Cuando un fundador icónico eclipsa la empresa familiar

No es raro ver empresas familiares en las que el fundador o el líder desempeña un papel tan público que se convierten en «icónicos». A menudo, los efectos duraderos de un fundador icónico pueden ir más allá de su impacto en la familia y frustrar el crecimiento de la empresa en el futuro. Un icono puede cultivar y dejar atrás a una «fuerza laboral del pasado», ya que los empleados leales desde hace mucho tiempo eligen por defecto las formas de gestión preferidas del icono a expensas de nuevas ideas. Pueden fomentar una cultura de personas que «sí» en lugar de pensadores independientes, y alejar a los miembros creativos de la próxima generación de familiares del negocio y dedicarlos a sus propios esfuerzos, donde tienen más control. Cuando los miembros de la familia reconocen las complejidades de tener un fundador verdaderamente icónico, pueden sentirse atrapados. Pero hay medidas que pueden tomar para evitar que un fundador icónico eclipse las oportunidades de la próxima generación de crecer y desarrollarse.

••• A veces la imagen de un fundador se asocia tan públicamente a su empresa que rara vez uno se detiene a preguntarse: «¿Quién es esa persona?» Algunos, como el coronel Sanders de Kentucky Fried Chicken, Henry Ford y Ralph Lauren, se convierten en algo aún más que eso; se convierten en «icónicos». Para muchas empresas familiares, tener un fundador icónico tiene enormes ventajas. Crear la marca de la persona al mismo tiempo crea la marca de la empresa. A medida que la empresa tiene más éxito, sus empleados y su familia lo idealizan más y sus empleados lo idealizan más. ¿Qué podría tener eso de malo? Resulta que tener un fundador (o líder) icónico de pleno derecho no siempre es bueno para el mantenimiento de la empresa. Si bien puede ser beneficioso tener a un fundador icónico al frente de una empresa durante años, también puede provocar que el liderazgo familiar más allá del fundador sea mucho más difícil. Después de todo, ¿quién puede estar a la altura de la imagen de un fundador verdaderamente «icónico» que se ha convertido en una especie de personaje exagerado, una representación bidimensional de la empresa sin imperfecciones humanas visibles? Cuando los fundadores se convierten en íconos más grandes que la vida real, sinónimo de la propia empresa, comienzan a eclipsar a todos y a todo lo que los rodea. Peor aún, los fundadores icónicos pueden empezar a creer en su propio bombo publicitario y hacer que los líderes de la próxima generación cumplan con estándares imposibles. Pueden crear una fuerza laboral «leal» que se resista a los nuevos líderes y, potencialmente, incluso provocar que los miembros de la familia abandonen la empresa. Irónicamente, un fundador icónico y exitoso puede, sin querer, preparar su querida empresa para que fracase en las generaciones futuras. Pero formar parte de una empresa con un fundador icónico no tiene por qué hacer descarrilar a la próxima generación si la familia puede encontrar un equilibrio entre honrar lo que el «icono» ha construido y poner su propio sello en la empresa para garantizar que siga prosperando. ## **Dónde se equivocan los fundadores icónicos** No es raro ver empresas familiares en las que el fundador (o un líder familiar de una generación posterior) desempeña un papel tan público que se convierten en «icónicos»; sus características individuales se sumergen en una imagen que se «preserva» como rasgos sabios, amables, heroicos, generosos, espirituales y/o muchos otros rasgos idealizados. Los empleados y sus familiares mantienen y protegen cuidadosamente la imagen que se proyecta a un público más amplio (a menudo incluso más allá de los clientes de la empresa). Este proceso de protección de la «marca» puede tener importantes inconvenientes. Cuanto más poderoso sea el personaje público, más presión sienten la familia y la empresa para mantener al fundador en un pedestal. A veces, el empresario individual es, de hecho, tan sabio y amable como lo muestra la imagen. Pero más a menudo, esa persona real es demasiado humana. Los líderes empresariales de éxito, icónicos o no, cometen errores en los negocios y en su vida personal. Peor aún, hemos visto a fundadores icónicos que comienzan a creer en su propia publicidad y eligen constantemente