Cuatro caminos hacia la innovación del modelo de negocio
Resumen.
Reimpresión: R1407H
Basándose en la idea de que cualquier modelo de negocio es esencialmente un conjunto de decisiones clave que determinan colectivamente cómo una empresa obtiene sus ingresos, incurre en sus costos y gestiona sus riesgos, los autores ven las innovaciones del modelo como cambios en esas decisiones: Qué combinación de productos o servicios que debería ofrecer? Cuando ¿deberías tomar tus decisiones clave? ¿Quién? son tus mejores tomadores de decisiones? y Por qué ¿eligen los principales responsables de la toma de decisiones como lo hacen? En este artículo presentan un marco para ayudar a los gerentes a llevar la innovación del modelo de negocio al nivel de una disciplina fiable y mejorable. Las empresas pueden utilizar el marco para hacer que sus procesos de innovación sean más sistemáticos y abiertos, de modo que la reinvención del modelo de negocio se convierta en un proceso continuo e inclusivo en lugar de una serie de eventos aislados y centrados internamente.
Idea en resumen
El problema
La innovación del modelo de negocio suele ser un proceso ad hoc, que carece de un marco para explorar oportunidades. Como resultado, muchas empresas pierden formas económicas de mejorar radicalmente su rentabilidad y productividad.
La solución
Basándose en la idea de que un modelo de negocio refleja un conjunto de decisiones, los autores enmarcan la innovación en términos de decidir qué productos o servicios ofrecer, cuándo tomar decisiones, quién debe tomarlas y por qué los responsables de la toma de decisiones eligen lo que hacen.
Un ejemplo
Los centros de llamadas tradicionales contratan a personal para que suministre servicios según sea necesario desde un lugar de trabajo, lo que conlleva importantes costos y riesgos iniciales. LiveOps creó un nuevo modelo revisando el orden de las decisiones: emplea agentes a medida que llegan las llamadas enviando las llamadas a autónomos en casa que han señalado su disponibilidad.
La innovación del modelo de negocio es algo maravilloso. En su forma más sencilla, no exige nuevas tecnologías ni la creación de nuevos mercados: se trata de ofrecer existente productos producidos por existente tecnologías para existente mercados. Y debido a que a menudo implica cambios invisibles para el mundo exterior, puede aportar ventajas difíciles de copiar.
El desafío consiste en definir qué implica realmente la innovación del modelo de negocio. Sin un marco para identificar oportunidades, es difícil ser sistemático en el proceso, lo que explica por qué generalmente se hace de forma ad hoc. Como resultado, muchas empresas pierden formas económicas de mejorar su rentabilidad y productividad.
En las páginas siguientes presentamos un marco para ayudar a los gerentes a llevar la innovación del modelo de negocio al nivel de una disciplina fiable y mejorable. Basándonos en la idea de que cualquier modelo de negocio es esencialmente un conjunto de decisiones clave que determinan colectivamente cómo una empresa obtiene sus ingresos, incurre en sus costos y gestiona sus riesgos, consideramos las innovaciones del modelo como cambios en esas decisiones: qué tus ofrendas serán, cuando se toman decisiones, quién los hace, y por qué. Los cambios exitosos en estas dimensiones mejoran la combinación de ingresos, costos y riesgos de la empresa.
¿Qué combinación de productos o servicios debería ofrecer?
La demanda incierta es un desafío al que se enfrentan todas las empresas y, en la mayoría de los casos, su principal fuente de riesgo. Una forma de reducir ese riesgo es realizar cambios en la combinación de productos o servicios de su empresa. En finanzas, si tienes dos carteras que ofrecen un rendimiento del 20%, eliges la menos arriesgada, porque creará más valor con el tiempo. Lo mismo ocurre con las carteras de productos.
Las empresas que desean recalibrar su combinación de productos o servicios tienen esencialmente tres opciones:
Enfócate estrechamente.
