Cuando un colega está de duelo

Resumen.

El duelo es una experiencia humana universal, pero la cultura del lugar de trabajo suele ser inhóspita para las personas que sufren pérdidas profundas. Los gerentes vienen al trabajo preparados para celebrar nacimientos y cumpleaños, e incluso para manejar enfermedades, pero cuando se trata de la muerte, guardan silencio y apartar la mirada. El enfoque predeterminado es tratar de evitar el dolor de la oficina, dejar a los empleados en duelo solos durante unos días y luego esperar que regresen oportuno al trabajo.

Este artículo proporciona orientación sobre cómo ayudar humanamente a los miembros del equipo a volver a la productividad. La aflicción rara vez se desarrolla en una progresión ordenada, y los gerentes deben comprender las fases que experimentará el afligido y la respuesta más útil para cada una de ellas. Inmediatamente después de una muerte, reconocer la pérdida sin hacer demandas es lo mejor que puede hacer un gerente. Después de que los empleados en duelo regresen al trabajo, los gerentes deben ser pacientes con la inconsistencia en el desempeño y la actitud. Y a medida que los trabajadores salen del luto, los gerentes deben apoyar esta oportunidad de crecimiento.

Al enfrentar el duelo, los gerentes ayudan a cumplir su promesa de sacar lo mejor de sus empleados.

Idea en resumen

El desafío

La cultura del lugar de trabajo suele ser inhóspita para los desconsolados. Los gerentes necesitan orientación sobre cómo ayudar humanamente a los trabajadores a volver a la productividad.

La perspicacia

Aunque rara vez se desarrolla en una progresión ordenada, el dolor implica tres fases: ira, desesperación y una lenta reinversión en la vida. Los gerentes deben comprender las fases y la respuesta más útil a cada una.

Las intervenciones

Inmediatamente después de una muerte, reconocer la pérdida sin hacer demandas es lo mejor que puede hacer un gerente. Después de que los empleados en duelo regresen al trabajo, los gerentes deben ser pacientes con la inconsistencia en el desempeño y la actitud. Y a medida que los trabajadores salen del luto, los gerentes deben apoyar esta oportunidad de crecimiento.

El duelo es una experiencia humana universal, pero la cultura del lugar de trabajo suele ser inhóspita para las personas que sufren pérdidas profundas. «Hay muchos tabúes en acción», nos dijo Laszlo Bock, «y la muerte es una de las más grandes». El ex director de personal de Google y cofundador de Humu, una start-up de Silicon Valley dedicada a ayudar a los ejecutivos a humanizar el lugar de trabajo, estaba celebrando el Día de los Muertos el día que hablamos. Era el 2 de noviembre, y siguiendo la sugerencia de un compañero de trabajo, Humu había adoptado la tradición mexicana de honrar a los difuntos. «Tenemos los volantes de papel de encaje en la oficina y los puestos de dulces, y la gente ha puesto fotos de familiares que han fallecido», explicó Bock. «Hicimos ofrendas a sus espíritus. Lo hacemos porque queremos que esté bien tener conversaciones sobre la muerte, reconocer que todo el mundo es humano».

Habíamos contactado con Bock porque es uno de los pocos ejecutivos, junto con Sheryl Sandberg de Facebook (que escribió un libro, con el profesor de Wharton Adam Grant, inspirado por su experiencia tras la muerte de su marido), que han defendido un enfoque más reflexivo. Durante su estancia en Google, Bock abordó de frente el tabú de la muerte en el trabajo defendiendo un política de recursos humanos que otorga a la pareja de cualquier empleado que fallezca el 50% de su salario durante una década, más un subsidio mensual para cada niño en edad escolar, independientemente de la función o el cargo del empleado. El impacto de la política «fue tremendo», nos dijo Bock. «Habla de tus valores, habla de tu compasión. Para los empleados con enfermedades terminales, fue una gran fuente de comodidad». La política también ayuda a los gerentes, que ya no tienen que tomar decisiones ad hoc sobre cómo apoyar a la familia de miembros del equipo fallecidos. Pero como bien sabía Bock, la angustia financiera que a menudo acompaña al dolor es solo la punta del iceberg.

Las políticas sólidas de tiempo libre, los gerentes sensibles y las conversaciones abiertas también marcan una gran diferencia para los empleados en momentos de luto. Sin embargo, son raros en el lugar de trabajo. Como psicoterapeutas, instructores, entrenadores y colegas, nos hemos encontrado con personas que luchan en privado con la muerte y el dolor en el trabajo, pero rara vez hemos escuchado esas palabras pronunciadas en el lugar de trabajo o visto el tema presentado en un taller de gestión. Al investigar este artículo, hablamos con gerentes, expertos en duelo, entrenadores ejecutivos y académicos, y examinamos estudios, libros y artículos fundamentales sobre la muerte y el duelo. En general, descubrimos que los gerentes vienen a trabajar preparados para celebrar nacimientos y cumpleaños, e incluso para manejar enfermedades, pero cuando se trata de la muerte, se callan y apartan la mirada. El enfoque predeterminado es tratar de evitar el dolor de la oficina, dejar a los empleados en duelo solos durante unos días y luego esperar que regresen oportuno al trabajo. Este enfoque hace que la gestión sea cómplice de lo que Julia Samuel, psicoterapeuta especializada en duelo y autora de El duelo funciona, llama una «conspiración de silencio» en torno a la muerte, una conspiración que, según ella, puede hacer mucho más daño que la pérdida misma. Priva a la gente del apoyo que el trabajo puede ofrecer en momentos de luto, erosiona los lazos colegiales y agota de sentido la vida laboral y los lugares de trabajo.

