Cuando un nuevo manager se hace cargo

Resumen.

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Cuando algunos gerentes se hacen cargo de un nuevo trabajo, se ponen en marcha. Aprenden las cuerdas, se llevan bien con sus jefes y subordinados, ganan credibilidad y, en última instancia, dominan la situación. A otros, sin embargo, no les va tan bien. ¿Qué explica la diferencia?

En este artículo, publicado por primera vez en 1985, el profesor John J. Gabarro de la Escuela de Negocios de Harvard relata los hallazgos de dos conjuntos de estudios de campo que realizó, que abarcan 14 sucesiones directivas. El primer conjunto fue un estudio de tres años de cuatro presidentes de división recién asignados; el segundo consistió en diez estudios de casos históricos. El proyecto estuvo compuesto por organizaciones estadounidenses y europeas con ventas que oscilan entre 1,2 millones de dólares y 3.000 millones de dólares. Incluía cambios, situaciones normales, fracasos y triunfos.

Según el autor, el proceso de toma de posesión sigue cinco etapas predecibles: afianzamiento, inmersión, remodelación, consolidación y refinamiento. Estas fases se caracterizan por una serie de períodos alternos de aprendizaje intenso (inmersión y refinamiento) y acción (afianzamiento, remodelación y consolidación). Los resultados del estudio ponen fin al mito del director general polivalente que puede caer en cualquier situación y salir triunfante. Entender una situación y efectuar cambios no ocurren de la noche a la mañana, dice Gabarro, y variables humanas como los estilos gerenciales y las relaciones laborales efectivas marcan la diferencia.

Nota del editor: Se ha escrito mucho sobre los primeros trabajos gerenciales y sus problemas concomitantes; del mismo modo, hay estanterías enteras de libros dedicadas al arte y la ciencia de convertirse en CEO. Menos publicaciones abordan lo que sucede cuando los gerentes generales se hacen cargo de una división o función en organizaciones grandes. Sin embargo, estas son las transiciones por las que un gerente se convierte, o no llega a ser, un líder.

Hace más de 20 años, el profesor John J. Gabarro de la Escuela de Negocios de Harvard llevó a cabo un proyecto de investigación para examinar qué sucede cuando los gerentes generales ascienden a nuevos puestos de trabajo. El proyecto consistió en un estudio longitudinal de tres años seguido de un conjunto de diez estudios de casos históricos de sucesiones gerenciales. Específicamente, Gabarro estaba tratando de resolver por qué algunos directivos fracasaron pero otros lo consiguieron. En este artículo de 1985, informó sobre sus hallazgos: los gerentes tardaron mucho más de lo previsto en ponerse al día; las transiciones exitosas siguieron etapas predecibles (incluidos dos períodos de inmersión y refinamiento de sentarse y observar); los expertos de la industria se hicieron cargo mucho más rápido que los forasteros; y un buen trabajo la relación con un jefe aumentó drásticamente la probabilidad de éxito. El hallazgo más importante de Gabarro en general fue que hacerse cargo lleva mucho, mucho tiempo. Dada la práctica actual de acortar las asignaciones de administración general, ¿están pagando las organizaciones un costo enorme y oculto?

La filial estaba en serios problemas, por lo que la alta dirección contrató a un joven vicepresidente de marketing con una trayectoria envidiable en otra industria y le dio carta blanca. Reorganizó la función de marketing utilizando un concepto de gestión de marca, reestructuró la división de ventas e ideó nuevas estrategias de marketing. Sin embargo, los márgenes continuaron erosionándose y después de nueve meses perdió su trabajo.

En otra empresa, la alta dirección también contrató a un gerente de otra industria para dar la vuelta a las grandes pérdidas de una filial y le dio una libertad considerable. También formuló una estrategia de marketing completamente nueva a lo largo de las líneas de marca. En un año, los márgenes mejoraron y, en tres años, la filial fue muy rentable y las ventas se habían duplicado.

En la superficie, estas dos situaciones son sorprendentemente similares. Ambos ejecutivos estaban en sus treinta años, y ninguno tenía experiencia en su nueva industria. Los dos hombres implementaron cambios importantes que fueron notablemente parecidos. Además, ambos trabajaron para jefes difíciles. Sin embargo, uno tuvo éxito y el otro fracasó. ¿Qué factores explican los diferentes resultados?

Para responder a esta pregunta, necesitamos profundizar y explorar los contextos a los que se enfrentaron los dos gerentes, sus antecedentes y el propio proceso de hacerse cargo.

Aunque solo hay ejemplos dramáticos en los titulares, un estudio reciente muestra que para cuando los gerentes generales alcanzan los cuarenta años, ya se han hecho cargo de tres a nueve puestos directivos.¹ Sin embargo, a pesar de la frecuencia, y debido a que las situaciones son únicas y los gerentes tan diferentes, es difícil generalizar el proceso de toma de las riendas.

Sin embargo, después de haber estudiado 14 sucesiones de gestión, he encontrado problemas comunes a todos y factores que no solo las afectan sino que también influyen en el éxito que es probable que tenga una nueva persona. (Consulte la exposición «Los gerentes que se hacen cargo», que detalla el proceso de investigación).

Los gerentes que se encargan Este artículo se basa en un proyecto de investigación que consistió en dos conjuntos de estudios de campo con un total de 14 sucesiones gerenciales. La primera serie fue un estudio longitudinal de cuatro presidentes de división recién asignados a los que estudié durante un período de tres años a medida que avanzaban en el proceso de hacerse cargo. El segundo conjunto consistió en diez estudios de casos históricos de sucesiones de gestión, que se utilizaron para ampliar y verificar los resultados de los estudios longitudinales. Los 14 casos se eligieron para obtener una variedad de diferentes tipos de sucesiones gerenciales en las que participaron tanto gerentes funcionales como generales. Las sucesiones incluyeron organizaciones estadounidenses y europeas que variaron en ventas de 1,2 millones de dólares a 3.000 millones de dólares. La muestra incluyó cambios y situaciones normales y sucesiones que fracasaron, así como las que tuvieron éxito. Estudié los casos longitudinales utilizando documentos de la empresa, observación in situ y entrevistas de campo con los nuevos presidentes y sus subordinados al final de tres, seis, 12, 15, 18, 24, 27, 30 y 36 meses. Para los estudios históricos se realizaron entrevistas de campo y se utilizaron documentos de la empresa.

