Cuándo y por qué la diversidad mejora el rendimiento de su junta directiva
El 1 de enero, la ley de California dijo que todas las empresas que cotizan en bolsa con sede local deben tener al menos una directora femenina para 2020. Aunque es nuevo en los Estados Unidos, los mandatos para aumentar la diversidad de género en los consejos corporativos son comunes en otros lugares. Por ejemplo, Noruega, España, Francia e Islandia tienen leyes que exigen que las mujeres representen al menos el 40% de los consejos de administración de empresas que cotizan en bolsa.
Sin embargo, las pruebas de que la diversidad de juntas beneficia a las empresas han sido dispares. UNA Metanálise 2015 de 140 estudios de investigación sobre la relación entre la representación femenina en el consejo de administración y el desempeño encontraron una relación positiva con el rendimiento contable, pero no una relación significativa con el rendimiento del mercado. Otras investigaciones no han encontrado relación al rendimiento en absoluto.
Entrevistamos a 19 directores (15 mujeres y cuatro hombres) para saber si los consejos corporativos se beneficiaban de la diversidad y cómo. En conjunto, los miembros de la junta ocupaban puestos en 47 juntas directivas corporativas en los Estados Unidos en una variedad de industrias. La investigación encontró que la diversidad no garantiza un mejor desempeño de la junta y la firma; más bien, la cultura de la junta es lo que puede afectar cómo las diversas juntas realizan sus deberes y supervisar sus empresas. Sobre la base de estos hallazgos, trabajamos con Mike Fucci, Presidente de la Junta Directiva de Deloitte, para elaborar recomendaciones sobre cómo los presidentes y los directores pueden crear culturas de juntas más igualitarias y mejorar su gobernanza.
Ampliar la visión de la diversidad
La diversidad de la junta es importante, pero concentrarse en una sola forma de diversidad no es suficiente. Nuestros entrevistados sugirieron que la diversidad social (por ejemplo, género, raza/etnia y diversidad de edad) y la diversidad profesional son importantes para aumentar la diversidad de perspectivas representadas en la junta.
Muchos de nuestros entrevistados sugirieron que sus juntas habían avanzado en la diversidad de género, pero no en otras formas de diversidad social, como la raza, la nacionalidad y la edad. También expresaron preocupación por lo que denominaron iniciativas de «verificación de las casillas» y «tokenismo» en aras de la diversidad de las juntas. Una entrevistada reveló cómo rechazó un puesto de la junta directiva porque sentía que los miembros de la junta entrevistadora no podían comentar su experiencia, solo su deseo de tener diversidad de género en la junta directiva. Ella compartió: «Puedo entender lo que significa ser una persona simbólica. No me gusta eso... dije: 'Si crees que mi único valor es el hecho de que soy una mujer, no puedo añadir valor a tu tabla. '»
Otros entrevistados abordaron de manera similar las preocupaciones por el tokenismo: «Creo que hay tanta conversación en este momento sobre agregar más mujeres a las juntas y todos piensan: 'Vale, si tenemos diez miembros de la junta, deberíamos reclutar a tres mujeres'. Pero creo que tenemos que asegurarnos de que tengan las habilidades adecuadas. La diversidad de ideas también es importante.»
Para compensar estas preocupaciones, algunas juntas están velando por que las aptitudes y la experiencia, junto con la demografía, sean el centro de sus procesos de contratación. Un miembro de la junta compartió: «Observamos la diversidad de muchas maneras diferentes: experiencia, edad, etnia, género,.»
Muchos consejos también están ampliando la gama de antecedentes profesionales considerados para los cargos de miembros de la junta, lo que les permite atraer a directores más diversos socialmente que traen, como un entrevistado se refirió a ella, «diversidad de pensamiento». Esto es más fácil de lograr cuando las juntas evitan llenar asientos abiertos con personas que ya están en sus redes personales y profesionales. Como lo describió un director de la junta de larga data: «El problema es cómo se forman las juntas y cómo se llenan las vacantes. Podría ser un sesgo inconsciente. A veces, es pereza. «Oh, tenemos una vacante, ¿a quién conocemos?» Él compartió que muchas veces los miembros de la junta sólo conocían gente como ellos.
Sus consejos actuales están cambiando a un enfoque diferente: «un proceso de evaluación en el que periódicamente miras los conjuntos de habilidades que idealmente querrías en el tablero, dado el negocio en el que está, y luego los conjuntos de habilidades que tienes, e identificas cualquier falta. Eso te da una oportunidad para decir: 'Oh, vale, tenemos que buscar a alguien que entienda la fabricación en el extranjero. ' Así que, mientras vayamos a buscar a alguien, usémoslo como una oportunidad para construir algo de diversidad».
Muchos consejos siguen reclutando directores de la reserva de directores o directores generales actuales o antiguos, y los cambios demográficos dentro de estos grupos ofrecen oportunidades para reclutar miembros más diversos. Por ejemplo, nuestros entrevistados en los consejos de administración de empresas de alta tecnología y ciberseguridad revelaron que las mujeres, las minorías y los miembros más jóvenes de la junta a menudo desempeñan estos codiciados papeles en los consejos de administración de sus empresas e industrias.
También es importante considerar la posibilidad de contratar desde fuera del grupo de CEO y CFO para aumentar la diversidad de la junta directiva. Un entrevistado comentó cómo tener diversidad social no era suficientemente bueno si todos los miembros de la junta eran ex directores generales o CFO. Ella dijo, «Tener una diversidad en la junta directiva no solo significa tener un montón de directores ejecutivos o un montón de capitalistas... Tener miembros de la junta con diferentes roles, ya sea un CIO o un CTO o usted sabe que los directores de junta independientes que vienen de un pasado diferente es realmente bueno. Sabes que podrías tener a alguien de RRHH en el tablero. La gente que viene de ese rol diverso creo que realmente ayuda a una junta a obtener mejores resultados».