hacer crecer su imagen en lugar de ayudar a otros a brillar. A veces, imponen a sus hijos estándares tan altos —estándares que creen que reflejan su «imagen perfecta» — que la próxima generación siente (con razón) que no puede cumplirlos. Los fundadores icónicos suelen carecer de empatía por los sacrificios que hacen otros (familiares, empleados). A menudo ven el mundo con una sola lente, lo que los lleva a impulsar el crecimiento empresarial y la celebridad a expensas de todas las demás prioridades. A medida que los miembros de la familia buscan la aprobación del icónico fundador, él o ella se esfuerza más para promover una imagen sobrehumana. A las personas más cercanas al fundador les resulta difícil desafiarlo en cualquier entorno, empresarial o familiar, por el riesgo de que el icono las ignore; es mejor estar de acuerdo y mantenerse en buenas gracias que enfrentarse y quedar excluido. Hemos visto evolucionar dinámicas difíciles en las familias de un fundador icónico. Cuando el icono hace exigencias irracionales o juicios poco amables, todo el mundo se pone manos a la obra, nadie está en desacuerdo. Las desagradables experiencias de los familiares (y a menudo de los empleados y colegas) con el icono quedan enterradas: hablar de su dolor o criticar es ser desleal. Los defectos del icónico fundador —algunos de ellos graves— permanecen invisibles. Por último, los efectos duraderos de un fundador icónico pueden ir más allá de su impacto en la familia y frustrar el crecimiento de la empresa en el futuro. El icono puede cultivar y dejar atrás una «fuerza laboral del pasado», ya que los empleados leales desde hace mucho tiempo eligen por defecto las formas de gestión preferidas del icono a expensas de nuevas ideas. Pueden fomentar una cultura de personas que «sí» en lugar de pensadores independientes, y alejar a los miembros creativos de la próxima generación de familiares del negocio y dedicarlos a sus propios esfuerzos, donde tienen más control. ## **Un «icono» y su familia** Conocemos a uno de esos fundadores icónicos que comenzó como un charlatán y carismático lanzador de pequeños electrodomésticos de cocina. Dale (un seudónimo) desarrolló su propia línea de utensilios de cocina especializados, que convirtió en una marca nacional con una reputación de alta calidad. Se hizo conocido en la televisión, apareciendo no solo en los anuncios de sus productos, sino también en populares programas de cocina. Solía socializar con chefs famosos y lo invitaron a la Casa Blanca varias veces. En casa, sin embargo, era un ambiente menos cómodo. A su esposa le molestaba lo que ella veía como su enfoque maníaco en la empresa y su imagen; estaba ausente de la familia fuera del trabajo la mayor parte del tiempo. Su relación con sus cuatro hijos era tensa. Dos de los cuatro eligieron trabajar en la empresa y se esforzaron sin éxito por conseguir la aprobación de Dale. Su padre les decía a menudo que el negocio era «demasiado complicado» para que lo entendieran y que no tenían la «gran imaginación» necesaria para el liderazgo. Los dos más jóvenes vivían al otro lado del país y estaban desconectados del negocio y de la familia. Lo que pasa en esta familia es una respuesta típica a un fundador icónico y dominante. En las empresas familiares, hay cuatro dinámicas comunes relacionadas con un fundador icónico: - **La primera respuesta es la tendencia de la próxima generación a juzgar a los demás sin descanso.** Los dos hijos de Dale que trabajaban en la empresa se criticaban continuamente las ideas del otro en las reuniones de dirección y consejo de administración. En privado, los principales ejecutivos y directores externos reconocieron que los hermanos parecían estar intentando «superar» a Dale. Dale, por su parte, apenas escuchaba las ideas de nadie, solo hablaba de sus propios planes para el próximo gran revuelo. Ninguno de los dos hermanos parecía capaz de brindar apoyo o aprecio a sus principales directivos o miembros del consejo de administración, tal vez porque su padre no les había dado ninguno. - **La segunda reacción familiar común es desconectarse.