Al usar el término hacerse cargo, Me refiero al proceso de aprendizaje y acción por el que pasa un gerente hasta que domina una nueva tarea con suficiente profundidad para dirigir la organización, así como los recursos y las limitaciones lo permiten.

El proceso de hacerse cargo se produce en varias etapas predecibles, cada una de las cuales tiene sus propias tareas, problemas y dilemas. Los hallazgos de mi estudio también pusieron fin al mito del gerente general polivalente que puede caer en cualquier situación y triunfar. Por el contrario, mis observaciones indican que las experiencias de los directivos tienen una influencia profunda e ineludible sobre cómo se hacen cargo, en qué áreas se centran y cuán exitosos pueden tener en dominar la nueva situación.

Llega el nuevo manager

Cuando miré el proceso de hacerse cargo durante un período de tiempo, se destacaron dos patrones. En primer lugar, el proceso puede ser largo. En los casos estudiados, en el caso de los altos directivos estadounidenses, se tardó de dos a dos años y medio; algunos altos directivos europeos y británicos tardaron aún más. En segundo lugar, el proceso de hacerse cargo no implica un mayor aprendizaje o acción. Más bien, se trata de una serie de fases alternas de aprendizaje intenso y acción intensa. Además, la naturaleza del aprendizaje y de las acciones de los directivos cambia con el tiempo.

Con pocas excepciones, la mayoría de los cambios organizativos de los nuevos gerentes tendían a agruparse en tres ráfagas de actividad. La prueba I muestra claramente estos períodos. El Anexo II ilustra que las mismas ráfagas ocurren independientemente del tipo de sucesión. Los datos presentados en los Anexos I, II, III y IV son solo para sucesiones completadas, es decir, aquellas en las que el nuevo gerente duró dos años y medio o más en el puesto. Por lo tanto, las pruebas no incluyen datos de tres de las sucesiones fallidas. La medida de la actividad organizacional es una combinación de los cambios estructurales y de personal realizados por los gerentes.

Prueba I Número medio de cambios organizativos por período de tres meses tras la sucesión

Exposición II Número medio de cambios organizativos por período de seis meses tras la sucesión, categorizados

¿Qué explica este patrón generalizado? ¿Por qué los grandes cambios se hicieron casi invariablemente en tres oleadas de acción? Mis observaciones sugieren que los patrones subyacentes de aprendizaje y acción explican estos períodos de cambios intensos. Son consecuencias naturales de cómo los nuevos gerentes aprenden y actúan mientras tratan de dominar situaciones extrañas. Más concretamente, los datos sugieren que el proceso de toma de posesión se produce en cinco etapas predecibles: toma de posesión, inmersión, remodelación, consolidación y refinamiento. El tiempo que los ejecutivos que estudié pasaron en cada etapa varió. Algunos pasaron 11 meses y otros apenas cuatro en la misma etapa. Por lo tanto, el tiempo no define una etapa, sino la naturaleza del aprendizaje y la acción que lo caracteriza. Echemos un vistazo a cada etapa más detenidamente.

Agarrando.

La primera etapa, que se afianza, suele durar de tres a seis meses y, a menudo, marca la pauta, si no la dirección, para el resto del proceso de hacerse cargo. (El cuadro III muestra los porcentajes de cambios estructurales y de personal por períodos de seis meses, que los gerentes hicieron durante sus sucesiones). Agarrarse es un período de acción y aprendizaje intensos. Si la nueva tarea es un gran ascenso o cambio, el recién llegado puede sentirse abrumado a veces. Un nuevo presidente de división comentó:

«Estás al borde de tu asiento todo el tiempo. Parece que no tienes ninguna base de conocimientos. Tienes que aprender el producto, las personas y los problemas. Estás intentando aprender sobre la organización y la gente muy rápido, y eso es lo más complicado. Al principio tienes miedo de hacer algo por miedo a alterar el carrito de manzanas. El problema es que tienes que mantener el negocio funcionando mientras lo aprendes».

Exposición III Cambios estructurales y de personal realizados (por periodos de seis meses)

Durante este período, un gerente está lidiando con la naturaleza de la nueva situación, tratando de comprender las tareas y los problemas y evaluar la organización y sus requisitos. Los gerentes se orientan, evalúan la situación y desarrollan un mapa cognitivo. Por ejemplo, un presidente de división que era un extraño de la industria describió su tarea de aprendizaje como tan grande que incluso encerrarse durante cuatro días para revisar informes estratégicos, financieros, de marketing e industriales apenas hizo mella. Al principio de esta etapa, también informó que le tomó varias horas revisar el correo de la mañana, no solo porque los problemas eran nuevos para él sino también porque la industria tenía su propia jerga técnica y nomenclatura. Otro gerente en una situación similar expresó su exasperación diciendo con resignación: «No hay suficientes horas en el día». (Todos los gerentes del estudio resultan ser hombres. Tengo todas las razones para creer que las mujeres directivas pasarían por las mismas etapas).

La evaluación y la orientación en la fase de toma de posesión son importantes incluso para los expertos que ya conocen la organización y el producto. Un presidente de división con más de 25 años en su organización pasó los primeros tres meses en su nuevo trabajo probando sus suposiciones sobre personas clave y los problemas de la división. Llegó a varias conclusiones, una de las cuales fue que un vicepresidente senior de su grupo estaba por encima de su cabeza. El presidente de la división basó su evaluación en una serie de reuniones con el vicepresidente sénior, las opiniones de sus subordinados, su plan para los últimos cinco años, quejas sobre camarillas en su área, problemas con las funciones de división y el trato insensible del vicepresidente senior a dos de los principales de la compañía distribuidores en el extranjero. El último punto fue particularmente problemático porque hizo que el nuevo presidente dudara del juicio del hombre. El cuestionamiento de las percepciones y creencias anteriores caracterizó a la mayoría de las sucesiones internas durante esta etapa.

