Cuándo volver a dirigir su empresa familiar durante una crisis

Las transiciones en el liderazgo siempre son difíciles en las empresas familiares, donde es probable que los ejecutivos salientes tengan una participación en la propiedad y sean parientes consanguíneos de sus sustitutos. Durante crisis como la pandemia, estas transiciones se pueden deshacer cuando el líder fallecido sienta la necesidad de volver a intervenir, basándose en su experiencia. Este artículo presenta un estudio de caso de Mark y Peter, líderes de padre e hijo de una empresa que se enfrentaron a ese desafío, y ofrece consejos sobre cómo los líderes anteriores y actuales pueden cooperar y comunicarse para limitar los conflictos en esta situación.

••• Hace unos años, Mark decidió dejar el exitoso negocio inmobiliario que había fundado a finales de la década de 1970. Decidió darle a su hijo, Peter, la oportunidad de dirigirlo. Dejar ir no fue fácil y el proceso estuvo lejos de ser sencillo, pero finalmente Mark completó la entrega del puesto de CEO a Peter y se fue oficialmente. (Aquí y en otros lugares, se han cambiado los nombres y datos de identificación por motivos de confidencialidad). Según todos los informes, Peter hizo un trabajo fantástico en su primer año. Dirigió el equipo de dirección de forma eficaz, concretó algunas operaciones importantes y se ganó la confianza tanto de sus prestamistas como de sus inversores. Empezó a poner su propio sello en la empresa sin dejar de mantenerse fiel a sus valores y cultura. Algunos empleados, especialmente los sénior, se mostraron escépticos al principio, pero rápidamente ganaron confianza en la capacidad de Peter para liderar la empresa en el futuro. Aunque Mark se mantuvo alejado de las operaciones, estaba disponible para Peter siempre que tuviera preguntas. No siempre estuvieron de acuerdo, pero Mark mantuvo su palabra de que cedería a Peter en todas las decisiones finales. Basándonos en nuestras dos décadas de observación de las transiciones de liderazgo en las empresas familiares, este traspaso fue uno de los más exitosos que nuestra empresa había tenido. Es decir, hasta que la crisis de la COVID-19 sorprendió a la empresa. El negocio inmobiliario se ha visto particularmente afectado, ya que los inquilinos han dejado de pagar el alquiler, los prestamistas han endurecido las condiciones crediticias y los socios han dejado de financiar sus compromisos. A muchos empleados de la empresa desde hace mucho tiempo se les pidió que aceptaran recortes salariales o se les despidió. Cada día se producía una nueva crisis que parecía acercar a la familia a perder gran parte de lo que había construido a lo largo de 40 años. Cuando comenzó la crisis, Mark empezó a dar un paso atrás para ayudar a dirigir la empresa en lo que sin duda sería el período más difícil de su historia. Sin embargo, Peter confiaba en que podía hacer frente a los desafíos y se resistió a la idea de devolverle las riendas a su padre. Creció un conflicto pasivo-agresivo. Peter evitó a Mark; en respuesta, Mark rodeó a Peter para recopilar información y opinar en las decisiones clave. Su incapacidad para trabajar juntos creó confusión en la organización y retrasó la toma de decisiones, lo que empeoró una mala situación. En tiempos de crisis, la claridad del liderazgo es más importante que nunca. ¿Cómo puede equilibrar los años de experiencia con la necesidad de un nuevo líder que demuestre su valía y aprenda de primera mano, sin poner en riesgo la salud de la empresa, el apoyo de los empleados y las relaciones comerciales clave? Para una empresa familiar brasileña, la decisión del fundador de dar un paso atrás provocó una catástrofe. Unos años después de reemplazar a su madre, que había cofundado la firma, Roberto finalmente se ganó los corazones y las mentes de los empleados, los clientes, los banqueros, los vendedores, los socios y, lo que es más importante, de los demás propietarios de la familia. Pero cuando el negocio pasó por una mala racha, la madre de Roberto decidió hacerse cargo. Casi de inmediato, surgieron dos facciones en la familia: una que apoyaba a Roberto y otra que apoyaba a su madre. Se produjo un conflicto y la toma de decisiones se detuvo. El negocio —y la familia— nunca se recuperaron. ¿Cómo sabe cuándo un fundador o exlíder debería dar un paso atrás para ayudar? ¿Cómo sabe qué nivel de participación es el adecuado para ellos? ¿Y cómo gestiona la transición —y cualquier crisis posterior— para equilibrar la experiencia y la sabiduría del fundador con la necesidad de autonomía del sucesor? Hay varias medidas importantes que puede tomar antes y durante una crisis para ayudar a lograr un equilibrio entre estos objetivos contrapuestos. **_Navegando por la transición:_** Para ayudar al líder que se jubila a tener la seguridad de que va a ceder el negocio a un miembro de la familia que esté preparado para el desafío, pruebe lo siguiente. **Obtenga una evaluación externa de la capacidad del nuevo líder para dirigir el negocio.** Puede resultar difícil para los líderes evaluar objetivamente si sus sucesores están preparados. Eso es especialmente cierto cuando un padre entrega el negocio a la siguiente generación. Es fundamental que los propietarios mantengan una visión del buen desempeño del nuevo líder. Buscar a un tercero que evalúe el desempeño de la nueva generación es clave para el éxito de cualquier transición. Una vez en el puesto, el nuevo líder se beneficiará de esta evaluación para apoyar su desarrollo. Si Mark y Peter hubieran lanzado una reseña de este tipo, quizás dirigida por la junta, lo más probable es que Mark se hubiera enterado de que Peter tenía un buen manejo del negocio y que estaba bien preparado para abordar la crisis. Y Peter habría descubierto sus propios puntos ciegos y lo habría preparado mejor para la crisis. Hacer que un tercero cualificado supervise el desempeño de un nuevo director ejecutivo puede despersonalizar el proceso y proporcionar orientación y apoyo a lo largo del camino. **Refuerce las líneas de comunicación entre el líder anterior y el actual.