En octubre de 2010 Semana Empresarial de Bloomberg publicó una portada con el título sensacionalista «Lo que más teme Amazon». El artículo describe a Quidsi, una empresa de internet relativamente pequeña con sede en Nueva Jersey cofundada por Marc Lore (un antiguo alumno nuestro) y conocida por su empresa principal, la tienda online Diapers.com.
Los pañales parecen ser un producto terrible para vender en internet. Son voluminosos y costosos de enviar, y tienen márgenes bajos porque todos —desde tiendas de conveniencia hasta Costco— las vende. Pero los pañales tienen una cosa a su favor: la demanda es muy predecible: las tasas de natalidad son estables y los bebés orinan y excretan constantemente durante un período prolongado de tiempo. Además, la variedad de productos es limitada, porque solo hay tres o cuatro principales fabricantes de pañales y los pañales vienen en unos pocos tamaños. Dado que cada cliente recién adquirido utilizará el producto repetidamente durante dos años o más, la empresa puede contar con un flujo de ingresos estable con poco o ningún riesgo durante mucho tiempo.
Los modelos de negocio centrados son más eficaces cuando atraen a distintos segmentos del mercado con necesidades claramente diferenciadas. Por lo tanto, si tu negocio actualmente atiende a varios segmentos, puede ser mejor subdividirlo en unidades focalizadas en lugar de intentar aplicar un modelo. Amazon, que compró tanto Quidsi como el minorista online de calzado y ropa Zappos, permite a sus adquisiciones centradas una autonomía considerable para servir a sus segmentos.
El principal inconveniente de una empresa enfocada es que debe depender de un solo producto, servicio o segmento de clientes, y puede omitir las necesidades clave del cliente. La gente compra pan y mantequilla.
Busque puntos en común en todos los productos.
El éxito de Volkswagen se debe en gran medida a una estrategia por la que sus coches comparten componentes. Aunque la estrategia no protege a VW de las oscilaciones generales de la demanda, reduce la variabilidad de la demanda de componentes individuales, porque los componentes compartidos facilitan a VW cambiar la producción de sus plantas de un modelo a otro cada vez que cambia la demanda de modelos de automóviles.
Las características comunes no son solo componentes compartidos entre diferentes productos. También pueden ser las capacidades necesarias para atender a diversos segmentos de productos, clientes y mercados. En consecuencia, las empresas pueden añadir a su combinación productos o servicios que reflejen nuevas aplicaciones de sus capacidades. Por ejemplo, a finales de la década de 1990, Amazon pasó de los libros a la música, el vídeo y los juegos, todo lo cual requería las mismas capacidades logísticas que los libros. Esto permitió a la empresa cubrir el riesgo de no adquirir una participación suficiente en cualquiera de estas categorías con una participación potencialmente superior en otra.
El camino de Amazon
Fundada en 1994 con el mercado del libro estadounidense en mente, Amazon ha adoptado muchas de las estrategias de nuestro marco a lo largo de los años.
1996
Transfiere el riesgo de decisión a la parte que mejor puede manejar las consecuencias:
Con problemas de liquidez, la empresa consigue que los distribuidores y editores lleven un inventario lento, en lugar de almacenar los libros en sí.
1997
Integre los incentivos:
Los socios no pueden seguir el ritmo de la promesa de crecimiento y envío rápido de Amazon, por lo que la empresa cambia el rumbo y construye sus propios almacenes.
1998
Buscar puntos en común entre los productos:
El éxito con los libros lleva a la expansión a la música, el vídeo y los juegos, donde se pueden aplicar las competencias logísticas de la empresa.
2001
Transfiere el riesgo de decisión a la parte que mejor puede manejar las consecuencias:
Amazon aloja los sitios web de Toys «R» Us, Borders y Target y realiza la mayor parte del desarrollo de sitios, la gestión logística de pedidos y el servicio de atención al cliente.