Las acciones tomadas durante la fase de toma de posesión tienden a ser correctivas. Basándose en su experiencia y en lo que han aprendido sobre la nueva situación, los gerentes solucionan los problemas que pueden. Obviamente, las medidas correctivas varían: algunas son intervenciones a corto plazo, otras tardan más. Por ejemplo, en un caso, aunque pasaron casi cinco meses antes de que el nuevo gerente desarrollara una estrategia para cambiar la división, debido a su experiencia, en un mes supo que la división necesitaba un sistema de costos y una reducción de la línea de productos de inmediato.

Sin embargo, un CEO del grupo abordó esta etapa de manera muy diferente. Habiendo sido promovido desde dentro y habiendo dado la vuelta previa a la operación de fabricación de la empresa, no hizo de las correcciones significativas a corto plazo su primera prioridad. Más bien, centrándose en la estrategia y planificación de productos, estableció comités y equipos para abordar estas áreas. Aunque sus acciones no tuvieron la misma calidad de reparación que el otro cambio, fueron correctivas ya que trataron áreas que el nuevo CEO consideró críticas para el éxito del grupo.

La magnitud de la acción correctiva también varía. En su tercer mes en el cargo, un presidente de división con 25 años de experiencia en la empresa reorganizó su nueva área. Por el contrario, los presidentes de división que eran forasteros no implementaron cambios comparables hasta su segundo año en el cargo, cuando estaban mucho más allá de la etapa de toma de posesión.

Inmersión.

En comparación con la etapa de toma de posesión, el período de inmersión es tranquilo. El Gráfico III muestra una drástica disminución de los cambios después de los primeros seis meses: solo el 6% de los cambios organizativos y el 9% de los cambios de personal se produjeron durante los segundos seis meses, un período que generalmente coincidió con el inicio de la fase de inmersión. Sin embargo, una pausa entre ráfagas de actividad, la inmersión es un momento muy significativo durante el cual los ejecutivos adquieren una mayor comprensión de sus nuevas situaciones. En los casos estadounidenses que estudié, esta etapa duró de cuatro a 11 meses.

Durante la inmersión, los nuevos gerentes dirigen la organización de una manera más informada y se sumergen en un proceso de aprendizaje menos agitado y detallado de lo que era posible cuando se estaban afianzando. En consecuencia, al final de esta etapa, han desarrollado un nuevo concepto o al menos han revisado en gran medida sus ideas sobre lo que tienen que hacer.

Durante este período, se produce un aprendizaje más centrado porque los gerentes se sumergen en la gestión de la organización y aprenden de las interacciones y los conflictos con los que se enfrentan día a día. A medida que crece su base de experiencia, pueden ver patrones que no habían visto antes. En un caso, por ejemplo, a pesar de que el nuevo director de división hizo varios cambios trascendentales (reorganización de la fabricación por líneas de productos e implementación de mejores sistemas de control, programación y costes) durante la fase de asimiento, los problemas de costes de fabricación persistieron. Durante la etapa de inmersión, pudo ver que muchas de ellas tenían sus raíces en el diseño del producto y, en última instancia, en cómo se estructuraba el grupo de ingeniería de la división. Sin embargo, se necesitaron de seis a ocho meses de exploración antes de que se aclarara esta causa subyacente.

Incluso cuando los cambios realizados en la fase de toma de posesión funcionan, el período de inmersión sigue ofreciendo oportunidades para seguir aprendiendo. Surgen nuevos problemas que habían sido enmascarados o ensombrecidos por problemas mayores. Por ejemplo, después de que un presidente de división había reorganizado su división de una estructura funcional a una geográfica, con una división nacional-internacional, surgió un nuevo conjunto de problemas durante el período de inmersión que ni él ni su equipo directivo habían previsto. La reorganización anterior aumentó significativamente la capacidad de respuesta, la productividad y la coordinación entre las funciones en los Estados Unidos y en el extranjero, pero a medida que estas áreas mejoraron, la organización de la fuerza de ventas estadounidense y sus canales de distribución mostraron debilidades. Los problemas multifuncionales de la antigua estructura habían ocultado estas debilidades.

Durante la inmersión, los nuevos gerentes también se preguntan si cuentan con las personas adecuadas. En la fase de asimiento surgieron preguntas obvias sobre la competencia, pero ahora eran más fáciles de discernir. Del mismo modo, en más de la mitad de los casos estudiados, los recién llegados exploraron las incertidumbres que tenían sobre los miembros del personal y las discutieron con otros.

El análisis, las sondas, las discusiones y, en algunos casos, la agonía de la etapa de inmersión hacen que los nuevos gerentes comprendan mejor las dinámicas más básicas de la organización, las personas y la industria. El concepto que surge de esta etapa (sea nuevo o refinado) no es necesariamente radical. Sin embargo, en seis de los 14 casos, el concepto revisado tenía implicaciones para cambios radicales en la estrategia, en la organización o en ambas. En la mayoría de los casos, también dio lugar a un plan de acción más preciso para mejorar aún más la situación.

Remodelación.

Durante la tercera etapa, la remodelación, tiene lugar la segunda ráfaga de actividad importante (y en la mayoría de los casos la más grande). El aprendizaje continúa pero de una manera más rutinaria y disminuida. En el período de remodelación, los nuevos gerentes dirigen su atención hacia la reconfiguración de uno o más aspectos de la organización para implementar el concepto que desarrollaron o definieron durante la etapa de inmersión.

