Cuatro comportamientos que ayudan a los líderes a gestionar una crisis

Los empleados que asumen el liderazgo durante una crisis necesitan ser entrenados en cuatro comportamientos para ser más eficaces en sus funciones. Deben decidir con rapidez y no con precisión, adaptarse a las circunstancias cambiantes con audacia, cumplir con fiabilidad a pesar de los factores ambientales y comprometerse profundamente con sus equipos. Los directivos deben recordar que los momentos de crisis pueden informarle mucho sobre los líderes que están bajo su mando. Identifique quién estuvo a la altura de las circunstancias, quién se esforzó y por qué. Evalúe cómo cambiarán las funciones en el mundo posterior a la crisis y considere si sus principales líderes están posicionados para el éxito. Lo que es más importante, pregúntese a quién quiere que esté en la mesa tanto durante la crisis como en el anhelado mañana, cuando salgamos.

••• Las funciones y responsabilidades de los líderes empresariales han cambiado drásticamente en las últimas semanas. Antes de la COVID-19, los directores ejecutivos y otros ejecutivos de empresas de alto crecimiento se centraban en fomentar la innovación, impulsar los ingresos y aumentar la cuota de mercado. Hoy en día, muchos de esos mismos líderes deben tomar decisiones rápidas sobre el control de los costes y el mantenimiento de la liquidez. Es posible que se encuentren con obstáculos imprevistos (problemas en la cadena de suministro, escasez de equipos y desafíos operativos) que alteren drásticamente el alcance de sus funciones y prioridades. Mientras tanto, ellos y sus equipos se ocupan de los problemas de salud y seguridad, trabajan de forma remota y ayudan a sus familias durante la pandemia. No es una transición fácil. Los que estén al mando se pondrán a prueba en áreas en las que no hayan desarrollado plenamente sus músculos de liderazgo y la curva de aprendizaje será pronunciada. Necesitarán el entrenamiento de sus propios jefes y de otras personas. Tras haber realizado más de 21 000 evaluaciones de liderazgo entre altos ejecutivos, nuestro equipo de investigación del genoma del CEO en[GHSmart](https://ghsmart.com/) ha aprendido que para avanzar en una crisis, los líderes tienen que cultivar cuatro comportamientos en sí mismos y en sus equipos. Deben decidir con rapidez antes que con precisión, adaptarse con audacia, entregar de forma fiable y actuar para lograr el impacto. Las siguientes tácticas pueden guiarlo a la hora de entrenar a sus líderes en estos comportamientos clave. **Comportamiento 1: Decida con velocidad antes que con precisión.** La situación cambia día a día, incluso cada hora. Los mejores líderes procesan rápidamente la información disponible, determinan rápidamente lo que más importa y toman decisiones con convicción. Durante una crisis, se avecina una sobrecarga cognitiva; la información es incompleta, los intereses y las prioridades pueden chocar y las emociones y la ansiedad aumentan. La parálisis del análisis puede producirse fácilmente, exacerbada por la tendencia natural de las organizaciones matriciales a crear consensos. Los líderes deben superar la inercia para mantener a la organización capacitada en materia de continuidad empresarial en la actualidad y, al mismo tiempo, aumentar las probabilidades de éxito a medio y largo plazo centrándose en las pocas cosas que más importan. Un marco simple y escalable para una toma de decisiones rápida es fundamental. Usted y sus líderes deberían: - Defina las prioridades. Identifique y comunique las tres o cinco más importantes. Al principio de la crisis, esas podrían incluir la seguridad y la atención de los empleados, la liquidez financiera, la atención al cliente y la continuidad operativa. Documente los problemas identificados, asegúrese de que los líderes estén totalmente alineados con ellos y corrija el rumbo a medida que se desarrollen los acontecimientos. - Haga concesiones inteligentes. ¿Qué conflictos pueden surgir entre las prioridades que ha descrito? ¿Entre lo urgente y lo importante? ¿Entre la supervivencia de hoy y el éxito de mañana? En lugar de pensar en todas las posibilidades, los mejores líderes utilizan sus prioridades como mecanismo de puntuación para forzar concesiones. - Dígame a los responsables de la toma de decisiones. En la «sala de guerra» de su mando central, determine quién es el propietario de qué. Capacite a la primera línea para que tome decisiones siempre que sea posible e indique claramente qué es lo que hay que intensificar, cuándo y a quién. Su opción por defecto debería ser empujar las decisiones a la baja, no al alza. - Actúe y no castigue los errores. Se producirán errores, pero nuestras investigaciones indican que no actuar es mucho peor. **Comportamiento 2: Adáptese con valentía.** Los líderes fuertes se anticipan a las circunstancias cambiantes. Buscan opiniones e información de diversas fuentes, no temen admitir lo que no saben y recurren a expertos externos cuando los necesitan. Usted y sus líderes deberían: - Decida qué _no_ qué hacer. Ponga freno a las grandes iniciativas y gastos y priorice sin piedad. Publique sus opciones de «qué no hacer». - Tire a la basura el manual de estrategias de ayer. Es posible que las acciones que antes generaban resultados ya no sean relevantes. Los mejores líderes se adaptan rápidamente y desarrollan nuevos planes de ataque. - Reforzar (o crear) conexiones directas con la primera línea. En situaciones de clasificación, es crucial tener una imagen precisa y actual de lo que ocurre sobre el terreno. Ya sea que dirijan una cadena de suministro, dirijan una empresa de gestión de residuos o supervisen una empresa farmacéutica, los líderes deben hacerse evaluaciones de la situación desde el principio y con frecuencia. Una forma es crear una red de líderes e personas influyentes locales que puedan hablar con un conocimiento profundo sobre el impacto de la crisis y las opiniones de los clientes, proveedores, empleados y otras partes interesadas. La tecnología puede unir a las partes; piense en las wikis internas que recopilan los problemas, las soluciones, las innovaciones y las mejores prácticas. Los líderes eficaces extienden sus antenas a todos los ecosistemas en los que operan. **Comportamiento 3: Entregue de forma fiable.