2005
Cambiar el flujo de ingresos:
Los gastos de envío por artículo disuaden a muchos clientes, por lo que Amazon ofrece Amazon Prime: los clientes compran una suscripción de envío en lugar de pagar por envíos individuales. Esto también fomenta las compras impulsivas.
Posponer la decisión:
La adquisición de BookSurge (publicación de libros bajo demanda) y CreateSpace (autopublicación de libros, CD, DVD y vídeo) permite a Amazon retrasar las decisiones de publicación hasta que se conozcan los gustos de los clientes.
2006
Nombrar a un tomador de decisiones mejor informado:
Amazon se hace cargo de la función de gestión logística de la A a la Z de los minoristas, una extensión lógica de sus servicios de terceros.
Cree una cartera con cobertura:
Amazon se expande hacia los servicios informáticos, incluidos el almacenamiento, el servicio de cola simple (SQS), la informática en la nube y los sistemas de datos electrónicos.
2008–2010
Enfoque estrechamente:
Amazon consigue eficiencias mediante la adquisición de verticales centradas: Diapers.com (consumibles para bebés) y Zappos (zapatos). Los minoristas adquiridos operan de forma independiente para mantener esta eficiencia.
Sin embargo, la uniformidad puede conllevar costes significativos si los componentes deben diseñarse para una amplia gama de marcas y modelos. Además, la estrategia requiere que no todos los productos de uso compartido de componentes experimenten sus máximos y mínimos de demanda simultáneamente.
Cree una cartera con cobertura.
Al igual que las instituciones financieras intentan crear carteras de inversiones que cubran los riesgos mutuos, las empresas pueden seleccionar una variedad de productos o mercados para reducir el riesgo general del modelo de negocio. LAN Airlines de Chile adopta este enfoque: a diferencia de la mayoría de las principales aerolíneas estadounidenses, que obtienen menos del 5% de sus ingresos de la carga, LAN utiliza los mismos aviones de fuselaje ancho, que vuelan rutas internacionales, para transportar pasajeros y carga.
Debido a que casi todos los viajes de América a Europa se hacen en vuelos nocturnos, las aerolíneas solo para pasajeros mantienen sus aviones en tierra durante largos períodos. LAN utiliza el tiempo de inactividad para transportar carga: un avión a Santiago que ha recogido carga en Europa puede entregarla a otras ciudades chilenas antes de regresar a Santiago para su próximo vuelo nocturno.
Este enfoque reduce los riesgos asociados a las decisiones de capacidad de la LAN. Las aerolíneas toman esas decisiones con poca frecuencia, al ordenar nuevos aviones, y son difíciles de revertir, lo que deja a las compañías vulnerables a períodos de capacidad excedida o subutilizada, con graves efectos sobre los ingresos. La cobertura de los pasajeros con carga mitiga este riesgo porque sus respectivas curvas de demanda rara vez aumentan o disminuyen de forma conjunta. Además, el transporte de carga permite a la aerolínea volar de forma rentable con menos pasajeros, por lo que puede permitirse atender destinos que otras aerolíneas evitan.
Es evidente que el enfoque funciona principalmente para combinaciones de productos y mercados en las que las fluctuaciones de la demanda están correlacionadas negativamente. Por ejemplo, un fabricante de ropa de esquí podría cubrir las ventas en Norteamérica con las ventas en América del Sur, donde las temporadas son opuestas. La demanda general se mantiene bastante constante.
¿Cuándo debes tomar tus decisiones clave?
A menudo, las decisiones deben tomarse antes de tener suficiente información para tomarlas con confianza. Hemos identificado tres estrategias que, según las circunstancias, pueden mejorar un modelo de negocio cambiando el calendario de las decisiones.
Posponga la decisión.
En muchas industrias, las empresas toman decisiones firmes sobre los precios mucho antes de vender nada. Esto, por supuesto, a menudo los expone al riesgo. Es arriesgado fizar los asientos de los aviones con anticipación, por ejemplo, porque la demanda en cualquier ruta depende en gran medida de las condiciones económicas y de otro tipo y puede variar según la hora del día, el día de la semana o la semana del mes.
