que realmente las diferencia de sus pares es su capacidad de convertir a los «compradores» más indecisos en compradores en un abrir y cerrar de ojos. En nuestro estudio, descubrimos que los compradores constituían el 40% de la muestra, el mayor de todos los grupos, y su tasa de conversión era un orden de magnitud inferior (22%) a la de los compradores dispuestos a hacerlo (36%). En pocas palabras, convertir a los compradores en compradores es lo que gana o pierde las ventas entrantes. Esto representa uno de los principales puntos de influencia para que la organización de ventas aumente el rendimiento. Similar a lo que descubrimos al investigar[qué hacen los mejores representantes de ventas B2B](/2011/10/the-single-worst-question-a-sa) — y al contrario de lo que se suele enseñar en la formación de ventas, nuestro análisis muestra que los agentes de ventas con alto rendimiento se centran menos en _diagnosticando_ necesidades de los clientes y más en _recetando_ soluciones para los clientes. De todos los comportamientos de los agentes que mencionamos en nuestro análisis, ofrecer orientación personalizada y prescriptiva a los clientes (por ejemplo, «Yo elegiría este paquete» o «Este es el plan que elegiría») fue el que tuvo el mayor impacto positivo en las tasas de conversión. Una compañía de seguros con la que trabajamos, por ejemplo, dice a sus agentes de ventas que sean «asesores de riesgos» para las personas que llaman, no solo para las personas que reciben los pedidos. Los datos sugieren que este enfoque tiene mucho sentido. Lo que quizás sea más interesante es que descubrimos que el tipo de diagnóstico de preguntas y necesidades que se enseñan en las aulas de formación en ventas hoy en día (por ejemplo, «¿Qué es lo que tiene que comprar hoy en día para un seguro de automóvil?» o «¿Cuánto paga actualmente al mes a su proveedor de telefonía móvil?») no es solo _improductivo_ cuando se vende a los compradores, en realidad es _contraproducente._ El hecho de que estos enfoques afecten negativamente a las tasas de conversión sorprenderá a muchos líderes de ventas desde hace mucho tiempo. Pero las personas con mejor desempeño saben por qué: la mayoría de las veces, los compradores actuales ya han investigado en Internet antes de llamar. Por lo tanto, lo último que quieren o necesitan es que un representante de ventas los arrastre de nuevo al punto de partida con una serie de preguntas guionadas. Al igual que en investigaciones anteriores que demostraron que los clientes quieren interactuar con[«controlador»](/2017/01/kick-ass-customer-service) los representantes de servicio cuando resuelven problemas complicados, resulta que los compradores tienen una preferencia similar por los representantes de ventas que les dicen lo que necesitan, no que les preguntan qué quieren comprar. ### **Lección #3: Profundice en las objeciones de los clientes** Las personas con alto rendimiento saben que el beso de la muerte en las ventas entrantes es dejar que el cliente cuelgue el teléfono con la promesa de que «volverá a llamar más tarde», cosa que los clientes rara vez, si es que alguna vez hacen. De hecho, nuestros datos muestran que frases como «lo pensaré» y «Tengo que hablar con mi pareja» son las objeciones más frecuentes en las operaciones perdidas. En el vertiginoso mundo de las ventas al consumidor, estos representantes saben que solo tienen unos minutos para convertir una oportunidad en una venta cerrada. Mientras que los actores promedio buscan evitar hablar de preocupaciones y objeciones por miedo a que las malas noticias arruinen sus posibilidades de cerrar, los actores con mejor desempeño buscan involucrar activamente a los clientes para que presenten objeciones desarticuladas, de modo que puedan abordar estas preocupaciones de frente y superarlas. A la hora de sacar a la luz y abordar las inquietudes de los clientes, la conversación con un buen desempeño puede sonar un poco como una partida de entrenamiento. La opinión popular en ventas es que los representantes deben hablar menos que el cliente, evitar hablar por encima de ellos y nunca interrumpir al cliente cuando habla. Pero, sorprendentemente, estos son exactamente los comportamientos que descubrimos que son algunos de los principales impulsores positivos del cierre de operaciones. Lo contrario ocurre con el tiempo de silencio de los representantes, que resultó ser uno de los indicadores más sólidos de una venta perdida. La guía para los vendedores no es que interrumpir e interrumpir a los clientes les haga comprar, sino que no deben tener miedo de estar abiertamente en desacuerdo con el cliente, de señalar malentendidos y de dejar de lado preocupaciones fuera de lugar. Cuando analizamos ejemplos de estos comportamientos en llamadas reales, nos pareció una intervención respetuosa pero firme. En una llamada, por ejemplo, el representante intervino diciendo: «Lamento interrumpir, pero quiero asegurarme de que entiende que este precio está fijado durante dos años, no solo uno». En otro, un representante se apresuró a señalar que el cliente comparaba manzanas con naranjas cuando buscaba una oferta aparentemente más barata de la