La etapa de remodelación, al igual que el período de toma de posesiones, implica una gran cantidad de cambios organizativos. El cuadro III muestra que más del 32% de los cambios de personal y el 29% de los cambios estructurales se realizaron durante el tercer semestre. Una vez más, debo advertir que las etapas no se distribuyeron claramente en períodos de seis meses. Sin embargo, después de 13 a 18 meses, la mayoría de los directivos estudiados habían llegado a la etapa de remodelación, donde estaban ansiosos por actuar sobre la base del aprendizaje y la exploración que habían experimentado durante el período de inmersión. De hecho, las actividades de inmersión suelen allanar el camino para cambios de etapa de remodelación.

La inmersión es una transición y, al final, los nuevos gerentes y, a menudo, sus subordinados clave están impacientes por seguir adelante con las cosas. En un caso, por ejemplo, un nuevo presidente de división tuvo que defenderse de la creciente presión de dos de sus vicepresidentes mientras encargaba a varios grupos de trabajo que se centraran en las áreas de cambio previsto. Como dijo, «Los informes del grupo de trabajo nos llevarán al punto en el que no habrá sorpresas y muchas ideas añadidas. Lo bueno de esto es que todos sabrán lo que hay que hacer y se harán cargo de los cambios que decidamos hacer. Si la respuesta obvia es errónea, los informes la eliminarán. Mientras tanto, tengo que convencer a los chicos del pasillo de que el tiempo añadido que esto requiere merece la pena».

Los cambios en las etapas de remodelación pueden implicar alterar los procesos y realizar cambios estructurales importantes. Dos divisiones estudiadas pasaron del producto a las estructuras funcionales.

Como uno podría imaginar, la etapa de remodelación está muy ocupada, especialmente si implica cambios importantes. Por ejemplo, cuando un gerente estaba reorganizando tanto el marketing como las ventas, tenía que convocar dos series de reuniones (una con los gerentes afectados y otra con las fuerzas de ventas del distrito para explicar los cambios), elaborar detalles sobre los cambios de posición y las reubicaciones, y llamar a clientes clave y distribuidores. Así, aunque la dirección anunció planes para los cambios al principio de esta etapa, su implementación tomó casi ocho semanas de actividad sostenida por parte del nuevo presidente, su nuevo vicepresidente de marketing y su gerente de ventas nacionales. Como era de esperar, el aprendizaje en la fase de remodelación consiste principalmente en comentarios, por ejemplo, sobre el impacto que la reorganización de ventas tuvo en los distribuidores clave y en los pedidos.

La remodelación finaliza cuando los nuevos gerentes han implementado tanto de su concepto como las circunstancias lo permiten. En la práctica, varios factores (el más común es la falta de disponibilidad de personas para puestos clave) a menudo les impiden completar el trabajo.

Consolidación.

La tercera y última ola de acción en el proceso de toma de mando se produce durante la cuarta etapa, la consolidación. A lo largo de este período, gran parte del aprendizaje y la acción de los nuevos gerentes se centran en consolidar y dar seguimiento a los cambios que hicieron durante la remodelación. El proceso es evaluativo; por ejemplo, los nuevos gerentes y sus subordinados clave juzgan las consecuencias de las acciones que tomaron en el estallido de actividad de remodelación y toman medidas correctivas.

El aprendizaje en este punto implica dos conjuntos de cuestiones, la primera de las cuales es identificar cuáles son los problemas de implementación de seguimiento restantes y cómo abordarlos. Por ejemplo, durante su etapa de remodelación, un nuevo presidente había reorganizado su división de un producto a una estructura funcional. Pero había aplazado la integración de uno de los departamentos de fabricación del antiguo grupo de productos en la función de fabricación divisional hasta que se hubieran completado varios otros cambios. Cuando se había llevado a cabo la mayor parte de la reorganización, él y su vicepresidente de fabricación comenzaron a estudiar cómo se podía integrar el grupo de productos.

Un segundo conjunto de problemas evoluciona a partir de problemas imprevistos resultantes de los cambios realizados durante la etapa de remodelación. Gran parte de la actividad extraordinaria del período de consolidación consiste en diagnosticar y estudiar estos problemas y luego corregirlos.

Por último, durante la consolidación, los nuevos gerentes se ocupan de aquellos aspectos de su concepto que antes no podían implementar. En varias situaciones, por ejemplo, los gerentes tuvieron que esperar para encontrar a una persona para un puesto importante o para transferir a uno de los gerentes de la organización que no podía moverse antes.

Refinamiento.

La etapa de refinamiento es un período de poco cambio organizativo. En este punto, los ejecutivos se han hecho cargo, y su aprendizaje y sus acciones tienden a centrarse en las operaciones de refinación o en buscar oportunidades en el mercado, en la tecnología o en otras áreas. En un caso, el gestor analizó las posibles adquisiciones; en otro, el gerente consideró seriamente desinvertir parte del negocio.

Esta etapa marca el final del proceso de toma de las riendas. En este momento, los gerentes ya no pueden ser considerados nuevos. Ya no se sienten nuevos, ni sus subordinados los perciben o hablan de ellos como nuevos. Cualesquiera que sean los problemas a los que se enfrentan ahora los ejecutivos, no son el resultado de la novedad. A estas alturas, o bien han establecido credibilidad y una base de poder, o no lo han hecho. Han tenido tiempo suficiente para dar forma a sus situaciones y serán juzgados por los resultados de sus acciones. Si todavía se sienten incómodos, por lo general se debe a problemas empresariales apremiantes, como una recesión o el aumento de los tipos de interés, en lugar de no estar familiarizados con sus puestos de trabajo.

El refinamiento es un período de calma. A partir de esta etapa, el aprendizaje de los directivos será más gradual y rutinario. Los desarrollos importantes en la economía, el mercado o la tecnología pueden destruir esta calma, pero cualesquiera que sean los aprendizajes y acciones adicionales que lleven a estos factores, no son el resultado de la novedad. Para bien o para mal, el gerente se ha hecho cargo.

¿Qué marca la diferencia?