American Airlines resolvió este problema en la década de 1980 utilizando el sistema de reservas conocido como SABRE (para un entorno de investigación empresarial semiautomatizado), que facilita relativamente fácilmente modificar los precios rápidamente al tener en cuenta nueva información. La capacidad de precios cambió dinámicamente la industria de las aerolíneas para siempre. En cualquier vuelo, el precio que los pasajeros han pagado por volar, incluso dentro de la misma clase de asiento, puede variar enormemente. Recientemente, Uber, una empresa que conecta a los clientes que necesitan viajes con vehículos de alquiler, tomó prestada la misma caja de herramientas: en períodos de alta demanda, la compañía implementa un «aumento de precios», por lo que los precios de los viajes suben, lo que reduce la demanda y aumenta la oferta.
Las cotizaciones de precios pueden retrasarse a nivel individual. La compañía de casinos y hostelería Caesars Entertainment utiliza una sofisticada base de datos compilada por su programa de fidelización Total Rewards. Cuando un cliente llama repetidamente para hacer una reserva, el agente solicita su número de recompensas totales, que enlaza con información detallada sobre los hábitos de juego del cliente (incluido el tamaño promedio de la apuesta) y, por lo tanto, las ganancias que probablemente obtendrá en el casino. Dependiendo de lo que vea el agente, el cliente puede oír desde «Lo siento, todas nuestras habitaciones están reservadas» hasta «¡Tienes suerte! ¡Podemos ofrecerle una estancia gratuita en nuestra suite presidencial!»
Cambia el orden de tus decisiones.
Algunas empresas no tienen la opción de cambiar el marco temporal en el que operan, pero lata barajar el orden en que se toman las decisiones para retrasar los compromisos de inversión hasta que se conozca la información pertinente.
La mayor parte del desarrollo de productos, por ejemplo, comienza con la propuesta de una solución o tecnología para las necesidades de un cliente. Si, después de las inversiones iniciales, la solución resulta ser un problema, entonces vuelve a la mesa de dibujo. Pero un número cada vez mayor de empresas, incluidas las pioneras en innovación abierta InnoCentive e Hypios, han descubierto que si cambian esa secuencia a rendimiento primero, inversión después, pueden trasladar gran parte del riesgo de I+D a otros.
Estas empresas ofrecen a sus clientes («aspirantes») un sitio web seguro en el que presentar los problemas de I+D a una comunidad autónoma global de ingenieros, diseñadores de productos y científicos cualificados («solucionadores»). Las empresas ayudan a los aspirantes a definir sus problemas, que pueden ir desde la síntesis química de una molécula específica hasta el diseño de la apariencia de un nuevo producto, con la especificidad suficiente para interesar a un subconjunto de solucionadores debidamente cualificados. Los aspirantes ofrecen recompensas monetarias por las soluciones adecuadas (a veces se selecciona más de una) y los solucionadores compiten para desarrollar las mejores soluciones y ganar las recompensas.
Un cambio similar en la secuencia explica el éxito de una empresa del sector de los centros de llamadas: LiveOps. Los centros tradicionales realizan inversiones iniciales en instalaciones e infraestructura física (principalmente comunicaciones) antes de firmar a un solo cliente o de atender su primera llamada. También deben decidir cuántos agentes van a contratar, con qué niveles de habilidad y experiencia, y proporcionar formación. A continuación, deben inscribir clientes cuyas necesidades coincidan con las capacidades que han reunido. Por último, deben desarrollar planes de dotación de personal diarios y semanales para garantizar que haya suficientes agentes con las habilidades adecuadas disponibles para atender las llamadas.
LiveOps, por el contrario, emplea agentes a medida que llegan las llamadas. Sus agentes trabajan de forma independiente desde casa y avisan a LiveOps cuando están listos para atender llamadas. Se les paga según la duración de una llamada y, como las llamadas se graban y puntúan automáticamente, su habilidad para satisfacer las necesidades de las personas que llaman. El software inteligente dirige a las personas que llaman a los agentes más cualificados disponibles según la naturaleza de la llamada, de modo que la capacidad y el personal se ajustan constantemente en tiempo real para satisfacer la demanda real.