** Durante cualquier transición de liderazgo, especialmente una en la que participen miembros de la familia, la comunicación es fundamental. Mark y Peter podrían haber aumentado, no reducido, la frecuencia y la profundidad de su comunicación durante y después de la transición, lo que habría permitido a Mark estar al tanto de las principales novedades y transmitir su opinión directamente a Peter. Eso habría mantenido a Mark alejado de la primera línea y habría reducido la confusión en la organización y entre sus inversores durante la crisis. Para Peter, el aumento de la comunicación le habría dado la ventaja de la experiencia de Mark en la dirección del negocio en crisis pasadas. Podría haber encontrado en Mark un socio con quien hablar de ideas y expresar sus inquietudes. Podrían haber estado de acuerdo, tranquilizando a Mark y dando confianza a Peter en sus decisiones. **_Superando una crisis:_** Los pasos que se indican a continuación pueden ayudar a los líderes anteriores y actuales y a sus organizaciones a capear la tormenta. **Respete las líneas de autoridad.** Durante una crisis, la toma de decisiones puede resultar confusa, justo cuando tiene que dar lo mejor de sí. Tras la transición, Mark y Peter adoptaron una nueva forma de tomar decisiones que estaba funcionando bien, hasta que Mark empezó a dar un paso atrás. Utilizó su historial en la empresa y su posición como propietario para participar en las decisiones importantes, lo que creó confusión y ralentizó la toma de decisiones. En tiempos de crisis, es fundamental que los líderes actuales y anteriores alineen sus funciones y derechos de decisión. A veces, una crisis conlleva la necesidad de modificar la forma en que se toman las decisiones. Quizás los propietarios tengan que participar más en algunas decisiones, o los trabajadores de primera línea necesiten estar más empoderados. Estos cambios deben discutirse, acordarse y revisarse de vez en cuando para mantener la claridad y la eficiencia organizativas. Sería más probable que Peter hubiera pedido el consejo de Mark si hubiera sabido que Mark no lo rodearía si no estaban de acuerdo. Mark habría tenido más probabilidades de mantenerse dentro de las líneas de autoridad si hubiera sabido dónde y cómo debe participar y si hubiera tenido un foro para ejercer su derecho a tomar decisiones. **Reconozca las diferencias en su forma de ver el mundo.** En cualquier transición de liderazgo, es natural que el nuevo líder aporte nuevos puntos de vista y formas de hacer negocios al puesto. Es posible que tenga diferentes tolerancias al riesgo, intereses comerciales o formas de tratar con los empleados a las que la organización tenga que adaptarse. Puede que al líder saliente le cueste ver cambios tan repentinos en la forma de hacer los negocios. Puede que los acepte cuando la empresa vaya bien, pero los utilice para justificar el reingreso en el negocio cuando se produce una crisis. Durante la transición, Mark y Peter estuvieron muy alineados en cuanto a los objetivos y la estrategia. Pero la crisis cambió el entorno en el que operaban y cambió sus objetivos individuales. Como fundador, lo que más le preocupaba a Mark era preservar lo que había construido. Peter esperaba aprovechar la crisis como una oportunidad para ganar cuota de mercado. Las diferencias en la forma en que veían los riesgos y las oportunidades estaban en el centro de su conflicto. En tiempos de crisis, es fundamental reducir la velocidad, redefinir conjuntamente las metas, la estrategia y los planes y comunicar cómo se utilizan los nuevos objetivos para guiar la toma de decisiones. El plan revisado proporciona criterios objetivos y recientemente relevantes con los que evaluar el desempeño del nuevo líder. El líder saliente solo debería dar un paso atrás si el sucesor y su equipo no cumplen con el plan actualizado; de lo contrario, la transición a largo plazo probablemente sea mejor si el líder saliente respeta las líneas de autoridad establecidas en la transición. Tras la ola inicial de la crisis, Peter y Mark llegaron a un acuerdo. Se pusieron de acuerdo en una serie de cambios en la forma en que trabajan juntos que les han permitido superar sus desafíos hasta ahora. En primer lugar, reafirmaron que Peter seguiría siendo CEO y que Mark no asumiría un cargo oficial, lo que consolidó su compromiso a largo plazo con la transición generacional. En segundo lugar, acordaron reunirse semanalmente y más a menudo a petición de cualquiera de los dos, para ponerse al tanto de lo que estaba sucediendo en el mercado y en la empresa y de cómo responder. Por último, acordaron añadir tres directores independientes al consejo de administración, que estaba formado únicamente por familiares y ejecutivos, para obtener una evaluación objetiva de la gestión del negocio por parte de Peter y guiarlo durante la crisis. La nueva estructura y el nuevo plan de comunicación dieron a Peter una autoridad clara para tomar decisiones y, al mismo tiempo, mantuvieron a Mark tan implicado como quería. Quizás lo más importante es que los dos estuvieron de acuerdo en que, si había alguna diferencia de opinión, Peter tomaría la última decisión y mantendría informado a Mark. «A largo plazo, quiero que mi hijo dirija el negocio con éxito, así que incluso en esta crisis, tuvimos que encontrar el equilibrio adecuado», afirma Mark. «Quiero asegurarme de que puedo ayudar, pero tengo que aceptarlo ahora que él dirige el programa».