Varios factores determinan el progreso de los ejecutivos en estas etapas y el éxito con que se hacen cargo. Los determinantes importantes incluyen la experiencia de un nuevo gerente, si la empresa necesita dar un giro, el estilo de gestión y las necesidades personales de la persona, sus relaciones con las personas clave al final del primer año y si el estilo de gestión del gerente entra en conflicto con el de su jefe. Permítanme describir cada uno de ellos con más detalle.

Raíces que perduran.

En igualdad de condiciones, los antecedentes funcionales, las experiencias gerenciales y las competencias especiales de los gerentes parecen determinar cómo se hacen cargo: qué acciones toman y qué tan competente las implementan.

El grado en que la experiencia funcional de los directivos influye en sus acciones es bastante sorprendente. Para 13 de los 14 nuevos directivos estudiados, sus acciones iniciales fueron en áreas en las que habían tenido experiencia funcional, y los cambios más significativos que hicieron durante los tres años también fueron en las áreas en las que tenían experiencia (véase el Gráfico IV). Este patrón no es sorprendente para los gerentes funcionales. Pero el surgimiento del mismo patrón entre los gerentes generales revela hasta qué punto la experiencia influye en las acciones y los puntos de vista.

Prueba IV Resumen de cómo la experiencia funcional de los gerentes afectó sus acciones

Debido a que el Anexo IV es un resumen, subestime tanto la especificidad como la omnipresencia de cuánto afectó la experiencia de los nuevos gerentes a sus acciones. El Anexo V examina con cierto detalle la experiencia y las acciones de diez gerentes.

Prueba V Comparación de la experiencia funcional de los gerentes y las acciones tomadas (estudios históricos)

Si uno piensa en términos de las cinco etapas de toma de mando, este patrón no es tan sorprendente. De hecho, se podría predecir que cualquier gestor de base de experiencia adicional significativa que obtengan como resultado de hacerse cargo de una nueva tarea no será firme hasta que hayan experimentado el aprendizaje más profundo de la etapa de inmersión, hayan actuado sobre este conocimiento en la etapa de remodelación y hayan aprendido de estas acciones en la fase de consolidación.

Insiders versus forasteros.

La experiencia de los nuevos gerentes en la industria de su organización también afectó significativamente a cómo se hicieron cargo y a qué problemas se enfrentaron. En primer lugar, los expertos de la industria (gerentes que tienen cinco o más años de experiencia en la industria de la nueva organización) se apoderan mucho más rápido que los forasteros. Las personas con información privilegiada comienzan con una ola de acción más grande y sus acciones tienden a ser más básicas. Por ejemplo, el 33% de todos los cambios estructurales que hicieron los expertos de la industria se produjeron durante los primeros seis meses. En segundo lugar, el número de acciones que realizan los expertos es mayor no solo en la fase de asimiento (en el estudio, en promedio, las acciones de los informantes fueron dos veces más frecuentes) sino durante todo el proceso de toma de decisiones. Además, mientras que tres de los cuatro directivos que no tuvieron éxito en sus puestos de trabajo carecían de experiencia en el sector, solo cuatro de cada diez gerentes exitosos carecían de esa experiencia (definí un nombramiento fallido como aquel en el que el nuevo gerente fue despedido a los tres años de asumir el cargo).

Un caso, en el que un gerente de marketing con más de 15 años de experiencia en productos envasados y artículos de tocador se convirtió en director de marketing y ventas de una división de bebidas de 110 millones de dólares, ilustra las dificultades de un extraño. En la superficie, sus antecedentes parecían encajar bien, pero la nueva industria era diferente de los productos envasados tradicionales en varias formas importantes. La experiencia del forastero le había servido bien en la planificación de productos y el cambio de sistemas durante el período de toma de posesión y más tarde en la reestructuración de la fuerza de ventas. Sin embargo, no lo había preparado para tratar con la fuerza de ventas ni con sus principales distribuidores, lo cual requería un enfoque práctico. Al final de la etapa de toma de popa, estaba en serios problemas con ambos grupos. Al final de su primer año, su estilo profesional y de gestión había alienado tanto a algunos distribuidores clave que el director general de la división tuvo que intervenir en varias situaciones críticas. Estos incidentes socavaron la capacidad del nuevo gerente para desarrollar credibilidad con clientes y subordinados.

Dar vuelta a las cosas.

La desfavorable situación de una nueva situación también influyó en el proceso de toma de las riendas en los casos que estudié. En los cambios de respuesta, los gerentes sienten una gran presión para actuar rápidamente sobre los problemas. Cabría esperar que, en un cambio de rumbo, debido a la urgencia de la situación, los ejecutivos tuvieran una fase de toma de popa más corta, pero ni los datos agregados ni los datos de casos individuales lo respaldan. En todo caso, los datos sugieren que la ola de arrastre dura más tiempo en un cambio de rumbo.

Aunque las olas de acción tienen una duración comparable, la actividad en las etapas de remodelación y consolidación alcanza un máximo de tres a seis meses más temprano en los cambios, un patrón que sin duda refleja la urgencia experimentada en los cambios.

Ninguna de estas diferencias entre sucesiones normales y plazos de entrega que los datos descubiertos son sorprendentes. Otros, que surgieron en entrevistas con los gerentes, son. Por un lado, los gerentes de cambio me dijeron que sabían que tendrían que rehacer más tarde algunos de los cambios que estaban haciendo en la fase de toma de posponer.

En un caso, el nuevo director general informó que sabía por experiencia (este era su tercer cambio) que le llevaría de cinco a seis meses diseñar e implementar un sistema de costes lo suficientemente sofisticado como para proporcionar toda la información que necesitaba sobre qué productos estaban perdiendo dinero y por qué. Concluyó que simplemente no tenía tiempo para hacerlo a la perfección y optó por un sistema que le daría, lo antes posible, una mejor visión de los problemas.

Los gerentes no toman decisiones tan subóptimas con gusto. Cuando los nuevos gerentes y sus subordinados tenían menos problemas con los que lidiar (generalmente en el período de consolidación), volvía atrás y mejoraba los sistemas y procesos de torniquete que habían instalado antes.

