¿Cuándo un proceso debe ser arte, no ciencia?

Resumen.

Reimpresión: R0903D

Los gerentes se han excedido con la estandarización de los procesos. Muchos procesos, como la formación de líderes o las auditorías, son más arte que ciencia. La imposición de reglas rígidas aplastará la innovación, reduce la responsabilidad y perjudica el rendimiento. Los profesores de Tuck Hall y Johnson aconsejan a las empresas que rescaten los procesos artísticos de la marea de la normalización con un enfoque de tres pasos.

1. Identifica qué debería y qué no debería ser arte. Las empresas necesitan arte en entornos variables (si, por ejemplo, las materias primas no son uniformes) y cuando los clientes valoran la producción distintiva. Si estas dos condiciones no están presentes, serán necesarios procesos masivos (que eliminan la variación) o personalización masiva (que la controla). Steinway & Sons, por ejemplo, utiliza procesos artísticos para fabricar pianos de concierto. No solo difiere la madera utilizada en las tablas de resonancia, sino que los músicos profesionales aprecian las «personalidades» únicas de los instrumentos. Ritz-Carlton adoptó un enfoque artístico del servicio tras descubrir que los procedimientos bien definidos no satisfacían las necesidades de su diversa base de clientes. Una vez que se permitió a los empleados improvisar, la satisfacción del cliente mejoró.

2. Desarrollar una infraestructura que apoye el arte. Los artistas necesitan formación y métricas adecuadas que les ayuden a maximizar el valor para los clientes (como los comentarios continuos de los clientes). Los procesos científicos pueden proporcionar una plataforma estable para que los artistas trabajen, pero el arte y la ciencia nunca deben entrelazarse. Las empresas también deben instituir formas de mitigar los fracasos, que son inevitables con la variación.

3. Reevaluar periódicamente la división entre arte y ciencia. Los gerentes deben preguntarse: ¿Qué nuevas tecnologías pueden hacer una ciencia del arte? ¿Valoran mis clientes la variación? ¿Cómo se acumulan los costos y las oportunidades del arte y la ciencia?

Tanto el arte como la ciencia tienen un papel importante que desempeñar en los procesos empresariales. No es necesario que estén en desacuerdo, sino que deben armonizarse cuidadosamente.

La idea en resumen

Irónicamente, la estandarización de los procesos puede socavar el rendimiento que se pretende optimizar. Muchos procesos funcionan mejor cuando se tratan como trabajo artístico, en lugar de controlarse rígidamente.

Para decidir si un proceso debe ser más artístico que científico, busca estas condiciones:

• Las entradas para el proceso son variables (por ejemplo, no hay dos piezas de madera utilizadas para fabricar una caja de resonancia de piano Steinway iguales)
• Los clientes valoran las variaciones en la producción del proceso (los pianistas aprecian la calidad de sonido distintiva de sus propios pianos)

Si tu proceso es artística, capacitar a los empleados en el juicio necesario para responder creativamente a condiciones variables. Ritz-Carlton recuperó su reputación de servicio inigualable al capacitar a los empleados para improvisar sus respuestas a las necesidades individuales de los huéspedes.

La idea en la práctica

Hall y Johnson recomiendan estos pasos para gestionar tus procesos una vez que hayas determinado cuáles deberían ser artísticos:

Desarrollar una infraestructura para apoyar el arte

Estas prácticas pueden ayudar a:

• Cree las métricas adecuadas. Los procesos artísticos deben basarse en medidas externas de éxito. Así que exponga continuamente a los artistas a los comentarios de los clientes.

Ejemplo:

En Steinway, los voicers de piano (que ajustan los pianos completos para perfeccionar la sensación y el sonido de cada instrumento) interactúan directamente con pianistas profesionales.

• Gestiona los procesos artísticos y científicos por separado. En un centro de cirugía, el trabajo repetitivo que se puede estandarizar (como la reparación de hernias de gran volumen o la cirugía ocular correctiva Lasik) se administra por separado de una cirugía hospitalaria más compleja que requiere juicio individual.
• Cree programas de formación eficaces. Proporcionar a los «artistas» de los empleados experiencias como aprendizaje con un maestro, historias de excelente servicio al cliente y tiempo prolongado con un cliente. Estas experiencias les ayudarán a comprender mejor las necesidades de los clientes, el juicio necesario para actuar sin información perfecta y la capacidad de aprender tanto de los buenos como de los malos resultados.
• Tolera el fracaso. Las variaciones que caracterizan los procesos artísticos hacen imposible satisfacer a cada cliente en el primer intento. Por lo tanto, instaurar amplias inspecciones de calidad para evitar que los fallos afecten a los clientes Y analice sistemáticamente las fallas para identificar cuáles podrían evitarse o minimizarse en el futuro.