Aproveche la diversidad
La diversidad no importa tanto en las juntas donde las perspectivas de los miembros no son regularmente valoradas o valoradas. Para que las diversas juntas sean más eficaces, las juntas deben tener una cultura más igualitaria, una que eleve voces diferentes, integre perspectivas contrastantes y acoja las conversaciones sobre diversidad.
Algunas juntas son más jerárquicas en su orientación comunicativa, mientras que otras son más igualitarias. Estas dinámicas parecen determinar si la diversidad en la junta es realmente importante para el trabajo de la junta. En los consejos de administración más jerárquicos, el CEO, el Presidente o el director independiente principal tiende a dominar las reuniones de la junta. Un entrevistado discutió cómo se trataba de una dinámica particularmente desafiante en un consejo de administración que se resistía a las aportaciones de los accionistas o de los miembros del consejo: «No había mucha comunicación abierta. El CEO tendía a dominar la conversación. Hablaría como, sin tomar respiraciones durante dos horas.»
Pero incluso en culturas jerárquicas, el CEO, el Presidente o el director principal pueden ayudar a crear un entorno de comunicación más abierto. Un miembro de la junta discutió su experiencia en una junta directiva: «Siento que me escuchan... El CEO hace una gran diferencia en términos de apertura».
Del mismo modo, otro compartió cómo un CEO diferente facilitaba a los miembros de la junta el acceso al equipo directivo: «Comienza, de nuevo, con el CEO no jugando el rol jerárquico y diciendo: 'No puedes hablar con uno de mis VPs a menos que vengas a través de mí... 'Así que tuvimos acceso al siguiente nivel de gestión. El CEO tomaba el teléfono con frecuencia y nos conectaría».
Quien lidera el consejo también tiene la responsabilidad de asegurar que los miembros de la junta sean más silenciosos y hablen en las reuniones de la junta. Un entrevistado dijo: «El director principal tiene un papel aquí: asegurarse de que invite a la gente y si alguien está realmente callado, debe ir con esa persona... y asegurarse de que se sienta cómodo diciendo lo que quiera».
A diferencia de las juntas jerárquicas, las juntas más igualitarias tienen una cultura de juntas más «colegiales». Los entrevistados que sentían que sus juntas reflejaban esta calidad explicaban cómo todos los miembros de la junta podían hablar abiertamente y formular preguntas en las reuniones y, al hacerlo, consideraban que todas las opiniones eran respetadas. Uno explicó que su cultura de junta colegiada era el resultado de que la información se compartía abiertamente, con poca «canalización» o reunión fuera de la reunión formal para plantear preocupaciones.
Es más probable que las juntas colegiales acepten e integren las diferencias de opinión. Los miembros de estas juntas creen que tanto su experiencia como su voluntad de aprender son reconocidos e incorporados en el trabajo de la junta. Un entrevistado habló de la importancia de un desacuerdo respetuoso, reconociendo los contratiempos en la comunicación y valorando diferentes perspectivas: «No he hecho que nadie me cierre o cierre a otras personas. Sabes que la gente escucha. Cuando discuten, lo hacen de una manera bastante respetuosa. Un par de veces no ha sido, pero alguien dirá: «Oye, eso no es muy respetuoso, ya sabes cómo acabas de decir eso».
Varios entrevistados nos dijeron que las juntas que valoran la comunicación abierta tienen más probabilidades de entablar conversaciones sobre la diversidad, incluso aquellas que creen que todavía tienen un largo camino por recorrer. Un entrevistado comentó cómo el consejo en su conjunto creía en la importancia de la diversidad, pero los miembros de la junta a más largo plazo todavía tenían dificultades para comprender su valor. «Sería un error decir que estamos al 100% de donde deberíamos estar. Creo que todos reconocemos el valor y todos respetamos la diversidad y la importancia de la diversidad. Creo que también está claro decir que si tienes a los miembros a más largo plazo que provienen del antiguo enfoque establecido de la forma en que se manejaban las juntas... quizás no sean tan comprensivos en algunos casos».
En juntas como éstas, los entrevistados dijeron que discutir las cuestiones en lugar de alejarse de ellas era de suma importancia. Uno explicó que planteaba cuestiones relacionadas con la diversidad en el proceso de liderazgo y su deseo de hacer de esto una prioridad más alta de la junta: «Uno de nuestros miembros de la junta que es afroamericano se acercó a mí después y me dijo: 'Gracias por mencionarlo porque lo mencioné hace años, no tan delicadamente, y nada nunca. sucedió. ' Entonces, él es como, 'Tal vez si tenemos más de nosotros mirando esto, moverá la aguja. '»
Otros también comentaron la necesidad de servir como campeones de la diversidad y la inclusión en sus juntas si querían mantener el tema en primer plano. Uno compartió: «Tengo algo de influencia, y estoy tratando de ejercer mi influencia».
Los beneficios de tener una junta social y profesionalmente diversa no se pueden realizar sin una cultura de junta igualitaria. Las juntas que desean maximizar su eficacia deben hacer más para asegurar que se obtengan y se integren regularmente diferentes perspectivas en el trabajo de la junta.
— Stephanie J. Creary Mary-Hunter ("Mae") McDonnell Sakshi Ghai Jared Scruggs Via HBR.org