** En este caso, los dos hijos más pequeños de Dale se mudaron al otro lado del país para trabajar en campos no relacionados. Los amigos comentaban a menudo que sus talentos podían ser valiosos para su negocio familiar, pero ninguno de los dos quería tener nada que ver con eso. Al mismo tiempo, tenían cuidado con la forma en que hablaban de su padre con otras personas, incluso entre sí. No había un lugar seguro para hablar de los sentimientos infantiles de abandono e inadecuación derivados del ensimismamiento de su padre. - **Con el tiempo, cuando el icono se desactiva o muere, se produce un efecto paralizante: los propietarios de familias y los líderes empresariales pueden simplemente dejar de tomar decisiones, lo que congela a la empresa en el tiempo.** Cuando la eventual demencia de Dale se hizo evidente y se retiró de la vida pública, no había nadie que asumiera su papel central en la toma de decisiones. Los dos hermanos que trabajaban en la empresa se convirtieron en codirectores ejecutivos, pero la mayoría de las veces no podían ponerse de acuerdo. Cada uno criticó al otro por no tener la «gran imaginación» necesaria para liderar o no hacer «lo que haría Dale». - **El impacto final recae en el negocio, que puede quedarse estancado.** En este caso, la dirección y los miembros del consejo de administración vieron impotentes cómo la empresa se hundía. Los que no eran directores de familia desde hace mucho tiempo y que prosperaron en la empresa eran los que sabían cómo decirle sí a Dale y no eran capaces ni estaban interesados en aportar nuevas ideas. Los ejecutivos más nuevos y con más talento se sintieron frustrados rápidamente por su incapacidad para cumplir sus objetivos y pronto dejaron la empresa. No había vías para hacer evolucionar la fuerza laboral o la marca. ## **Cómo la próxima generación puede contrarrestar un icono** Cuando los miembros de la familia reconocen las complejidades de tener un fundador verdaderamente icónico, pueden sentirse atrapados. Pero hay medidas que puede tomar para evitar que un fundador icónico eclipse las oportunidades de la próxima generación de crecer y desarrollarse como personas en las empresas familiares: - **En primer lugar, reconozca y aprecie las contribuciones del fundador** , pero no deje que su sombra oculte su identidad. Reconozca al fundador como una persona dinámica que se arriesgó con su carrera y con el negocio. Piense en el fundador como una inspiración, no como una limitación. Forje su propia carrera en función de sus habilidades y pasiones, ya sea dentro o fuera de la empresa. Evite la tentación de ser un clon del icono. - **En segundo lugar, mire hacia adelante, no hacia atrás**. Reconozca que su generación tendrá que encontrar su propio camino. Como miembros de la familia de la próxima generación, puede que aún no dirija el negocio, pero como futuros propietarios, puede empezar a comunicarse, reunirse, desarrollar la confianza y determinar cómo quiere ser propietario colectivo de la empresa. No tiene que estar atado a la versión del fundador sobre cómo deben operar los propietarios de las familias. - **En tercer lugar, prepárese para evolucionar**. Tendrá que reconocer el impacto del icono en la familia y la empresa, y tener el coraje de decir: «Tenemos que hacer esto de otra manera». Las familias que superan con éxito al icónico fundador actualizan sus estrategias e impulsan sus negocios a evolucionar. En la familia, permiten que el «icono» se desvanezca y, en cambio, reconocen al pariente talentoso e imperfecto. La familia de Dale pasó por momentos difíciles en la era posterior a Dale, especialmente en la segunda generación, que nunca pudo trabajar junta de manera eficaz. Afortunadamente, los dos hermanos que trabajaban en el negocio lograron al menos mantenerse unidos, lo que permitió a la tercera generación aportar una perspectiva empresarial renovada. Si bien sus infelices padres distanciaron a los primos del negocio y entre sí, todavía sentían una conexión con el legado del icónico fundador. Empezaron a hacerse preguntas sobre quién era Dale y se interesaron por conocerse mejor y el negocio. Puede que no sea posible librarse de la influencia autoritaria de un fundador icónico hasta la tercera generación, si no se deja paralizar por el bagaje emocional de sus padres. Con una visión nueva y entusiasmo, son capaces de centrarse en lo que la empresa necesita para sacar adelante. Las empresas familiares pueden sobrevivir y prosperar incluso después de la desaparición de un fundador icónico.