Reevaluar periódicamente la división entre arte y ciencia

Pregúntate regularmente:

• ¿Qué nuevas tecnologías pueden ayudar a hacer una ciencia del arte?
• ¿Mis clientes siguen valorando las variaciones?
• ¿Cómo se comparan los costos del arte con los beneficios?
• ¿Qué oportunidades ofrece el arte que la ciencia no ofrece?

Ejemplo:

MinuteClinic tiene cientos de consultorios médicos sin cita previa. Ha reducido los costos y ha mejorado la calidad de la atención médica básica mediante el desarrollo de un software de apoyo a la toma de decisiones que guía a los enfermeros y asistentes médicos a través de un proceso paso a paso para diagnosticar y tratar dolencias comunes (faringitis estreptocócica, infección de la vejiga, conjuntivitis). MinuteClinic evalúa continuamente la línea entre el arte y la ciencia: aunque sigue explorando formas de mejorar su software y los procesos relacionados para tratar enfermedades adicionales, también ofrece a sus médicos la libertad suficiente en sus interacciones con los pacientes para ofrecer una experiencia personal al cliente.

¿Se puede desplegar un proceso de ventas europeo exitoso en todo el mundo o se debe permitir que los equipos regionales realicen su magia individual? ¿Tiene sentido que un fabricante invierta en desarrollar y documentar un proceso detallado que cumpla con las normas ISO más recientes, o una mayor capacitación y empoderamiento de los empleados conducirían a una mayor calidad? ¿Se puede mejorar la calidad mediante la gestión de cirujanos como enfermeras o auditores como mecánicos? Los ejecutivos de casi todos los sectores se enfrentan a preguntas similares sobre cómo manejar sus procesos. Hay algunos procesos que naturalmente se resisten a la definición y a la estandarización, que son más arte que ciencia. El propósito de este artículo es ayudar a los ejecutivos a comprender cuáles no deben estandarizarse y cómo gestionar los procesos artísticos y científicos en conjunto.

La idea de que se debe permitir que algunos procesos varíen va en contra del movimiento centenario hacia la estandarización. La estandarización de procesos se enseña a los MBA, se integra en los programas Six Sigma y la practican gerentes y consultores de todo el mundo. Miles de empresas manufactureras han logrado enormes mejoras en calidad y eficiencia copiando el Sistema de producción Toyota, que combina una estandarización rigurosa del trabajo con enfoques tales como la entrega puntual de los componentes y el uso de controles visuales para resaltar las desviaciones. La estandarización de procesos también ha penetrado en casi todas las industrias de servicios, lo que ha generado ganancias impresionantes.

Con éxito, sin embargo, ha llegado el uso excesivo. La estandarización de los procesos se ha llevado demasiado lejos, sin tener en cuenta dónde tiene sentido y dónde no tiene sentido. Nuestro objetivo es rescatar los procesos artísticos de la marea de la normalización científica ofreciendo un enfoque de tres pasos para identificarlos e integrarlos con éxito en cualquier negocio. Sostenemos que los enfoques artísticos y científicos no tienen por qué estar reñidos, sino que deben armonizarse cuidadosamente.

¿Qué es un proceso artístico?

Lo que llamamos «arte» a menudo se describe como «trabajo basado en el juicio», «trabajo artesanal» o «trabajo profesional». El hilo conductor de este tipo de trabajo es la variabilidad en el proceso, sus entradas y sus salidas. El arte es necesario en entornos cambiantes (por ejemplo, cuando las materias primas no son uniformes y, por lo tanto, requieren ajustes por parte de un artesano) y cuando los clientes valoran la producción distintiva o única (en otras palabras, todos los clientes no quieren que el producto o servicio funcione o se realice de la misma manera).

