¿Cuánta autonomía debe dar a sus equipos globales?

A medida que las organizaciones multinacionales se expanden a nuevos mercados globales, los líderes de oficinas en casa tienen que tomar una decisión importante: ¿cuánta autonomía deben dar a sus equipos locales? Basándose en más de 100 entrevistas con ejecutivos de empresas de todo el mundo, el autor identificó tres preguntas clave que los líderes deberían hacerse para determinar la mejor estrategia para trabajar con los diferentes mercados y equipos locales. Según el ritmo del sector, la confianza de la empresa en los activos locales y su nivel de confianza en los líderes locales, los directivos pueden determinar qué divisiones extranjeras se beneficiarán de una estructura más centralizada y cuáles estarán mejor si toman las decisiones de forma más independiente y, después, desarrollar un plan detallado y bien comunicado para convertir esas ideas en acciones.

••• Al expandirse a los mercados internacionales, ¿cuánta autonomía deberían dar los líderes de oficinas en casa a los equipos locales? Mantener un control excesivamente estricto sobre las divisiones extranjeras puede impedir su capacidad de operar de manera eficiente y tomar decisiones de forma eficaz, pero darles demasiada autonomía también puede resultar contraproducente, ya que provoca problemas de calidad, inconsistencias, duplicación del trabajo y muchos otros desafíos. Para explorar esta difícil cuestión, mi colega y yo dirigimos más de[100 entrevistas en profundidad](https://www.upenn.edu/pennpress/book/16325.html) con ejecutivos de corporaciones multinacionales con sede en todo el mundo. Les preguntamos cómo han logrado este equilibrio en sus organizaciones e identificamos tres preguntas que los líderes deberían hacerse para determinar la mejor manera de apoyar y colaborar con sus equipos internacionales. ## 1. ¿Qué tan rápido es su sector empresarial? ** ** La primera pregunta clave que debe hacerse es: ¿cuál es el ritmo al que su sector empresarial ha estado creciendo en este nuevo mercado? Los sectores acelerados suelen requerir una toma de decisiones más rápida para responder a la rápida evolución de las oportunidades y amenazas, por lo que los equipos de estos sectores suelen beneficiarse de una mayor autonomía. Por ejemplo, nuestras entrevistas sugirieron que en el sector tecnológico, los clientes chinos esperan nuevas implementaciones, funciones y actualizaciones a un ritmo mucho más rápido que los de otros mercados globales. Por lo tanto, para competir en este espacio, las empresas tienen que actuar con rapidez o se arriesgan a quedarse atrás. La aplicación de transporte líder en China, Didi Chuxing, por ejemplo, lanzó su producto principal apenas tres meses después de la fundación de la empresa, mucho más rápido que los lanzamientos típicos de productos similares en otros mercados. Para triunfar en un mercado así, las empresas multinacionales se beneficiarán de dar a sus equipos locales un margen de maniobra sustancial para responder a los cambios de la demanda y a los entornos competitivos. Por ejemplo, cuando la empresa india de publicidad móvil InMobi se expandió a China, concedió a su unidad china mucha más autonomía que a otros equipos locales: mientras todos los demás equipos internacionales trabajaban con un equipo de productos compartido con sede en la India, la unidad de China tenía su propio equipo de productos. Además, las divisiones de marketing, ventas, finanzas y muchas otras divisiones comerciales locales dependían directamente del director general del equipo de China, no de la sede. Esto permitió a InMobi actuar con la velocidad y la agilidad de una empresa emergente y, finalmente, se asoció con más de 30 000 aplicaciones locales para convertirse en la mayor red de publicidad móvil independiente de China. Es importante destacar que no se trata solo del ritmo general de todo un mercado. Si bien el mercado chino se mueve rápidamente en muchos sectores, los ejecutivos deberían asegurarse de analizar el ritmo del sector específico en el que operan sus empresas. Sectores como la ingeniería química y la fabricación tradicional, por ejemplo, crecen con relativa lentitud y sufren menos cambios (incluso en un mercado generalmente acelerado, como China). Será mejor que las empresas de estos sectores centralicen