competencia: «De hecho, y no quiero interrumpirlo, pero tiene razón en que nuestro servicio es más caro que el de la competencia, pero recuerde que la instalación está incluida en nuestro plan». Las personas con alto desempeño saben que una objeción no declarada es una objeción que seguirá agravándose y provocando dudas y reconsideración. ### **Lección #4: Elimine el riesgo de la decisión de compra** Incluso cuando los representantes han recomendado una oferta perfecta al cliente y han abordado sus inquietudes y objeciones de frente, los clientes a menudo necesitan un empujón para que se comprometan con una compra antes del final de la llamada, especialmente cuando la llamada comenzó con el cliente expresando sus dudas a la hora de comprar y con una predisposición natural a no comprometerse en el momento y, en cambio, dedicar más tiempo a pensarlo. En nuestro análisis, descubrimos que los mejores representantes dan un codazo a los clientes al reducir el riesgo de elegir comprar ahora. Para los clientes que entran en una llamada con la intención de comprar, pero luego comienzan a convencerse por sí mismos de no tomar la decisión, un representante experto intentará reducir el riesgo de la decisión de compra creando una sensación de escasez y urgencia («No puedo garantizar que esta tarifa sea la misma mañana... si está dispuesto a comprar, debería fijar el precio ahora»). Y para los compradores más indecisos, las empresas con mejor desempeño podrían intentar reducir el riesgo de la decisión proporcionando una red de seguridad («Recuerde que tiene un plazo de cancelación de 30 días. Así que, si habla con su pareja después de colgar y decide que ya no quiere el servicio, puede volver a llamarnos fácilmente para cancelar». Hacerlo proporciona a los compradores la confianza que buscan antes de decidirse a comprar. Por el contrario, según nuestro análisis, el rendimiento promedio tendía a no crear ninguna urgencia de cierre y se contentaba mucho más con dejar a los clientes fuera de la línea para que pudieran pensar en la oferta en su tiempo libre. ## **Entender mejor cómo vendemos... y qué vendemos** Nuestras investigaciones muestran que estas cuatro habilidades: _descalificando_ malas oportunidades, _conducir_ decisiones de los clientes, _indagando_ objeciones y _reducción de riesgos_ la decisión de compra: predicen en gran medida las ventas cerradas en un entorno B2C entrante. La oportunidad de mejorar las ventas que ofrece el uso de estas técnicas es convincente. Como estas técnicas no se enseñan en la típica clase de formación en ventas y, en algunos casos, son lo contrario de lo que se enseña, no las vemos muy a menudo en las llamadas de ventas reales; el 16% de las llamadas que analizamos no mostró ninguna de estas prácticas de alto rendimiento. En esos casos, los tipos de cambio eran de un pésimo 5%. En comparación, si se utilizan todas estas técnicas —que, en nuestro estudio, solo vimos en el 1% de todas las llamadas—, obtuvimos una tasa de conversión del 70%. Para la mayoría de las marcas B2C, hacer que los representantes utilicen algunas de estas técnicas con regularidad puede traducirse en una enorme mejora en la generación de ingresos. Por intrigantes que sean estos hallazgos, lo que es más interesante es el enfoque utilizado para sacarlos a la luz. Durante muchos años, los líderes de ventas se han visto obligados a adivinar cuáles son las habilidades y los comportamientos correctos que deben impulsar en sus equipos de ventas. Sin embargo, los avances en tecnologías como el reconocimiento automático de voz, el procesamiento del lenguaje natural y el aprendizaje automático ahora permiten analizar enormes muestras de datos de llamadas de ventas no estructurados y saber con certeza y precisión en qué técnicas deben invertir los líderes de ventas en sus equipos de ventas. Sin embargo, los posibles conocimientos de esta nueva fuente de datos relativamente desaprovechada no se limitan a las habilidades de venta. Las principales empresas han descubierto que estos datos no estructurados ofrecen una mejor fuente de información de los clientes sobre productos, ofertas de marketing y posicionamiento competitivo que los métodos tradicionales de recopilación de datos, como las encuestas. Por ejemplo, una aseguradora con la que trabajamos descubrió que un porcentaje considerable de clientes llamaban a su cola de ventas para preguntar por productos que la empresa no ofrece realmente (por ejemplo, seguros de autocaravanas y motocicletas), pero que sí ofrecen sus competidores. En otro ejemplo, una empresa nacional de servicios a domicilio estaba lanzando una nueva oferta de servicios y utilizaba los datos de sus llamadas de ventas para saber qué competidores citaban los clientes con más frecuencia, de modo que su equipo de marketing pudiera mejorar su posicionamiento competitivo y su mensaje de marca para la nueva oferta. La era de las conjeturas ha terminado. Los avances de la tecnología permiten ahora a los líderes de ventas obtener una visión más profunda del rendimiento (tanto sobre cómo vender de forma más eficaz como sobre cómo mejorar la eficacia de sus ofertas) que nunca antes.