Si ambas condiciones no están presentes, la respuesta es un proceso de personalización masiva o masiva, no un proceso artístico. Si una empresa opera en un entorno muy variable y produce variaciones en los productos o servicios que hacen los clientes no valor, lo más probable es que tenga procesos incipientes o rotos. En esos casos, una empresa necesita aprender a controlar el medio ambiente. (Consulte la exposición «La matriz de procesos»).

La matriz de procesos

Esta sencilla herramienta puede ayudar a los administradores a clasificar los procesos y a considerar cómo podrían o deberían cambiar.

Procesos masivos son procesos estandarizados orientados a eliminar las variaciones en la producción. Son apropiados cuando el objetivo es obtener resultados totalmente coherentes para una gama limitada de productos o servicios. En tales casos, debe eliminarse toda discreción artística. El acero, los automóviles y los servicios financieros de consumo son ejemplos de industrias en las que los procesos masivos se aplican ampliamente.

Personalización masiva utiliza un proceso científico para producir variaciones controladas en la producción. Los productos montados por encargo, como los ordenadores personales de Dell y los automóviles del programa «Construye tu propio» de BMW, entran en esta categoría. Si bien el número de combinaciones posibles puede ser enorme (BMW afirma tener más de 130 millones de configuraciones), la variabilidad de la producción se limita a combinaciones de componentes predefinidos. En muchos casos, la personalización masiva representa lo mejor de ambos mundos: control y variación. Pero cuando los clientes demandan una verdadera personalización («Quiero un ordenador rosa con un chasis cubierto de tela que complemente mi oficina»), se quedará corto.

Procesos incipientes o rotos no puede producir la producción coherente que exigen los clientes. Los procesos fuera de control son comunes cuando un producto o proceso utiliza materiales, tecnología o diseños radicalmente nuevos. En estas situaciones, los gerentes deben considerar si controlar la variación de la producción es factible o deseable. Si no se puede controlar la variación pero se puede convencer a los clientes para que la valoren, la solución es un proceso artístico. Si los clientes no toleran la variación, la atención debe centrarse en comprender sus causas y crear un proceso estándar. Boeing hizo esto para su nuevo 787 Dreamliner, el primer avión comercial con fuselaje compuesto de carbono: la compañía realizó pruebas para aprender a estandarizar el proceso de fabricación de secciones de fuselaje.

Procesos artísticos aprovechar la variabilidad del entorno para crear variaciones de productos o servicios que los clientes valoran. Se basan en el juicio y la experiencia directa de los artesanos. La construcción de pianos Steinway, el servicio de los pasajeros en los vuelos y el desarrollo de aplicaciones de software radicalmente nuevas son solo algunos de los procesos que cumplen esos criterios. Antes de elegir arte, es fundamental asegurarse de que los clientes realmente valoran la variación de la producción. Algunos gerentes se engañan a sí mismos creyendo que necesitan una producción artística cuando la gran mayoría de los clientes realmente quieren un producto estándar.

Veamos con más detalle las condiciones que favorecen los procesos artísticos:

Entorno muy variable.

La gestión de procesos científicos exige reducir ciegamente la variabilidad. Pero a veces no se puede evitar la variabilidad. Tomemos las inconsistencias en la madera utilizada en las tablas armónicas de los pianos. En otros casos, los costos de disminuir la variabilidad superan los beneficios, por ejemplo, si los médicos aplicaban un enfoque de libro de cocina para tratar enfermedades complejas. El enfoque científico tradicional de estas situaciones consiste en tratar de domar el medio ambiente imponiendo reglas complejas que detallan qué hacer en todas las circunstancias posibles. Esto no solo reduce la responsabilidad, sino que a menudo hace que los trabajadores cambien al piloto automático en lugar de intentar comprender los detalles específicos de cada trabajo.

La estandarización no solo reduce la responsabilidad, sino que hace que los trabajadores cambien al piloto automático.

