Cuanto mejor te conozcas a ti mismo, más resistente serás

Cuando pensamos en la «resiliencia», normalmente nos imaginamos recuperando de grandes dificultades. Los teóricos de la gestión han presentado cada vez más una más matizada definición, sin embargo: la resiliencia como la capacidad de adaptarse a cambios complejos. Pero en el mundo actual, eso significa que la demanda de resiliencia es casi constante. Dado que el ataque continuo de los problemas que enfrentan los líderes, y el cambio es la única constante en la vida organizacional, los líderes deben cultivar la resiliencia como una habilidad continua, no solo para los «grandes momentos» de dolorosos contratiempos o cambios importantes.

Después de más de 30 años trabajando junto a líderes sénior en medio de cambios profundos, he descubierto que hay cuatro estrategias que puedes usar para aumentar la resiliencia. Estas recomendaciones se derivan de una importante estudio de 167 líderes, lo que reveló que los líderes más resilientes se conocen bien: sus fortalezas, sus factores desencadenantes y sus convicciones. A continuación se explica cómo construir su resiliencia a través de un conocimiento más profundo de sí mismo:

Haga un balance honesto de sus habilidades. Frente a los cambios que establecen precedentes, los líderes a menudo se cuestionan a sí mismos hasta un grado paralizante. Un cliente con el que trabajé, un ejecutivo de cadena de suministro de larga duración, necesitaba anunciar el cierre de plantas como parte de la mejora de la huella de fabricación de su empresa. Estaba tan asustado por lo que sería la reacción de la organización, que retrasó el anuncio por semanas. En el centro de su miedo estaba la creencia apasionante de que no tenía la credibilidad para explicar la decisión o la habilidad para resistir el resentimiento de su departamento con el que había disfrutado de lealtad mutua durante décadas. Pero en realidad, fue precisamente esa lealtad de larga data la que le dio la credibilidad para anunciar la decisión, y su meticulosa planificación que eventualmente minimizaría cualquier reacción negativa. La ansiedad del cambio había desdibujado su capacidad de mirar objetivamente sus propias fortalezas.

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Resiliencia

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Los líderes resilientes hacen un balance honesto de dónde sus habilidades y experiencias los han preparado bien para las dificultades a las que se enfrentan, y lo que pueden estar legítimamente faltando. Aumentan sus carencias con las habilidades de los demás, y se preparan lo mejor que pueden. Lo que es más importante, reconocen fácilmente esas deficiencias para evitar la apariencia de tratar de ocultarlas.

Acelera la irritabilidad extraviada. Enfrentados a intensos niveles de estrés en medio de cambios turbulentos o de los vientos en contra de un mercado duro, las espoletas de los líderes se acortan. Los líderes que carecen de suficiente conciencia de cómo su comportamiento está siendo afectado tienden a eliminar su estrés en quien sucede que está en el camino. Los asistentes administrativos, los familiares involuntarios o los informes directos que tratan de ayudar a menudo pueden soportar la peor parte de las frustraciones extraviadas. Durante una embestida de cambios importantes, las fuentes de irritación pueden ser a menudo circunstancias que escapan al control de cualquier persona, como la modificación de los requisitos reglamentarios o la ralentización del mercado. Los líderes que no logran limitar sus reacciones petulantes ante la adversidad drenan sus organizaciones de resiliencia.

Los líderes con un fuerte conocimiento de sí mismos pueden detener sus duras reacciones mal dirigidas antes de herir a otros. Se centran en las cosas que lata control.

Retrocede las expectativas poco realistas en lugar de transmitirlas. Uno de los subproductos comunes pero desafortunados del cambio importante es el establecimiento de objetivos poco realistas. Para muchos líderes, esas expectativas están establecidas por superiores. Los líderes que carecen de un sentido suficientemente fuerte de sí mismos simplemente transmiten esas expectativas a los que dirigen, agravadas por su propio sentido furioso de victimización. He visto a muchos líderes ineficaces abrir anuncios de cambio con mensajes como: «Sé que no es justo, y parece que estamos siendo tendidos para fracasar, pero estas son las expectativas con las que tenemos que vivir». La poca resistencia que puede haber tenido la organización se agota antes de que se intente cambiar.

Los líderes con un fuerte conocimiento de sí mismos no temen presionar a otros, incluidos jefes o clientes, y renegociar objetivos y plazos cuando no tienen sentido. Con una lógica clara y datos de apoyo, estos líderes hacen su caso por qué las expectativas no son realistas, qué riesgos se imponen al no ajustarlas, y ofrecen alternativas realistas que dan a la organización una mayor oportunidad de éxito. Y lo hacen con la clara intención de ayudar a aquellos con aspiraciones inverosímiles a ajustar su perspectiva antes de enfrentar un gran revés.

Los líderes fortalecen su propia resiliencia y la de su equipo cuando imponen cambios o enfrentan desafíos que confían en que pueden ejecutar de manera realista.

Reconocer cuando se ha caído en la ambivalencia y volver a los primeros principios. Las prolongadas temporadas de adversidad o de cambio discontinuo pueden llevar incluso a los líderes más tenaces a sentirse desalentados. Muchos líderes subconscientemente sucumben a un enfoque de «piloto automático» solo para hacer frente. El problema es que su ambivalencia resultante acerca de superar la adversidad o prosperar a través del cambio hace que quienes los rodean también pierdan la esperanza y retiren el esfuerzo.

Uno de mis clientes estaba a punto de dejar su trabajo. Fue la jefa de I+D de una gran compañía farmacéutica y se enfrentó a acelerar drásticamente los ciclos de desarrollo de productos frente a una cultura cuyos líderes de área terapéutica eran notoriamente territoriales. Después de dos años de tratar de construir una cultura que pasó de la competencia interfuncional a un sentido compartido del éxito, ella estaba dispuesta a rendirse. Pero su profunda pasión por traer medicamentos prometedores a los pacientes cuyas vidas podrían cambiarse prevaleció contra su fatiga de batalla, y sirvió como una visión de unión para empujar a los líderes de otra manera parroquiales más allá de su mentalidad de «para que yo gane, tienes que perder».

Los líderes conscientes de su propia tenacidad, profundizan y redoblan sus esfuerzos para seguir adelante, inspirando a quienes les rodean a hacer lo mismo.

La adversidad en la vida organizacional, a veces el resultado de un cambio importante, a veces el provocador de ella, es una forma de vida hoy. Los líderes necesitan mayores niveles de resiliencia en reserva constante para hacer frente a esta nueva normalidad. Aquellos líderes con un fuerte conocimiento de sí mismos —que tienen una clara comprensión de sus habilidades y deficiencias, sus frustraciones y sus principios básicos— tienen más probabilidades de mantener esas reservas necesarias de resiliencia para prosperar a través de la adversidad y el cambio.

— Ron Carucci Via HBR.org