Cuando un mejor intérprete quiere irse, ¿debe intentar detenerlos?

Eres el gerente de un equipo de alto rendimiento de gran gente. El equipo ha dado su paso; los miembros incluso han desarrollado un poco de taquigrafía entre sí que les ayuda a hacer frente a los desafíos y cumplir los plazos.

Entonces un miembro principal del grupo da aviso de que se van.

Es fácil suponer que conservarlos es el mejor resultado para la empresa, el equipo, el trabajo y para usted. Por lo tanto, naturalmente, inmediatamente intenta averiguar cómo mantener a su valioso miembro del equipo. ¿Podrías conseguir que los asciendan? ¿O al menos conseguirles un aumento? ¿Sólo darles más responsabilidad los convencería de quedarse?

He trabajado como entrenador de liderazgo durante más de 10 años, y he descubierto que cuando los gerentes enfrentan esta situación con humanidad y empatía por el miembro del equipo individual, priorizando sus necesidades y dejándolos ir si eso es lo mejor para ellos, el resultado a menudo puede ser un resultado más positivo tanto para el individual y la empresa.

En primer lugar, cuando los gerentes tienen discusiones honestas con su empleado acerca de lo que los eligió para buscar una nueva oportunidad, se centra la conversación en lo que el empleado quiere y en lo que el gerente puede realmente controlar. A veces se trata de un aumento o cambio de título, lo que puede ofrecer una oportunidad de resolución con un impacto mínimo para un equipo.

Pero cuando las motivaciones de un individuo para irse están fuera del control de su gerente, usar dinero o un ascenso como incentivo para quedarse se convierte en una solución a corto plazo para un problema más grande y simplemente pospone los costos financieros eventuales asociados con la contratación y capacitación de su reemplazo. Si las preocupaciones de su empleado siguen sin resolverse, es probable que sufran de baja moral y sean menos productivos, lo que a su vez tiene efectos negativos en quienes lo rodean. En estos casos, es mejor que todas las partes dejen ir a esa persona.

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Retención

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• Dawn Klinghoffer et al.
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En segundo lugar, hay oportunidad en lo desconocido. Aunque puede que no sea tu primera inclinación considerar un gran cambio en tu equipo como algo positivo, una partida crea espacio para que los miembros del equipo se estiren y contribuyan de nuevas maneras, reimaginando el papel que quieren jugar. También es un momento natural para atraer a otros colaboradores con nuevas perspectivas, y explorar diferentes direcciones y posibilidades para el trabajo.

Por último, tratar a los empleados con empatía y mostrarles que son valorados como personas, no solo como trabajadores, tiene efectos positivos que se extienden a través del resto del equipo y más allá. De acuerdo con un 2015 Estudio Gallup, «los empleados que sienten que su gerente está invertido en ellos ya que las personas tienen más probabilidades de participar» en su trabajo, comportamiento que está fuertemente conectado a los resultados del negocio como la productividad, la innovación y la rentabilidad.

Si estos beneficios se materializan si el empleado decide dejar bisagras en el tono que usted establece para el equipo. Enmarca la situación de manera optimista en lugar de tratarla como una fatalidad inminente. Comparte tu emoción por el crecimiento del miembro del equipo que se va. Explicar las oportunidades para el equipo. Reconocer el impacto emocional y práctico en el equipo. Responda a las preguntas — sobre las razones de la partida, por qué el individuo no pudo ser convencido de quedarse y sobre cómo el equipo se verá afectado — con un equilibrio de transparencia, compasión y respeto.

Tome mi experiencia con Chad, a quien había sido mentor cuando trabajamos juntos en una empresa anterior. Cuando asumí una nueva posición liderando un equipo que necesitaba despertar e implementar ideas creativas, sabía que Chad sería un socio ideal para llevar adelante. Era un unicornio: la mezcla perfecta de diseñador visual, desarrollador de software e innovador solucionador de problemas — con sentido del humor — y alguien en quien podía confiar para ser mi voz personal de la razón. Durante los próximos 18 meses, nuestro equipo hizo un trabajo increíble juntos. Pero luego, Chad vino a mí con noticias que amenazaban con poner de cabeza todo lo que habíamos conseguido: tenía una oferta de otra empresa.

Sentía que su momento no podía haber sido peor. Él era mi único desarrollador de software, y estábamos en medio de la construcción de un producto de aprendizaje con una fecha límite difícil, algo único que no sería fácil para alguien saltar y terminar. Estaba seguro de que el proyecto se desbarataría sin él.

Pero Chad había confiado en mí lo suficiente para contarme sobre la oferta antes de que fuera definitiva, y sentí que tenía que considerar sus necesidades, también. Cuando empecé a dar un paso atrás y pensar en ello desde el punto de vista de Chad, su movimiento tenía sentido. Aunque habíamos hecho algunas cosas innovadoras juntos, necesitaba desafíos más complejos y la comunidad de tener a otros en su disciplina para ayudarlo a desarrollarse. Cuando hablamos de sus opciones, incluyendo negociar su título y salario en nuestra firma, estaba claro que no podía darle lo que necesitaba, y que su mejor opción era aceptar la oferta.

Entregamos el duro mensaje a nuestro equipo juntos, llevándolos a través de nuestro proceso de toma de decisiones y permitiéndoles hacer preguntas sobre cómo se verían afectados. Compartí mi creencia de que la ausencia de Chad sería una oportunidad para imaginar nuevas direcciones para tomar nuestro trabajo, y mostré mi compromiso de apoyar a cada uno de ellos a través del cambio haciendo tiempo para conversaciones de desarrollo más profundas y haciendo espacio para que las personas prueben nuevos roles y proyectos.

La visión de las posibilidades y el potencial para el futuro galvanizó al equipo. Nos reorganizamos y decidimos abordar parte del trabajo que habíamos presentado anteriormente. Algunos de los miembros del equipo asumieron nuevas responsabilidades. Y cuando contratamos nuevos miembros, eran estratégicos para el equipo en el que nos estábamos convirtiendo, en lugar de reemplazar a Chad para seguir siendo el equipo en el que éramos.

Hace tiempo que creía que el papel de gerente es de por vida. Estás entrando en un rol que proporciona apoyo, desarrollo y cuidado a las personas a medida que navegan por algunas de sus decisiones más impactantes, las relativas a su carrera.

¿Qué pasó con el equipo desde que Chad se fue? Algunos se elevaron a posiciones de liderazgo. Algunos adquirieron nuevas habilidades. Otros recogían ideas sobre sí mismos que cambiaron el curso de sus carreras. ¿Y dónde está Chad hoy? Se está imaginando un nuevo futuro para sí mismo, y yo estoy allí con él, ofreciéndole tutoría, coaching, y a menudo sólo escuchando.

— Dacia J. Faison Roe Via HBR.org