Este enfoque tiene sus límites. Capacitar a los empleados bajo demanda por adelantado es difícil y, dado que asumen el riesgo de estar inactivos y no ganar dinero, el modelo de negocio depende de contar con una amplia oferta de personas para las que el tiempo de inactividad tiene un coste relativamente bajo.
Divide las decisiones clave.
El movimiento lean start-up está arrasando en el mundo de la innovación corporativa y las start-up (véase «Por qué la Lean Start-Up lo cambia todo», HBR mayo de 2013). En el corazón del movimiento hay un nuevo enfoque para los emprendedores que toman decisiones sobre sus negocios. En el pasado, iniciar una nueva empresa arriesgada implicaba elaborar un plan de negocios detallado que cubriera todas las partes esenciales del modelo de negocio y luego ejecutarlo en el plan. Todas las decisiones clave se tomaron al mismo tiempo y por adelantado.
El enfoque lean start-up divide las decisiones clave. Una empresa comienza con hipótesis relativamente imprecisas y limitadas sobre dónde puede encontrarse una oportunidad. Siguen varias etapas de recopilación y «pivote» de información, a medida que se revisa el modelo de negocio para llegar a la versión final validada. Por lo general, los fundadores cambian radicalmente sus hipótesis a medida que se desarrolla la empresa.
En el mundo de las start-up, este enfoque es hoy la regla y no la excepción. BBureau, un servicio móvil de belleza y bienestar que nació en nuestro aula (uno de nosotros es inversor y miembro de la junta directiva), es un buen ejemplo. En lugar de comprometerse por adelantado con un mercado objetivo y una cartera fija de servicios, BBureau realizó una serie de pequeños experimentos en muchos mercados diferentes para identificar las combinaciones de clientes y servicios que serían más lucrativas para su modelo de entrega emergente, dividiendo efectivamente el diseño de la empresa decisión en varias más pequeñas.
Tras numerosas rondas de experimentación y refinamiento, el equipo convergió en un modelo de negocio que incluía ofrecer servicios de bienestar (como masajes) en hoteles boutique y servicios de belleza que se repiten con frecuencia (como tratamientos de uñas) en oficinas. Estas combinaciones mantuvieron bajos los gastos de envío de la empresa y garantizaron una alta disposición a pagar del cliente.
Este enfoque depende de encontrar decisiones que puedan dividirse. En algunos casos, el proceso de decisión es indivisible. (No puedes poner un precio un poco ahora y un poco más tarde). En otros casos, solo se puede dividir con algún costo adicional y se deben realizar cálculos de rentabilidad de riesgo.
¿Quiénes son los mejores tomadores de decisiones?
Muchas empresas descubren que pueden mejorar radicalmente la toma de decisiones en la cadena de valor simplemente cambiando a las personas que hacen las llamadas. Las empresas pueden:
Nombrar a un tomador de decisiones mejor informado.
Todo el movimiento de empoderamiento de los empleados se basa en otorgar derechos de decisión a la persona u organización más informada. Los ingenieros de Google, por ejemplo, tienen una libertad extraordinaria para decidir qué proyectos de desarrollo debe llevar a cabo la empresa, porque Google cree que están mejor informados sobre tecnologías y gustos que los ejecutivos de la empresa.
Las personas mejor informadas no siempre están en la empresa. Hace más de 25 años, Walmart transfirió algunos derechos de decisión sobre el abastecimiento de los estantes de sus tiendas a Procter & Gamble, porque vio que un proveedor tenía la combinación correcta de información e incentivos para mantener a Walmart bien abastecido de productos mediante la optimización de los cronogramas de entrega y producción. Esto se ha convertido en un acuerdo estándar con los grandes proveedores de la empresa.
