¿Cuánto tiempo y energía desperdiciamos cambiando de una aplicación a otra?

Los trabajadores dedican mucho tiempo a cambiar entre aplicaciones y sitios web para hacer su trabajo. Pero, ¿con qué frecuencia lo hacen realmente y cuántas veces tarda realmente? Los autores estudiaron 20 equipos, con un total de 137 usuarios, de tres compañías de la lista Fortune 500 durante un máximo de cinco semanas. Descubrieron que los trabajadores se cambiaban unas 1200 veces al día, lo que suma poco menos de cuatro horas a la semana y se reorientaban después de cambiar de posición, aproximadamente el 9% de su tiempo en el trabajo. Si bien muchas empresas pueden considerar esto como el coste de hacer negocios en un entorno digital, más a menudo se trata de una elección activa que las empresas y los directivos toman sobre la forma de trabajar y los programas que se utilizan para hacerlo. Por eso, los directivos tienen que darse cuenta de que añadir personas para encubrir los malos procesos no solucionará el problema, buscar los lugares en los que el diseño del trabajo cause más problemas y reequilibrar las cargas de trabajo de las personas. Los líderes tienen que racionalizar el coste de adquirir o crear mejores soluciones de software, centrarse en la experiencia del usuario e invertir en la creación de un gráfico de trabajo para entender mejor la trayectoria de sus empleados a lo largo de su trabajo.

••• ¿Cuántas veces cree que cambia de una solicitud a lo largo del día? Para los trabajadores digitales, ir de una aplicación a otra se ha convertido en una parte ineludible del trabajo: pulsar Alt-Tab es tan natural como respirar. No es difícil ver cómo hemos llegado hasta aquí. A medida que las necesidades empresariales evolucionan, se incorporan nuevas aplicaciones para abordarlas y los directores de TI y los directivos se esfuerzan por retirar las antiguas y mantener las cifras bajas. En las organizaciones grandes, puede haber miles de solicitudes y las más pequeñas normalmente tienen decenas, si no cientos. Como resultado, los empleados pasan sus días cambiando constantemente de uno a otro. Considere un ejemplo de una organización de bienes de consumo de la lista Fortune 500 que estudiamos. Para ejecutar una sola transacción en la cadena de suministro, cada persona implicada cambió unas 350 veces entre 22 aplicaciones diferentes y sitios web únicos. En el transcurso de un día normal, eso significaba que un solo empleado cambiaba entre aplicaciones y Windows más de 3 600 veces. Eso es... mucho. Este tipo de cambios a menudo se descartan simplemente como «cómo trabajamos ahora», aunque también son agotadores para las personas y una pérdida de tiempo, esfuerzo y concentración. Sin embargo, es probable que estas tendencias continúen o empeoren en un mundo cada vez más digital y del trabajo remoto. Esto debería hacer que las empresas se detengan. El coste de esta forma de trabajar puede ser más alto de lo que estiman y, si lo reconocen, tal vez puedan encontrar una forma de trabajar mejor. ## El impuesto de alternancia Cuando un usuario cambia de una aplicación a otra, no es solo el mero acto físico de pulsar las teclas para cambiar lo que cuesta esfuerzo. Se necesita tiempo para adaptarse a la aplicación, su contexto semántico y su propósito después de un cambio; los usuarios tienen que orientarse, aunque solo lo estén viendo. Por ejemplo, cuando se cambia de un correo electrónico a una hoja de cálculo, las dos interfaces, diseños y propósitos son muy diferentes. Antes de que esté preparado para continuar con la tarea a la que se ha cambiado, tardará un momento en adaptarse rápidamente a la hoja de cálculo. Este reajuste pasa factura. La psicología y la neurociencia han demostrado que ir de una tarea a otra (también llamado «cambio de contexto») es agotador desde el punto de vista cognitivo. Descubrimos que incluso cambiar o cambiar entre dos aplicaciones equivale a cambiar de contexto. Los movimientos excesivos aumentan la producción de cortisol en el cerebro (la principal hormona del estrés), nos ralentizan y dificultan la concentración. Lo que queríamos medir es: ¿cuánto tiempo y energía se desperdicia si se suman todos estos momentos? Con un gráfico de trabajo (un software que revela cómo los equipos