** Los mejores líderes asumen la responsabilidad personal en una crisis, a pesar de que muchos desafíos y factores están fuera de su control. Alinean el enfoque del equipo, establecen nuevas métricas para supervisar el rendimiento y crean una cultura de responsabilidad. Usted y sus líderes deberían: - Manténgase alerta y alineado en un panel diario de prioridades. Los líderes deberían documentar sucintamente sus cinco prioridades principales (en media página o menos) y asegurarse de que las que están por encima de ellas están de acuerdo. Revise el desempeño comparándolo con esos elementos con frecuencia (si no a diario, quizás semanalmente) y asegúrese de que los líderes comparten esta información con sus subordinados directos. Revise y actualice su «lista de objetivos» al final de cada día o semana. - Establezca los KPI y otros indicadores para medir el rendimiento. Elija entre tres y cinco métricas que sean más importantes para la semana y pida a los líderes que informen periódicamente sobre cada una de ellas. - Mantenga la mente y el cuerpo en forma de luchar. Para cumplir con fiabilidad, los líderes deben mantener la ecuanimidad incluso cuando otros pierdan la cabeza. Establezca una rutina de cuidados personales: una dieta sana, ejercicio, meditación o lo que sea mejor para usted. Abastecerse de energía, reservas emocionales y mecanismos de supervivencia. **Comportamiento 4: Participar para impactar.** En tiempos de crisis, ningún trabajo es más importante que cuidar de su equipo. Los líderes eficaces comprenden las circunstancias y las distracciones de su equipo, pero encuentran formas de implicar y motivar, comunicando de forma clara y exhaustiva los nuevos objetivos e información importantes. Este punto merece una atención especial, porque aunque la pandemia de la COVID-19 es, por supuesto, una crisis de salud, también ha provocado una crisis financiera. Sus líderes tienen que reiterar las nuevas prioridades con frecuencia para garantizar una alineación continua en esta época de cambios constantes y estresantes. Usted y sus líderes deberían: - Póngase en contacto con los miembros individuales del equipo. Consulte todos los días para «comprobar el pulso» con al menos cinco; reserve tiempo en el calendario para hacerlo. Identifíquese primero a nivel personal y, después, concéntrese en el trabajo. Un líder que conocemos dirige sesiones de 30 minutos para relajarse con subordinados directos todos los viernes por la tarde a través de Zoom. La gente comparte sus estados mentales junto con los momentos más destacados y bajos de la semana. - Profundice para involucrar a sus equipos. Cuando la comunicación se interrumpe y los líderes actúan sin la participación del equipo, como puede ocurrir más fácilmente cuando el trabajo es remoto, obtienen resultados insatisfactorios. - Pida ayuda según sea necesario. Los mejores líderes saben que no pueden hacerlo todo por sí mismos. Identifique las estructuras de los equipos y asigne a las personas que apoyen los esfuerzos clave. - Asegúrese de centrarse tanto en los clientes como en los empleados. Para ayudar a los clientes: póngase en contacto, pero primero no haga daño. Rastree y documente la información de toda su base de clientes. Para reforzar las relaciones y generar confianza, no se concentre en sí mismo y explore cómo puede ayudar realmente a sus clientes, por ejemplo, proponiendo calendarios de pagos para aliviar su crisis de liquidez u ofreciendo servicios gratuitos o en especie. Para apoyar a los empleados: lidere con empatía y céntrese en la seguridad y la salud. La compasión ayuda mucho en tiempos turbulentos. Encuentre formas de prestar ayuda material a los empleados de primera línea que no pueden trabajar de forma remota, como los socorristas, los mensajeros y los recolectores de basura. - Recopile y amplifique los mensajes positivos: éxitos, actos de bondad, obstáculos que se han superado. Muchas empresas están vinculadas a un propósito noble, como salvar vidas, fabricar equipos médicos, ayudar a los mercados a funcionar de manera más eficiente o brindar alegría. Sea cual sea su propósito, celebre a sus héroes diarios (a menudo anónimos). El simple hecho de mantenerse productivo en estos tiempos es heroico. **Capacitar a su equipo para el liderazgo en situaciones de crisis.** Como líder de líderes, se enfrenta a prioridades nuevas y en constante cambio con un tiempo limitado para reaccionar. Algunas pequeñas inversiones en apoyo y formación pueden contribuir en gran medida a aumentar la eficacia de sus líderes. Los momentos de crisis revelan mucho sobre los líderes que están por debajo de usted. Una vez que el fuego inmediato esté bajo control y tenga un momento para recuperar el aliento, piense quién estuvo a la altura de las circunstancias, quién se esforzó y por qué. Tenga en cuenta cómo cambiarán las funciones en el mundo posterior a la crisis y si sus principales ejecutivos están posicionados para el éxito. Por último, y lo más importante, pregúntese a quién quiere que esté en la mesa tanto en la crisis actual como en el anhelado mañana, cuando lleguemos a una nueva normalidad.