Más recientemente, hemos visto que los algoritmos toman decisiones. En el negocio de los restaurantes, por ejemplo, los camareros a menudo están programados para turnos que preferirían no trabajar y no programados para los que quieren. Peor aún, los servidores menos productivos suelen realizar los turnos más rentables.
Para solucionar este problema, la cadena de restaurantes Not Your Average Joe's, con sede en Boston, utiliza una herramienta analítica llamada Muse, desarrollada por Objective Logistics, una start-up de Cambridge, Massachusetts (en la que uno de nosotros es asesor e inversor). Muse realiza un seguimiento del rendimiento de los servidores a lo largo del tiempo en función de las ventas por cliente (según el tamaño del cheque) y la satisfacción del cliente (medida por propinas o directamente). Esto ha permitido a la cadena desarrollar un sistema de clasificación basado en la productividad mediante el cual los servidores pueden programarse ellos mismos, eligiendo tanto sus turnos como las mesas a las que sirven.
Aunque las ventajas de tomar decisiones con una mejor información son evidentes, empoderar a los empleados, proveedores o clientes y recopilar datos extensos a menudo conlleva costos y dificultades. Walmart realizó una inversión inicial considerable en la red privada de satélites más grande del mundo para permitir un flujo de datos sin interrupciones, y la empresa tuvo que negociar y coordinar nuevas y complicadas relaciones con sus socios comerciales.
Transfiere el riesgo de decisión a la parte que mejor puede manejar las consecuencias.
La clave de la prosperidad temprana de Amazon fue su modelo de envío directo, que le permitió ofrecer más de un millón de libros y almacenar solo 2.000 de los títulos más populares. Por lo demás, Amazon reenviaba los pedidos a mayoristas o editores de libros, quienes a menudo enviaban los productos directamente a los clientes mediante el embalaje de Amazon.
En este modelo innovador, la red de mayoristas y editores de Amazon gestionó sus inventarios de forma independiente. Ellos, no Amazon, corrían el riesgo de llevar libros sin conocer la probable demanda de ellos. Pero debido a que el riesgo estaba ampliamente distribuido, todos pudieron gestionar sus propias partes con relativa facilidad.
El traspasar el riesgo de decisión a la parte que mejor pueda soportarlo suele ser una estrategia atractiva cuando ningún tomador de decisiones tiene claramente información superior. En sus primeros años, Amazon era demasiado pequeño y tenía demasiada limitación de efectivo para almacenar todos los libros de su catálogo, mientras que los mayoristas más grandes estaban bien posicionados para igualar la oferta con la demanda de Amazon y de miles de otros pequeños minoristas. Pero para que esta estrategia funcione, los incentivos de la toma de decisiones de reemplazo deben estar alineados con los suyos. El modelo de Amazon habría fracasado si los editores se hubieran sentido motivados a rozar a sus clientes.
Seleccione al responsable de la toma de decisiones que tenga más que ganar.
En muchos modelos de negocio, las decisiones clave las toman aquellos que tienen menos que ganar que otros de la cadena. Los clientes de una empresa, por ejemplo, suelen sentir que ganan menos cuando compran los productos de una empresa que la empresa. Ese era un problema al que se enfrentaba Netafim, líder del mercado israelí en tecnología de riego por goteo.
El riego por goteo es el método de riego preferido por los pequeños agricultores de los países cálidos. Netafim desarrolló una tecnología que ajusta la aplicación del agua de acuerdo con el contenido de agua, la salinidad y la fertilización del suelo, así como con los datos meteorológicos. La empresa demostró a los agricultores que su sistema podría aumentar el rendimiento de los cultivos entre un 300% y un 500%, lo que la convierte en una inversión potencialmente lucrativa.