interactúan con las aplicaciones para realizar su trabajo), realizamos una medición básica del coste del esfuerzo cognitivo que supone el cambio. Para ello, estudiamos 20 equipos, con un total de 137 usuarios, de tres empresas de la lista Fortune 500 durante un máximo de cinco semanas, para obtener un conjunto de datos de 3 200 días de trabajo. La mayoría de estos equipos trabajaban en puestos intermedios o administrativos en finanzas, recursos humanos, cadena de suministro, contratación, gestión de inventario y similares. Al analizar estos datos, medimos cuánto tiempo adicional tardaba un usuario en dedicarse al siguiente paso de su tarea después de cambiar, cuánto tiempo tardaba en reorientarse y decidir qué debía hacer a continuación. Hemos descubierto que, de media, el coste de un cambio es de poco más de dos segundos y el usuario medio del conjunto de datos cambiaba entre diferentes aplicaciones y sitios web casi 1200 veces al día. Eso significa que las personas que tienen estos trabajos dedican poco menos de cuatro horas a la semana a reorientarse después de cambiar a una nueva solicitud. En el transcurso de un año, suman cinco semanas hábiles, o el 9% de su tiempo anual de trabajo. ## El coste de hacer negocios ¿Es realmente un problema o es solo el coste de hacer negocios en un entorno digital? Para arrojar luz al respecto, también analizamos más de cerca la forma en que trabajaban las personas y medimos el tiempo dedicado entre dos cambios sucesivos. Descubrimos que, después del 65% de los cambios, los usuarios cambiaban a otra aplicación menos de 11 segundos después. En otras palabras, el tiempo dedicado a una solicitud no es significativamente superior al impuesto que se paga por cambiarla. El resultado es que se pide a los usuarios que se recentren constantemente y su capacidad de atención se fragmenta, lo que hace que se agoten. Este estado de distracción se produce normalmente debido a un mal diseño del trabajo y a una plétora de aplicaciones. Básicamente, la forma en que trabajamos es en sí misma una distracción. Para la mayoría de los empleados, no hay una forma obvia de evitar hacer ping pong entre documentos, sitios web y aplicaciones, simplemente se trata de la forma en que hay que hacer el trabajo. La mayoría de las aplicaciones empresariales no se diseñaron para conectarse entre sí, lo que significa que las personas actúan en funciones de «silla giratoria», buscando y transformando datos de varias aplicaciones y, luego, enviándolos a otros sistemas. Una parte importante de sus trabajos consiste en actuar como pegamento entre aplicaciones dispares. Este es un patrón de trabajo común en casi todas las organizaciones del mundo, independientemente del sector o el tamaño. Los procesos y las tareas que ejecutan las personas están diseñados para abarcar varias aplicaciones y, por lo tanto, la propia naturaleza del trabajo actual requiere cambios constantes. Pero no tiene por qué ser así. Los directivos y los líderes pueden (y deben) tomar medidas para mejorar la situación. ## Qué pueden hacer los directivos Sin duda, no estamos diciendo que todos los cambios sean malos. No es plausible crear una aplicación empresarial que lo abarque todo. Sin embargo, hay varias lecciones que los directores pueden aprender de estos hallazgos. ### Arruinar a la gente al problema no es una solución. Por supuesto, es posible contratar personas para que actúen de enlace entre aplicaciones de TI dispares, pero hacerlo solo oculta el hecho de que las aplicaciones de TI fragmentadas son la causa principal y aumenta el coste de no arreglarlas. Hoy en día, la forma en que se diseña el trabajo hace que las personas paguen el impuesto de alternancia, pierdan la concentración y se distraigan. Si decide solucionar este problema añadiendo más personas, tenga en cuenta el hecho de que tienen una mala experiencia en el trabajo, lo que también afecta a su productividad. ### Busque lugares en los que el diseño de la obra cause fricciones. Un indicador para encontrar puntos críticos donde el impuesto de alternancia es alto es encontrar equipos que trabajen con varias aplicaciones. Para esos equipos, es como si invertir en mejorar el diseño del trabajo y reducir el espacio de las aplicaciones simplificara