Aunque los gerentes de reestructuración estaban sometidos a una presión mucho mayor que sus contrapartes que no eran de respuesta, se beneficiaron de ciertas ventajas. En términos generales, sus empresas les daban mucha más libertad para tomar medidas que los gerentes en las sucesiones normales. Esto fue especialmente cierto durante la fase de toma de posesión. Las dos situaciones que describí al principio del artículo lo ilustran bien.

En el primer caso, después de seis semanas de trabajo, el nuevo vicepresidente de marketing propuso una estrategia de marketing totalmente nueva que la alta dirección aprobó rápidamente. Esta amabilidad es rara en las sucesiones que no se producen cambios. En el segundo caso, la oficina central del nuevo gerente no solo le dio un grado de libertad mucho mayor de lo que solía dar a los gerentes generales de división, sino que también lo amortiguó de la intervención del personal corporativo durante los dos primeros años. Después de que el gerente completara el cambio, la alta dirección le dijo que ahora tenía que seguir las reglas y ajustarse más de cerca a las políticas corporativas.

En general, debido a la urgencia de las situaciones, los gerentes de reestructuración comenzaron con una base de poder más grande que sus contrapartes y enfrentaron menos rivalidad por parte de subordinados clave que podrían haber querido sus puestos de trabajo. Sin embargo, varios gerentes de cambio informaron que sentían que sus organizaciones estaban temerosas y tensas, lo que les presionó más para que arreglaran las cosas lo antes posible.

El nuevo estilo del manager.

Los 14 hombres que estudié variaban significativamente en sus estilos, incluida la forma en que pasaban su tiempo (solos, en reuniones, en giras) qué tipo de reuniones e interacciones preferían (reuniones individuales, programadas de forma recurrente o programadas especialmente, reuniones planificadas frente a reuniones ad hoc) y sus preferencias por formalidad o informalidad.

El estilo directivo afecta la forma en que las personas responden inicialmente a un ejecutivo e influye en todo el proceso de toma de decisiones, incluida la forma en que la persona toma decisiones. El ejemplo más dramático de esto fue un presidente que tenía un enfoque bastante práctico de los problemas y necesitaba control. Como pensaba que la organización del producto le impedía ver problemas a nivel funcional, luchó durante toda la etapa de inmersión. Finalmente, reorganizó la división de un producto a una estructura funcional. La implementación de este cambio fue dolorosa para la organización y requirió que varios vicepresidentes funcionales dividieran su tiempo entre tres empresas, dos de las cuales estaban separadas geográficamente, de modo que tenían que viajar cada semana. Sin embargo, la sucesión total ha ido muy bien.

Para este presidente, actuar según su estilo era una necesidad. Durante el interrogatorio final del cuarto año del estudio, me dijo que creía que no podría haber dado la vuelta a la empresa sin reestructurarla para que se adaptase a sus necesidades. Su sucesor introdujo una serie de cambios, lo que volvió a hacer que la organización se orientara más hacia el producto.

Relaciones con personas clave.

Tal vez la diferencia más destacada entre las transiciones exitosas y las fallidas fue la calidad de las relaciones laborales del nuevo gerente al final de su primer año. Por ejemplo, en este momento, tres de cada cuatro gerentes de las sucesiones fallidas tenían malas relaciones laborales con dos o más de sus subordinados clave y con dos o más compañeros, y todos tenían malas relaciones laborales con sus superiores. Por el contrario, en el mismo marco temporal, solo uno de los nuevos administradores en las transiciones exitosas tenía una mala relación con su jefe y ninguno tenía malas relaciones con dos o más personas que informaban directamente a ellos.

Se dieron muchas razones para estos problemas interpersonales, tales como problemas de rivalidad, desacuerdos sobre los objetivos, creencias diferentes sobre lo que constituía un desempeño efectivo y conflictos en el estilo de gestión. Sin embargo, el problema común subyacente fue el fracaso de los nuevos directivos para desarrollar un conjunto de expectativas compartidas con sus subordinados clave o sus jefes. Sin un entendimiento común, cada lado en las relaciones inevitablemente dejó de confiar en el otro.

Los estudios demostraron que el desarrollo de relaciones laborales eficaces era una tarea fundamental en las etapas de toma de posesión e inmersión. Si los gerentes no exploraran diferencias importantes al comienzo de sus sucesiones, surgirían más problemas. Los gerentes en las transiciones exitosas solían enfrentar problemas al final de la etapa de inmersión y los resolvían mediante el acuerdo o separándose de la empresa.

Conflictos en el estilo de gestión.

Sorprendentemente, muchos de los nuevos directivos estudiados (seis de 14) describieron un conflicto de estilos con sus jefes como un problema importante para hacerse cargo. Aunque también existían conflictos y diferencias de estilos en las relaciones con los subordinados, estoy destacando el problema entre los nuevos directivos y sus jefes porque este tipo de discordia caracterizó a todas las sucesiones fallidas, excepto a una.

Los conflictos siempre implicaban control y delegación. En un caso, por ejemplo, un nuevo gerente general cinco meses después del trabajo se exasperó porque su jefe no detendría una solicitud de capital que el predecesor del gerente había presentado. El jefe había pedido a su personal técnico y financiero que revisara la situación y estaba esperando su informe antes de actuar. Este gerente también informó de dificultades para obtener respuestas rápidas de su jefe sobre las preguntas operativas. El gerente pensó que su jefe delegaba demasiado y no estaba al tanto de los detalles.

En contraste, otro nuevo ejecutivo sintió que no podía quitarse a su jefe de encima. La situación finalmente explotó al final del primer año cuando su jefe le hizo una mala evaluación de desempeño por no estar lo suficientemente involucrado en los detalles y por delegar demasiado a sus subordinados.

En ambos casos, los conflictos surgieron en parte porque los directivos no habían aclarado las expectativas con sus jefes, pero principalmente por factores menos racionales, incluidas creencias profundas sobre lo que es una buena gestión. Es decir, un buen ejecutivo establece objetivos con claridad y delega la responsabilidad en los subordinados sin interferir, mientras que un buen gerente se involucra en los detalles y está orientado a la acción y es decisivo.