Esta fue una conclusión a la que llegaron en 2006 los ejecutivos de Ritz-Carlton, la cadena hotelera reconocida por su alta calidad. Después de décadas de exigir que los empleados se adhieran estrictamente a una lista de 20 puntos de los conceptos básicos del servicio al cliente, la dirección de la empresa se dio cuenta de que las rutinas especificadas no respondían adecuadamente a las amplias expectativas de los clientes de la cadena de lujo, que se habían vuelto más jóvenes, más diversos y más tecnológicos inteligente y, a menudo, viajaba con niños y otros miembros de la familia. Los líderes de la empresa también vieron que sería inútil ampliar la lista para abordar todas las situaciones posibles con las que pudiera encontrarse un empleado. Como resultado, cambiaron a un conjunto de valores de 12 puntos más sencillo que permitía a los empleados usar su criterio e improvisar. Dictámenes de proceso bien definidos (como «llevar siempre el equipaje de un huésped», «acompañar a los huéspedes en lugar de indicarles direcciones a otra zona del hotel» y «usar palabras como buenos días, sin duda, estaré encantado de hacerlo, y es un placer para mí ») a veces se sentía tapada y fuera de lugar. La dirección los reemplazó por declaraciones de valor más sueltas (como «Construyo relaciones sólidas y creo huéspedes del Ritz-Carlton para toda la vida» y «Estoy capacitado para crear experiencias únicas, memorables y personales para nuestros huéspedes»). El cambio animó a los empleados a percibir las necesidades de los clientes y actuar en consecuencia. Mejora la satisfacción del cliente.

Variación de la producción que crea valor para el cliente.

En entornos muy erráticos, la variación en los resultados es natural y, con frecuencia, es algo bueno para los clientes. Considere el Steinways interpretado por la mayoría de los pianistas de concierto del mundo. Steinway & Sons sabe que cada uno de sus pianos de cola de concierto expresa una «personalidad» diferente, y la compañía lo promueve como algo positivo: una indicación de la riqueza de los materiales y la artesanía de sus productos. Asimismo, los maestros enólogos saben que su trabajo consiste en aprovechar al máximo las cualidades distintivas de la cosecha de cada año.

Los procesos artísticos suelen ser necesarios cuando no existe una definición coherente de calidad. (Vea la exposición «Muchos procesos son un arte»). Si los clientes valoran (o exigen) la singularidad o la variación, deben crearla artistas que dedican un esfuerzo considerable a comprender las preferencias individuales de los clientes. Los procesos artísticos pueden producir con capacidad y fiabilidad productos y servicios innovadores que muchos procesos empresariales científicos no pueden imitar. Si bien un saludo con guión y una sonrisa forzada en la recepción garantizan un nivel mínimo de servicio, un saludo elaborado por un empleado del Ritz recogerá señales verbales y no verbales para adaptarse a ese huésped en particular en ese momento y lugar en particular.

Muchos procesos son un arte

Una amplia gama de procesos se prestan a enfoques artísticos, que producen resultados únicos o personalizados. He aquí una muestra:

Capacitación de liderazgo. Desarrollar las capacidades de toma de decisiones y la autoconciencia en las personas requiere tiempo y coaching individual.

Auditoría. La aplicación de los principios generales de las nuevas normas internacionales de presentación de informes requiere comprender las implicaciones para cada empresa y utilizar el criterio para determinar la respuesta correcta.

Gestión de fondos de cobertura. Si bien los modelos informáticos pueden escupir estimaciones de riesgo, las apuestas finales suelen implicar llamadas personales.

Atención al cliente. Satisfacer a los clientes individuales puede requerir que los empleados de primera línea se salgan del guión y hagan lo que consideren mejor.

Desarrollo de software. Escribir código para una nueva aplicación a menudo implica iterar con los clientes para aprender a perfeccionar el programa para satisfacer sus necesidades, así como tomar decisiones sobre qué atajos se pueden recortar.

Gestión de relaciones de cuentas. Mantener contentos a los valiosos clientes a menudo significa añadir un toque de servicio personalizado a las ofertas estándar.

Desarrollo empresarial. Detectar nuevas oportunidades e imaginar cómo podría explotarlas la empresa no puede reducirse a una fórmula.

Diseño industrial. La integración de las necesidades del cliente con un diseño atractivo requiere imaginación y experiencia.

Un proceso para gestionar el arte

Desarrollar y apoyar con éxito el arte en una organización requiere un enfoque de tres pasos que está en contradicción con la formación centrada en la estandarización de muchos directivos. Cada paso aborda una pregunta clave que los directivos deben explorar: ¿Dónde añadirá valor el arte? ¿Cómo se debe apoyar el arte? ¿Cómo deben evolucionar los procesos artísticos? Nuestras pautas para responder a estas tres preguntas se derivan de nuestra experiencia en investigación y consultoría.

Paso 1: Identifica qué debería y qué no debería ser arte.