Inicialmente, sin embargo, la tecnología fue difícil de vender. Los pequeños agricultores se mostraban reacios a comprometerse y pagar por algo tan sofisticado. No confiaban en la empresa y sentían que estaban asumando un gran riesgo al adoptar su enfoque. Netafim solucionó el problema ofreciéndoles un paquete integrado gratuito que incluía diseño e instalación del sistema, todo el hardware necesario y mantenimiento periódico. La recuperación provino de una parte del aumento de los rendimientos de los cultivos de cada agricultor. Así, Netafim asumió todos los riesgos de la decisión, y los agricultores simplemente dijeron sí o no a una gran posibilidad de ganar más dinero sin inconvenientes.
Netafim pudo hacerlo porque se dio cuenta de que era lo que más podía ganar con la adopción de su tecnología. Dada su experiencia y acceso a sistemas de previsión sofisticados, los riesgos eran mucho menores para la empresa que para los agricultores individuales. Además, podría extender el riesgo: si el sistema fallaba en una granja, Netafim podría compensarlo en otra parte. A medida que los agricultores alcanzaban un mayor éxito, se corría la voz; Netafim aumentaría sus ventas y realizaría economías de escala.
Algo similar está trabajando con las empresas de eficiencia energética, muchas de las cuales se encargan esencialmente de la gestión energética para sus clientes, implementan las eficiencias que consideran necesarias y soportan todos los costes iniciales. A continuación, comparten los ahorros resultantes de estas mejoras con los clientes. Al igual que Netafim, soportan riesgos adicionales con bastante facilidad, porque entienden la tecnología y pueden predecir su rendimiento. Y a medida que disminuye la resistencia a la adopción, sus ingresos van en alza.
Hay capturas. Una empresa puede asumir más riesgos de forma segura solo si la tecnología relevante es muy fiable. Y pueden surgir problemas de comportamiento: el ahorro de los equipos eficientes energéticamente se reducirá si los clientes deciden que pueden dejar las luces encendidas durante más tiempo.
¿Por qué los principales responsables de la toma de decisiones eligen lo que hacen?
Cuando los responsables de la toma de decisiones colaboran para crear valor, también deben ser capaces de perseguir sus objetivos privados sin dañar la cadena de valor. Por lo tanto, muchas innovaciones de modelos de negocio provienen de ajustar las motivaciones de los responsables de la toma de decisiones. Hay tres formas de hacerlo:
Cambia el flujo de ingresos.
Tradicionalmente, cuando el Departamento de Defensa de los Estados Unidos compraba aeronaves, aceptaría un contrato de tiempo y materiales, en virtud del cual los proveedores cobraban por la mano de obra y los materiales consumidos (según el costo más) durante cada evento de mantenimiento, al igual que lo hace un mecánico por las reparaciones de automóviles. Desafortunadamente, este modelo no proporciona a los proveedores incentivos amigables para el cliente; desde su punto de vista, cuantos más problemas tenga el cliente, mejor. Se ha estimado que por cada dólar que el gobierno gastó en comprar un avión nuevo, gastó siete más a lo largo de la vida del avión.
Hasta que, es decir, el Departamento de Defensa dio a los proveedores una razón para preocuparse por la fiabilidad del motor. En 2003, ante la presión de reducir costos y mejorar el rendimiento, el departamento adoptó lo que se denomina contratación basada en el desempeño, que cambió el modelo de ingresos de los contratistas. Se les pagaría por el tiempo que la aeronave estuviera realmente en servicio, y el Departamento de Defensa especificaría, por ejemplo, un 95% de disponibilidad como umbral. Como resultado, cuanto más tiempo duraba un jet sin necesidad de retirarlo de servicio para mantenimiento o reparación, más ganaba el contratista.
Cuando los responsables de la toma de decisiones colaboran para crear valor, también deben ser capaces de perseguir sus objetivos privados.
Cambiar el flujo de ingresos para alinear los intereses de las partes interesadas de una decisión funciona mejor cuando el rendimiento se puede definir de forma completa e inequívoca. Sería difícil establecer estándares de rendimiento razonables y desarrollar métricas adecuadas para, por ejemplo, un nuevo avión que dependiera de tecnologías y materiales avanzados, porque las incógnitas implicadas serían simplemente demasiado numerosas.