la toma de decisiones para agilizar las operaciones y evitar los costes asociados a la duplicación de funciones similares en los diferentes equipos. Por ejemplo, ExxonMobil ha tenido una base de clientes relativamente estable en China durante años y ha tenido una necesidad mínima de desarrollar productos rápidamente u otros cambios importantes. Por lo tanto, sus líderes decidieron mantener las operaciones y estructuras empresariales bastante centralizadas, y la mayor parte del poder de toma de decisiones clave permanecía en la sede. ## 2. ¿Cuánto depende su negocio de los activos locales? Luego, los gerentes deben tener en cuenta hasta qué punto su empresa depende de los activos locales. Si una empresa global depende en gran medida de capacidades como el aprovisionamiento, la producción y las ventas locales, la descentralización es necesaria. Cadena mundial de comida rápida Yum! Brands es un buen ejemplo: cuando lanzó Yum! China, comenzó a buscar, producir y vender más y más productos en China, lo que llevó a la sede a adoptar un enfoque de gestión más holgado. Al final, ¡mmm! Brands incluso terminó escindiendo por completo su división de China, lo que le permitió operar y cotizar en bolsa como una empresa independiente. Por el contrario, para las empresas que dependen menos de los activos locales, un mayor grado de centralización suele tener más sentido. Por ejemplo, hablamos con ejecutivos de muchas marcas de lujo estadounidenses y europeas que se han expandido a los mercados de Oriente Medio para llegar a las importantes bases de clientes de la región. Estas empresas suelen mantener un control relativamente estricto sobre sus equipos globales, en parte porque los recursos necesarios para diseñar y producir productos de lujo no se encuentran en estas regiones (por ejemplo, instalaciones especializadas, experiencia, etc.). Las marcas de lujo también suelen depender en gran medida de la marca sólida y centralizada de la compañía madre, por lo que tiene sentido que estas organizaciones integren estrechamente sus equipos regionales con sus sedes centrales para garantizar que este activo clave no se diluya. Por ejemplo, la marca de lujo francesa Cartier diseña y fabrica sus productos exclusivamente en Francia y Suiza, por lo que tenía sentido que la empresa mantuviera sus estructuras de gobierno centradas en su sede. Además, los principales ejecutivos de Cartier con sede en Oriente Medio (incluidos su CEO y su director de recursos humanos) son veteranos de Cartier originarios de París, lo que ayuda a garantizar que los valores y normas de la empresa se defiendan de forma coherente incluso en esta filial geográficamente lejana. ## 3. ¿Qué tan sólida es su relación con los líderes locales? La última pregunta que debe hacerse es: ¿cuánto confía en sus homólogos locales? Cuanto más fuerte y de confianza tenga su relación, más será posible dar a los equipos locales una mayor autonomía. Por ejemplo, una de las razones por las que Amazon India disfruta de una autonomía sustancial es porque el equipo indio está dirigido por Amit Agarwal, un veterano de Amazon y miembro desde hace mucho tiempo del círculo de líderes de Jeff Bezos, en el que el Ministerio Central confía plenamente. Por el contrario, las entrevistas con la alta dirección de la empresa en 2019 sugirieron que la sede central confiaba menos en su equipo de China y, como resultado, la autonomía de Amazon en China era más limitada, ya que la mayoría de sus unidades funcionales necesitaban obtener el permiso de la sede para tomar muchas decisiones (desde entonces, Amazon ha cerrado su negocio nacional en China). Del mismo modo, cuando InMobi contrató a un nuevo gerente de China que no había sido probado, la empresa decidió que solo el equipo de ventas local dependería de ella y que todos los demás equipos de China dependerían de la sede. Pero con el tiempo, a medida que se fue forjando una trayectoria de crecimiento y ganándose la confianza de sus jefes en la India, fue capaz de ganar más autonomía para su equipo. También es útil observar que hay diferentes formas en las que se puede desarrollar la confianza. En algunos casos, puede que simplemente lleve tiempo desarrollarse de forma natural, mientras que en otros casos, las organizaciones pueden generar confianza en sus culturas mediante