Empieza por echar un vistazo a tus procesos, identificando claramente dónde el arte o la ciencia agregarán valor para los clientes. Utilice la matriz de procesos para ayudarle.

Si un método o práctica sigue siendo incipiente, tendrás que determinar si debe evolucionar hacia una masa o un proceso artístico. Muchos gerentes descartan o ignoran erróneamente la posibilidad de que se pueda convencer a los clientes de que hagan variaciones de valor, una tendencia que lleva a los gerentes a elegir el camino hacia los procesos masivos.

Incluso cuando un proceso masivo es el destino correcto, avanzar demasiado rápido por ese camino puede ser desastroso. Si todavía no tienes una visión clara de las causas y los efectos en el trabajo, necesitas artistas que puedan operar eficazmente en entornos caóticos. Intentar estandarizar un proceso incipiente antes de que se comprenda realmente alienará al personal artístico clave, exactamente a las personas que necesitas para gestionarlo durante el ínterin y te ayudará a aprender a controlarlo. Hasta que hayas reducido el proceso a una ciencia, debes crear un entorno en el que los artistas puedan prosperar.

Dicho esto, los directivos deben protegerse contra la preservación de los procesos artísticos que han dejado de ser útiles. Si se ha dominado la ciencia o si los clientes ya no valoran las variaciones, retener los procesos artísticos puede permitir que los competidores que adopten la estandarización y se vuelvan más eficientes salten por delante de ti.

Paso 2: Desarrollar una infraestructura para apoyar el art.

Esta infraestructura tiene dos propósitos: garantizar que los artistas tengan libertad para practicar y perfeccionar su arte y garantizar que crean el máximo valor para el cliente. Debe tener en cuenta esos objetivos cuando descubra cómo medir los resultados artísticos, hacer que el arte y la ciencia trabajen juntos, formar artistas y responder a los fracasos inevitables.

Creación de métricas adecuadas.

Las métricas simples y centradas internamente para un proceso científico, diseñadas para garantizar que todos lo ejecuten exactamente de la misma manera, no funcionarán para el arte. Un proceso artístico tiene que basarse en medidas externas de éxito. Los artistas necesitan estar expuestos continuamente a los comentarios de los clientes, lo que les impide construir su propia noción idiosincrática de calidad.

Un proceso artístico debe basarse en medidas externas de éxito, como los comentarios de los clientes.

A veces, estos comentarios deben provenir de una amplia gama de clientes. Por ejemplo, obviamente, los profesionales médicos tienen que trabajar estrechamente con todos los pacientes afectados para diagnosticar y tratar enfermedades complejas, para obtener una imagen completa de sus síntomas y hacer un seguimiento de sus reacciones a los remedios. Con otros procesos, incluidos los que se utilizan para producir los pianos de alta gama de Steinway, los comentarios de un grupo selecto de clientes pueden ser suficientes. En Steinway, los voicers de piano, que ajustan los pianos completos para perfeccionar la sensación y el sonido del instrumento, interactúan regularmente directamente con pianistas profesionales, a quienes el antiguo presidente de la compañía, Bruce Stevens (ahora retirado), llamó «los mayores fans de Steinway y sus críticos más duros».

Hacer que el arte y la ciencia trabajen juntos.

Si las empresas emplean procesos artísticos y científicos (la regla y no la excepción), los gerentes deben trabajar para separarlos y luego gestionar cuidadosamente las áreas en las que se cruzan. Para empezar, los gerentes deben evaluar si se está pidiendo a un proceso que realice tanto arte como ciencia. Si es así, debería dividirse. Considera las ventas. A menudo vale la pena utilizar un proceso estándar para los esfuerzos de ventas de bajo riesgo y baja recompensa, pero asignar a los artistas de ventas que prosperan en un entorno incierto que aborden esfuerzos de alto riesgo y alta recompensa. Dadas las diferencias en los enfoques de venta y los esquemas de compensación que cada uno requiere, la integración de los dos puede ser contraproducente y, a veces, desastrosa. Del mismo modo, en un centro de cirugía ambulatoria, separar el trabajo repetitivo que se puede estandarizar, como una reparación de hernia de gran volumen o una cirugía ocular correctiva con Lasik, de la cirugía variable para pacientes hospitalizados que requiere más tratamiento quirúrgico reducirá los costos y mejorará los resultados. Si la demanda del proceso artístico o estandarizado no es lo suficientemente alta como para que la segregación sea económica, a menudo es mejor abandonar uno de los negocios.