¿Cómo pueden los nuevos directivos lidiar con las diferencias de estilo? En los casos estudiados, los nuevos gerentes tuvieron que tomar la iniciativa de resolver las diferencias y hacer las adaptaciones necesarias para trabajar eficazmente con sus jefes. En el primer caso, por ejemplo, el nuevo gerente dejó de presionar a su jefe sobre el proyecto de capital; en cambio, trabajó con los dos grupos de personal que estaban realizando la revisión. El segundo mánager definió sus objetivos de rendimiento específicamente con su jefe, para que el jefe pudiera delegar en él más cómodamente.

En las tres transiciones exitosas marcadas por conflictos de estilo agudos, los directivos emplearon medios similares para hacerles frente.

¿Qué tan apilada está la baraja?

Como podemos ver, muchas variables influyen en la forma en que los gerentes se hacen cargo. Los factores críticos van desde la experiencia de los gerentes hasta la eficacia con la que tratan con subordinados clave y sus jefes. Aunque algunos son más críticos que otros, ningún factor domina. Sin embargo, evaluados en conjunto, pueden indicar cuánta dificultad enfrentará un nuevo manager. Permítanme ilustrar esto volviendo a las dos viñetas que iniciaron este artículo. En la superficie se veían tan similares, pero resultaron tan diferentes.

En el primer caso, en el que el nuevo vicepresidente de marketing duró solo nueve meses, su falta de experiencia en la industria le perjudicó considerablemente, sobre todo porque tanto su jefe inmediato como la dirección matriz de la división también carecían de experiencia en la industria. El fracaso de su jefe para aclarar sus expectativas sobre el rendimiento y un importante conflicto en el estilo de gestión entre los dos hombres agravaron aún más la situación. Por último, una mala relación de trabajo con un par importante, que buscaba socavar al nuevo gerente, complicó sus dificultades.

Si el mazo está apilado, como en este caso, a menos que el nuevo gerente o su jefe sean lo suficientemente perspicaces como para desactivar, compensar o de alguna otra manera minimizar los problemas, la sucesión está condenada al fracaso. En el otro caso, aunque los parámetros eran los mismos, la dinámica entre los jugadores era bastante diferente, de modo que el segundo nuevo mánager prosperó donde el otro falló.

Gestión del nuevo gerente

Los hallazgos de este estudio ofrecen varias implicaciones que, en conjunto, desafían una serie de supuestos y prácticas actuales. En primer lugar, podemos ver claramente que entender una situación y tener un impacto en ella no ocurre de la noche a la mañana. Al final, las tareas de desarrollo aceleradas no benefician al individuo, a la nueva unidad ni a la organización.

El gerente general polivalente que puede caer en paracaídas en cualquier situación y tener éxito es un mito.

En segundo lugar, el gerente general polivalente que puede caer en paracaídas en cualquier situación y tener éxito es un mito. La experiencia y las competencias especiales sí importan.

Por último, variables humanas como los estilos de gestión marcan la diferencia, no solo en el clima de la organización sino también en las decisiones empresariales que toma un nuevo gerente y en cómo las implementa.

Otros factores blandos, como los posibles conflictos en los estilos de gestión y la capacidad de un recién llegado para desarrollar relaciones laborales efectivas, también afectan seriamente los resultados. Sin embargo, se trata de factores subjetivos que a menudo entran en la categoría no discutible que la alta dirección rara vez considera cuando planifica sucesiones. Solo los planificadores más inteligentes los tienen en cuenta y les dan el peso que merecen.

Permítanme ser más específico sobre las implicaciones de los hallazgos tanto para los gerentes que se hacen cargo como para las organizaciones que deben preocuparse por la planificación de la sucesión y el desarrollo profesional.

Cuando te haces cargo.

Para un gerente en medio de hacerse cargo, este artículo puede ser una bendición mixta. Por un lado, puede ser un alivio saber que el proceso se produce en etapas que consisten en tareas predecibles de aprendizaje y acción (ver la exposición «Tomar las riendas: tareas y dilemas» para obtener un resumen). Por otro lado, darse cuenta de que puede haber todavía un aprendizaje y una acción considerables que realizar después de los primeros tres a seis meses de trabajo puede ser un poco desconsolador.

Tomar las riendas: tareas y dilemas

La otra implicación potencialmente inquietante es que en cada una de estas etapas el manager se encuentra en la cuerda floja. Por ejemplo, si la fase de toma de poso es un poco de luna de miel, también es un período en el que los nuevos directivos deben establecer su credibilidad. Si actúan demasiado despacio, corren el riesgo de perder las ventajas del período de luna de miel, así como un tiempo valioso, y pueden parecer indecisos. Pero si los nuevos ejecutivos actúan con demasiada rapidez, corren el riesgo de tomar malas decisiones por falta de conocimientos o toman medidas que excluyen opciones que luego desearían tener.

Los gerentes que son ajenos a la industria se encuentran en un terreno particularmente resbaladizo. En ausencia de buenos consejos o datos, es mejor que aplace los cambios importantes hasta que hayan aprendido más en la etapa de inmersión. Las pequeñas primeras olas de acción y las grandes segundas olas de las sucesiones externas que estudié probablemente reflejan un reconocimiento intuitivo de este dilema.

Por último, los factores interpersonales surgen de una forma u otra. Si, por ejemplo, los recién llegados se encuentran en un conflicto de estilo gerencial, no deberían pensar que es extraño; ocurrió en casi la mitad de las situaciones que estudié.

En general, una comparación de transiciones fallidas y efectivas indica que el trabajo front-end es crucial, especialmente en la elaboración de parámetros y expectativas con los jefes. En las sucesiones exitosas, los nuevos gerentes hicieron que sus mandatos sean lo más específicos y explícitos posible. También se propusieron mantener informados a sus superiores, por ejemplo, discutiendo con ellos los cambios que proponían en detalle, especialmente durante las primeras etapas de toma de posesión. Por el contrario, los gerentes que fracasaron llevaban mandatos vagos.