Sincroniza los horizontes temporales.
Tradicionalmente, el abastecimiento se basaba en rituales de licitación competitiva que garantizaban precios bajos y una calidad moderada pero aceptable. El proveedor elegido ganó el negocio durante un período de tiempo relativamente corto, tras el cual se repitió el proceso de licitación.
Pero a medida que aumentó el abastecimiento en el extranjero, este modelo desarrolló fallas. Los proveedores lejanos recortan el control de calidad y la fiabilidad de los materiales. Peor aún, surgieron revelaciones de prácticas laborales abusivas, desviación de productos y falsificación de productos. Y como la mayoría de las transacciones de abastecimiento eran operaciones puntuales, los proveedores de mala calidad se enfrentaron a pocas consecuencias, hasta que, por supuesto, las multinacionales sintieron el impacto corrosivo de los repetidos problemas de rendimiento en sus marcas.
Entra en Li & Fung, una empresa con sede en Hong Kong que ha cambiado el mundo de la subcontratación mediante la creación de un nuevo modelo de negocio basado en la combinación de la flexibilidad del abastecimiento competitivo con la confianza del largo plazo relaciones. Selecciona, verifica y aprueba a los proveedores y asigna su negocio entre sus clientes de fabricación, y gestiona la relación de cada cliente con cada proveedor, lo que incluye incentivos de desempeño, cumplimiento e incentivos de elaboración para que los proveedores inviertan en personas, instalaciones y materiales. Dado el potencial de una relación duradera con Li & Fung, los proveedores están motivados a crear valor a largo plazo para los socios de fabricación.
Pero las empresas como Li & Fung son pocas y distantes entre sí. Si su organización se encuentra en sectores o regiones en los que no puede recurrir a un intermediario de confianza, tendrá que gestionar dichas relaciones directamente, lo que puede resultar difícil.
Integre los incentivos.
Las empresas sin un intermediario de confianza pueden desarrollar acuerdos contractuales y sistemas de gestión (como el famoso cuadro de mando equilibrado) para centrar a los agentes independientes en maximizar un resultado acordado. Esto es esencialmente de lo que trata una de las reformas más prometedoras de la atención médica de EE. UU.: Bajo el sistema de pagos combinados, todas las partes involucradas en el tratamiento de un paciente acuerdan medir el desempeño de acuerdo con el resultado del paciente (véase «Cómo diseñar un pago combinado en torno al valor», en hbr.org).
A veces, estos acuerdos contractuales pueden ser tan complejos que resulta más fácil integrar las operaciones. Quad/Graphics, una imprenta con aproximadamente 25.000 empleados y unos ingresos anuales de más de 4.000 millones de dólares, ha creado su propio sistema de atención médica, con médicos y hospitales, lo que reduce los costos de atención médica para sus empleados en un 30% aproximadamente. Los resultados de los pacientes también han mejorado: por ejemplo, la tasa de partos por cesárea entre las mujeres del sistema de atención de salud Quad es solo del 12%, en comparación con el 26% a nivel nacional.
Lograr una integración completa no es trivial; muchas organizaciones dudan con razón en asumir directamente actividades que están fuera de sus competencias básicas. Por lo tanto, tendemos a considerarlo como un último recurso, que se aplica solo cuando otros enfoques no bastan. Utilizando un marco como el nuestro, cualquier gestor experimentado puede encontrar formas de crear un mejor modelo de negocio. Las empresas también pueden utilizar el marco para hacer que sus procesos de innovación sean más sistemáticos y abiertos, y la reinvención del modelo de negocio se convierte en un proceso continuo e inclusivo en lugar de una serie de eventos aislados y centrados internamente. Cuando lo hacen, descubren que las capacidades resultantes ofrecen una ventaja competitiva sostenible.
— Escrito por Karan Girotra Karan Girotra Serguei Netessine