Los gerentes también deben separar cualquier proceso artístico de los procesos de apoyo que puedan estandarizarse. Es crucial que estos últimos no se traten como arte, sino que deben organizarse y operarse para proporcionar una plataforma estable para el artista. (Véase la exposición «La ciencia como plataforma para el arte»).

La ciencia como plataforma para el arte

La creación de muchos productos y servicios implica procesos artísticos y científicos. En tales casos, el resultado de los procesos científicos debería proporcionar una plataforma estable en la que los artistas puedan aplicar su oficio. Sin embargo, es necesario separar los dos tipos de procesos porque tienen objetivos y métricas de éxito diferentes.

Considera cómo Steinway & Sons produce pianos de concierto:

Arte

Perfeccionar el sonido y la sensación de los pianos es un arte que requiere el juicio de artesanos expertos, como los voicers que personalizan los instrumentos para pianistas profesionales individuales.

Ciencia

Muchos componentes de los pianos se pueden estandarizar. Haciéndolos uniformes, mediante procesos de fabricación científica, minimiza la complejidad a la que tienen que lidiar los voicers.

Los principales vendedores, por ejemplo, confían en los sistemas de gestión de relaciones con los clientes para proporcionar información básica y coherente para adaptar las propuestas a los clientes individuales. Cualquier información que falte o sea incorrecta debilita la capacidad de ejecución de los vendedores y nubla el ciclo de retroalimentación que les permite a ellos y a sus gerentes juzgar su rendimiento. Del mismo modo, los voicers de Steinway requieren cuerdas, martillos y conjuntos de acción consistentes (los mecanismos que conectan las llaves a los martillos que golpean las cuerdas). Sin estos componentes estándar, el desafío de perfeccionar la sensación y el sonido de los instrumentos para pianistas profesionales individuales sería mucho más difícil.

Construir un programa de formación eficaz.

Los artistas, por supuesto, deben aprender las habilidades de su oficio. A menudo tienen que someterse a un aprendizaje formal o a una tutoría informal y a un período de prueba durante el cual su libertad se ve limitada. Incluso podrían tener que aprobar un examen formal para obtener la certificación.

Sin embargo, tanto si los artistas son ajustadores de reclamaciones de seguros, ingenieros civiles o arquitectos de software, su formación implica algo más que dominar nuevas habilidades. También implica desarrollar una comprensión de las necesidades del cliente, el juicio necesario para actuar sin información perfecta y la capacidad y la voluntad de aprender tanto de los buenos como de los malos resultados. A menudo, las organizaciones con procesos artísticos tienen una cultura fuerte que guía el juicio artístico. Steinway quiere que sus voicers se identifiquen con los pianistas de concierto de clase mundial, para entender la tensión que sienten en el escenario cuando tocan ante una multitud sin aliento y cómo dependen de sus pianos para entregar.

Las empresas pueden emplear una variedad de métodos para inculcar su cultura en los nuevos artistas. Una que ya hemos mencionado: un aprendizaje con un máster. Otra es la narración de historias. Ritz-Carlton comparte regularmente historias de excelente servicio al cliente para inspirar a sus empleados de primera línea. Otra herramienta poderosa es el «paseo»: hacer que un aprendiz pase un largo período de tiempo con un cliente.

En general, convertir a un novato en maestro puede llevar un tiempo considerable. Los voicers Steinway pasan de uno a tres años en formación antes de trabajar de forma independiente. En el Ritz, recepcionistas, botones y camareros de restaurantes reciben de cuatro a cinco semanas de formación formal durante su primer año. Los empleados de Frontline Ritz (nuevos empleados y veteranos) se reúnen durante 15 minutos cada día para compartir historias de cómo sorprendieron a los huéspedes y discutir formas de mejorar el servicio al cliente.

Tolerar fallos.

Las variaciones que son el sello distintivo de los procesos artísticos hacen imposible satisfacer a todos los clientes en el primer intento. Esta realidad significa que una empresa puede tener que instituir inspecciones de calidad exhaustivas para evitar que los fallos afecten a los clientes. También es posible que deba desarrollar enfoques para recuperarse rápidamente cuando ocurren. Ritz-Carlton, por ejemplo, permite a los empleados de primera línea gastar hasta 2.000 dólares para solucionar el problema de un cliente.