Los gerentes exitosos también eran más conscientes de sus limitaciones de experiencia o habilidades y los compensaban con un aprendizaje selectivo o aprovechando las habilidades de sus colegas.

Planificación de la sucesión y desarrollo profesional.

Como sugiere el debate anterior, la alta dirección puede tomar varias medidas para ayudar a minimizar los problemas de los nuevos administradores. El más obvio de ellos es hacer explícito el estatuto de la nueva persona. Si esto no es posible (porque la alta dirección no entiende el negocio de la unidad o la industria está en un período de agitación), el nuevo gerente debería saberlo. Por ejemplo, en la viñeta de apertura en la que el nuevo gerente fracasó después de nueve meses, la sede no le había dicho que la prioridad más urgente era revertir un descenso en los márgenes de la filial recién adquirida. El inocente nuevo vicepresidente comenzó comprando cuota de mercado, lo que inevitablemente erosionó aún más los márgenes a corto plazo.

Hay otras cosas que las empresas pueden hacer para facilitar el proceso de toma de cargos. General Electric, por ejemplo, organiza reuniones de asimilación para acelerar la elaboración de las expectativas entre los nuevos gerentes y sus subordinados clave. Llevadas a cabo por el personal de recursos humanos, estas reuniones brindan a los nuevos gerentes y a quienes informan directamente a ellos la oportunidad de hablar sobre las expectativas y otras inquietudes al principio del mandato de un nuevo gerente. La alta dirección también puede anticipar los problemas potenciales a los que se enfrentan los nuevos gerentes que carecen de experiencia relevante, especialmente durante las etapas de toma de posesión, y reducirlos proporcionando soporte de respaldo adecuado (subordinado o corporativo).

Una implicación importante de esta investigación para la planificación de la sucesión es que hacerse cargo (definido en términos de impacto y aprendizaje) lleva tiempo. Las empresas que realizan asignaciones breves en los niveles superior e intermedio obtendrán soluciones rápidas. Si las asignaciones son demasiado cortas para que un nuevo manager vaya más allá de la fase de reposo, el nuevo gerente solo se ocupará de los problemas que sepa solucionar. Esto puede ser suficiente si la base de experiencia de un gerente es amplia y profunda, pero cuando las asignaciones a corto plazo se convierten en una política de la empresa, tanto las unidades individuales como la organización en su conjunto sufren eventualmente. Llevada al extremo, esta política alimenta la obsesión por los resultados a corto plazo que muchos observadores han criticado.²

Las asignaciones a corto plazo también tienen poco sentido desde el punto de vista del desarrollo profesional. En la mayoría de las tareas breves, los gerentes no pueden avanzar más allá de la etapa de inmersión. Sin embargo, los beneficios para la organización en un cambio sustancial y para el individuo en un importante aprendizaje residual y experiencia añadida no llegan hasta más tarde. Un nuevo aprendizaje significativo comienza en la etapa de inmersión cuando el forastero está lo suficientemente familiarizado como para sondear los problemas subyacentes y las sutiles relaciones de causa y efecto. Sin embargo, los gerentes no pueden probar este nuevo aprendizaje hasta que actúen en la etapa de remodelación, evalúen sus acciones y aprendan más en las etapas de consolidación y perfeccionamiento.

La importancia de la experiencia también tiene varias implicaciones para la planificación de la sucesión y el desarrollo profesional. En igualdad de condiciones, es más probable que un experto con experiencia específica del sector u otra experiencia relevante se haga cargo con menos dificultades que un forastero sin experiencia específica de la industria. Tres de los cuatro directivos que fracasaron eran ajenos a la industria en empresas estadounidenses y europeas bien administradas.

La importancia de la experiencia, que el estudio destaca, también desafía el concepto de gestor profesional. Aunque los especialistas en cambio pueden tener éxito en una variedad de situaciones, son la excepción, no la regla; de hecho, ellos mismos son especialistas de un tipo.

No estoy argumentando que las habilidades de gestión general no existan o que la gente no pueda transferirlas a nuevos entornos. Estoy señalando que la falta de experiencia industrial o funcional relevante dificultará el proceso de toma de las riendas, y las empresas deberían tenerlo en cuenta a la hora de planificar las sucesiones.

Al elegir sucesores para puestos directivos, la alta dirección tiene que hacer algunas compensaciones difíciles en términos de lo que es bueno para la persona, la unidad y la organización. Si uno de los objetivos de la organización es desarrollar un grupo de talento gerencial bien capacitado, entonces la oficina central debería asignar a los ejecutivos asignaciones que los estiren ampliando su experiencia. Esto significará inevitablemente poner a cargo de las unidades cuyo rendimiento pueda verse afectado, al menos a corto plazo, a personas con una experiencia inferior a la óptima. La pregunta es si los beneficios para la persona y para la organización en general valen la pena los costos. Además, debido a que los directivos, como todos los seres humanos, aprenden de la retroalimentación de las malas y de las buenas experiencias (algunos pueden argumentar que aprenden más de las que resultan mal), la alta dirección tiene que juzgar cuánto tiempo debe mantener a los ejecutivos en situaciones en las que tienen problemas.

Por otro lado, si la dirección siempre asigna a personas con una sólida experiencia relevante, se rendirá a los ejecutivos ampliar las experiencias, que cobran cada vez más importancia a nivel medio y superior. La pauta debe ser proporcionar tareas de desarrollo que no estén totalmente fuera de línea con la experiencia de un gerente y que duren lo suficiente como para producir lecciones importantes.

1. John P. Kotter, Los gerentes generales (Free Press, 1982).

2. Robert H. Hayes y William J. Abernathy, «Manejando nuestro camino hacia el declive económico», HBR julio-agosto de 1980.

— Escrito por John J. Gabarro