esfuerzos concertados e intencionales. Netflix ofrece un ejemplo particularmente ilustrativo de esto último: su cultura de[transparencia y confianza radicales](https://www.amazon.com/dp/B081Y3R657/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1) anima a los directivos a contratar únicamente a personas en las que sientan que pueden confiar realmente y a las que, por lo tanto, se sientan cómodos concediendo una autonomía sustancial. Esto es evidente en sus equipos globales: por ejemplo, a su director de desarrollo empresarial en Brasil se le dio la autoridad de firmar contratos y acuerdos en nombre de Netflix sin la aprobación de nadie. Del mismo modo, a su director de marketing en Italia se le encomendó utilizar todo el presupuesto de marketing de Italia como quisiera, sin la supervisión de su jefe estadounidense. ## La implementación eficaz requiere planificación y comunicación. Estas tres preguntas pueden ayudarle a determinar la autonomía que va a ofrecer a sus equipos internacionales, pero por supuesto, averiguarlo es solo el primer paso. El siguiente paso es desarrollar un plan para implementar realmente estos diferentes niveles y tipos de autonomía en todo el mundo. Eso significa trabajar con los diferentes departamentos para especificar exactamente dónde y cómo se debe conceder la autonomía y, después, asegurarse de que la información esté documentada y comunicada claramente en toda la organización. Para empezar, los directivos deberían describir explícitamente las categorías de decisiones que probablemente se tomarán (con ejemplos específicos de cada una) y determinar quién será el responsable de tomarlas. Una vez que hayan desarrollado este plan, los directores de las oficinas centrales podrán trabajar con sus homólogos sobre el terreno para garantizar una implementación sin problemas. Por ejemplo, al responder a las preguntas anteriores, un ejecutivo de una empresa de Internet con sede en EE. UU. decidió dar mayor autonomía a su equipo de China, pero no estaba seguro de dónde ni cómo exactamente. Así pues, empezaron a organizar sesiones de planificación detalladas con representantes de todos los departamentos principales para identificar las áreas en las que tendría más sentido aumentar la autonomía del equipo de China. Esto llevó a acuerdos concretos con varios departamentos: En el equipo de ventas, los gerentes de la sede central y de las oficinas locales estuvieron de acuerdo en que si un cliente del mercado chino era un cliente global, la oficina central tomaría la iniciativa y el equipo local le proporcionaría apoyo. Pero si un cliente era local, el equipo de China se encargaría de ello por sí mismo y tendría la autoridad de decidir los precios, organizar eventos, etc. El marketing adoptó un enfoque ligeramente diferente: los líderes decidieron que el equipo local debía desarrollar por completo sus propias estrategias de marketing, ya que las estrategias eficaces de adquisición de usuarios eran muy diferentes en los mercados estadounidense y chino. Decidieron que, para garantizar la rapidez y la agilidad, el equipo local no debería tener que consultar con la oficina central antes de tomar decisiones de marketing, siempre y cuando se mantuviera dentro del presupuesto aprobado e informara sobre la rentabilidad de estas inversiones. Por el contrario, en cuanto al producto, la empresa determinó que se necesitaba menos autonomía. Como el mercado chino utilizaba el mismo producto que otros mercados, el equipo de producto estaba centralizado en la oficina central. Sin embargo, se asignaron algunos ingenieros para que se centraran en las solicitudes del mercado chino a fin de satisfacer las necesidades específicas de la ubicación en cuanto a nuevas funciones o modificaciones de los productos. Por supuesto, este es solo el enfoque de una empresa. Los detalles variarán considerablemente según el sector y el mercado específicos en los que quiera entrar. Según el ritmo del sector, su confianza en los activos locales y su nivel de confianza en los líderes locales, tendrá que determinar qué divisiones extranjeras se beneficiarán de una estructura más centralizada y cuáles estarán mejor si toman las decisiones de forma más independiente y, a continuación, desarrollar un plan detallado y bien comunicado para convertir esas ideas en acciones.