El hecho de que cierta cantidad de fracasos sea inevitable no significa que los fracasos deban aceptarse pasivamente. Por el contrario, deben convertirse en oportunidades de aprendizaje, tanto para los artistas como para los gerentes que supervisan el proceso. Las fallas deben revisarse sistemáticamente con el objetivo de identificar cuáles podrían prevenirse o minimizarse en el futuro (por ejemplo, fortaleciendo un proceso de soporte estándar, detectándolos antes y mejorando las respuestas de recuperación).

Si llegas al punto en que los fracasos son raros, significa que el proceso se ha vuelto predecible y puede convertirse en una ciencia.

Paso 3: Reevaluar periódicamente la división entre arte y ciencia.

Las necesidades cambiantes de los clientes y las nuevas tecnologías pueden alterar el panorama de manera que el arte sea más o menos deseable. Los gerentes deben preguntarse periódicamente: ¿Qué nuevas tecnologías pueden ayudar a hacer una ciencia del arte? ¿Valoran mis clientes la variación? ¿Cómo se comparan los costos del arte con los beneficios? ¿Qué oportunidades ofrece el arte que la ciencia no ofrece?

La divergencia de las demandas de los clientes impulsó a Ritz-Carlton a cambiar hacia el arte, mientras que los avances en máquinas herramienta controladas por ordenador para fabricar componentes impulsaron a Steinway a moverse en la dirección opuesta. En el ámbito de la salud, algunas organizaciones han prosperado sustituyendo los procesos de diagnóstico artístico por tecnología. En sus cientos de clínicas médicas sin cita previa, MinuteClinic emplea software de apoyo a la toma de decisiones de cosecha propia que guía a enfermeras practicantes y asistentes médicos a través de un proceso paso a paso para diagnosticar y tratar dolencias comunes como faringitis estreptocócica, infección de la vejiga y conjuntivitis. MinuteClinic evalúa continuamente la línea entre el arte y la ciencia: mientras explora incansablemente cómo podría mejorar el software y los procesos relacionados para tratar enfermedades adicionales, se esfuerza por asegurarse de que sus médicos tengan suficiente libertad en sus interacciones con los pacientes para brindar una experiencia del cliente.

A veces, la línea divisoria entre arte y ciencia cambia simplemente porque se da cuenta de que el arte produce mejores resultados. Esto está ocurriendo ahora en la profesión contable estadounidense, donde la mayoría de las reglas Principios contables generalmente aceptados están abriendo paso a la Normas internacionales de información financiera, un conjunto de principios más sencillo que permite a los gerentes y auditores ejercer más criterio. Aunque el deseo de armonizar los estándares de los diferentes países es una de las razones del cambio, otra es la creciente opinión de que promover el juicio y la rendición de cuentas en los contadores y los profesionales jurídicos conducirá a mejores resultados de presentación de informes que el cumplimiento de las normas de memorización.

Al evaluar la división entre arte y ciencia, los directivos deben tener cuidado con la «difusión del arte»: extender sin saberlo la libertad artística a las personas que rodean y apoyan a los artistas. Si bien el cardiocirujano puede necesitar libertad artística, quienes participan en la preparación preoperatoria del paciente deben esforzarse por lograr la coherencia para que el paciente llegue al quirófano en un estado conocido y estable. Si las mejores prácticas pueden definirse y documentarse de antemano, es poco valioso y posiblemente mucho peligro permitir el ejercicio del arte. • • •

A pesar de las tendencias anuladoras de la variabilidad de la gestión de procesos moderna, creemos que tanto el arte como la ciencia tienen un papel importante que desempeñar en muchos procesos empresariales. El arte permite una flexibilidad, creatividad y dinamismo que un enfoque puramente científico no puede replicar. Los enfoques artísticos bien implementados y gestionados también pueden crear una diferenciación que no se puede copiar, comercializar o subcontratar fácilmente. Durante décadas, el péndulo de gestión de procesos ha ido cambiando hacia la estandarización y el control de la ciencia. Es hora de reconocer los límites de tales procesos y considerar dónde debe restaurarse o preservarse la libertad artística.

— Escrito por Joseph M. Hall Joseph M. Hall M. Eric Johnson