su experiencia laboral. ### Reequilibre las cargas de trabajo. Las personas que trabajan y cambian constantemente de una aplicación a otra tienen más probabilidades de aburrirse y distraerse. Por lo tanto, es probable que sean candidatos a la deserción o a que no se involucren con el trabajo. La verdad es que nadie quiere un trabajo en el que lo único que hace durante todo el día sea cambiar repetidamente de una aplicación a otra. Considere la posibilidad de equilibrar la carga de esos patrones de trabajo en todo el equipo. ## Qué pueden hacer los líderes Los miembros de la alta dirección tienen aún más poder para lograr cambios. Es importante que reconozcan que los empleados ya no se pueden agrupar ni promediar en un puñado de personas de empleados, sustitutos que las empresas utilizan como sustitutos de grandes grupos de empleados a la hora de diseñar el trabajo y los sistemas. En su lugar, personalice el diseño de las aplicaciones modernas para todos los usuarios de la organización y no solo para unos pocos usuarios avanzados (como ocurre hoy en día). Concretamente: ### Racionalice el coste de introducir nuevas aplicaciones en el panorama. Apruebe las versiones con usuarios prácticos reales (en lugar de con los pocos usuarios avanzados nominados) en cada fase del desarrollo del software. Por ejemplo, una cadena de farmacias minoristas de Fortune 500 introdujo un sistema de adjudicación de farmacias basado en la web para reemplazar un antiguo sistema de mainframe, solo para darse cuenta de que la mayoría de sus ocupados farmacéuticos estaban tan acostumbrados a la interfaz y al tiempo de respuesta del mainframe que no querían una interfaz web mucho más limpia. La velocidad y la fiabilidad eran más importantes para ellos. ### Lidere centrándose en el usuario y en la experiencia del usuario. Las aplicaciones ideales están diseñadas para ser fluidas, animar a los usuarios a centrarse y minimizar las distracciones fiscales y digitales. Para diseñar este tipo de aplicaciones, deje que sus equipos centrados en el usuario (UC) y experiencia del usuario (UX) lideren el diseño de nuevos procesos y sistemas e incluyan a la multitud de personas de usuario en lugar de solo a unas pocas en su proceso de diseño. ### Invierta en crear y fomentar un gráfico de trabajo. Las empresas de marcas de consumo invierten millones de dólares en trazar los recorridos longitudinales de los consumidores y los gráficos de los consumidores con millones de puntos de datos específicos sobre la forma en que los consumidores actúan e interactúan en todos los canales, aplicaciones y entornos físicos. Luego, gastan cientos de millones de dólares en promocionar los mensajes e interacciones correctos, los empujones para lograr una experiencia de compra perfecta. Los líderes pueden aprender de ellos para hacer lo mismo con sus personas, sus activos más productivos. Cada empleado tiene millones de puntos de contacto y se merece la misma personalización y atención. Necesitamos urgentemente crear un recorrido longitudinal de los empleados para todas las empresas (el gráfico de trabajo, para ser precisos) que revele información única y permita la resolución continua de problemas digitales. Por ejemplo, la integración de las aprobaciones de los pedidos de compra en el correo electrónico de Outlook no estaba en la primera versión de la mayoría de los programas de aprovisionamiento, pero ahora es una función estándar. La situación ideal es hacer mejoras semanales o mensuales. Un gráfico de trabajo permitiría encontrar y resolver problemas más rápidamente. N.R. Narayana Murthy, fundadora de Infosys, dijo una vez: «Nuestros activos se van por la puerta todas las noches. Tenemos que asegurarnos de que regresen a la mañana siguiente». En la era de la gran deserción, es vital que los líderes prioricen la mejora de la experiencia de los empleados tanto como se preocupan por el crecimiento, la experiencia de los clientes y los beneficios. El impuesto de alternancia es un ejemplo de la necesidad de empatía por la forma en que las personas experimentan el trabajo. Es probable que esa empatía, respaldada por los datos del gráfico de trabajo, se amplíe y sea la mejor opción para que los activos más importantes regresen a la mañana siguiente.