Las empresas necesitan un mejor enfoque de la aflicción. Obviamente, es valioso encontrar formas eficientes y humanas de ayudar a los trabajadores a recuperar la productividad, pero las obligaciones de los directivos son más profundas. En las últimas décadas, a medida que los sistemas de apoyo tradicionales como la familia extensa, las comunidades religiosas y las instituciones gubernamentales han perdido influencia, el lugar de trabajo se ha convertido en un dominio primordial en el que las personas buscan satisfacer sus necesidades espirituales y sociales (así como económicas). Las empresas prometen a sus empleados un trabajo significativo y un sentido de comunidad, no solo un salario. Hacemos del trabajo un pilar de nuestra identidad y recurrimos al lugar de trabajo en busca de ayuda durante toda nuestra vida.

Patrik Svensson

Jean Claude Noel, coach ejecutivo que entrevistamos para este artículo, explicó que esta promesa se rompe para las personas que están de duelo en el trabajo: «Se aíslan en un momento en que más necesitan conexiones». El resultado puede ser «pena privada de sus derechos» que los psicólogos definen como «una pérdida que no es o no puede ser reconocida abiertamente, llorada públicamente o apoyada socialmente». El estigma asociado al sufrimiento, estudios hallazgo, es el principal culpable y es más importante para las personas que ocupan puestos de liderazgo, organizaciones de prestigio y lugares de trabajo competitivos, es decir, en roles y entornos en los que se supone que los empleados deben «mantenerse unidos». Pero, por supuesto, el estigma que rodea a la muerte, como la muerte misma, no hace distinciones de estatus o riqueza. Afecta tanto a los trabajadores de la fábrica como a los directores ejecutivos. Cuando se privan del derecho al duelo, el retiro natural que acompaña al duelo es más intenso y duradero, lo que erosiona el rendimiento a corto plazo y disminuye el compromiso y la lealtad a la organización a largo plazo.

Lidiar con la muerte de un compañero de trabajo

La muerte de un empleado puede ser particularmente difícil para los directivos. La pérdida colectiva afectará a muchos en la organización a la vez, creará un malestar emocional palpable y una interrupción del trabajo diario, y prompt sentimientos de tristeza, arrepentimiento y, a menudo, conmoción. El hecho de que los gerentes no reconozcan y respondan a la aflicción puede tener repercusiones significativas, tanto para los afectados directamente como para los demás. Una variedad de respuestas puede ser útil. En algunos casos, puede ser apropiado ofrecer a los empleados tiempo libre inmediatamente después de la muerte inesperada de un compañero de trabajo, para permitirles procesar lo que ha sucedido de la manera que mejor les parezca a cada persona.

Las respuestas organizativas más poderosas reconocen la naturaleza compartida de la aflicción y permiten que los empleados en duelo se conecten entre sí. Para empezar, los gerentes deben facilitar las conversaciones informales con los miembros del equipo sobre la muerte, reconocer que el trabajo puede verse interrumpido y animar a las personas a hablar abiertamente sobre sus sentimientos. Más formalmente, los gerentes pueden ofrecer rituales colectivos, organizando una reunión en la que los empleados se reúnen para compartir recuerdos y sentimientos, establecer un espacio tranquilo donde los afligidos puedan sentarse y reflexionar u organizar una celebración de la vida del empleado. Las plataformas en línea que permiten compartir homenajes, historias y fotografías son beneficiosas, especialmente cuando los trabajadores están dispersos geográficamente. El impacto del liderazgo compasivo en un momento de pérdida colectiva va más allá de los empleados más afectados de inmediato: tales eventos, bien o mal manejados, pueden convertirse en símbolos de la cultura de una organización de la que se habla en los años venideros.

El silencio que Samuel denunció es dolorosamente evidente para la mayoría de las personas que se encuentran desprovistas y repentinamente aisladas. Tampoco es sorprendente. La muerte parece ser la destrucción de todo lo que valoramos en el trabajo: control, crecimiento, productividad, conexiones. La muerte no se puede arreglar ni dominar. No le importan la estrategia, el talento ni los planes futuros. Así que, en el trabajo, no tenemos palabras para ello. El dolor, como señaló Sigmund Freud por primera vez en su artículo seminal «Luto y melancolía», es trabajo, pero no tenemos el control de él. No podemos trabajar en el dolor; funciona en nosotros. En el mejor de los casos, y con apoyo, podemos trabajar a través eso.

«La gente tiene dos respuestas instintivas a la muerte», explicó Samuel. «Una es llorar y sentir el dolor y estar triste. El otro es sobrevivir, seguir adelante, no ser derrotado por la muerte». Los gerentes pueden ayudar a los empleados a gestionar ambas respuestas. Si los gerentes «construyen una relación de confianza con una persona que está de luto cuando está destrozada, serán un pilar de su recuperación». Y con el tiempo, señaló Samuel, «la lealtad que obtendrán y el nivel de trabajo superarán con creces la aportación».

Cómo los gerentes pueden ayudar a los trabajadores en duelo

Hace medio siglo, El innovador trabajo de John Bowlby sobre el duelo identificó tres fases del duelo: una marcada por el desafío y la ira; otra por el dolor, la desesperación y la desorganización; y otra por una lenta reorganización y reinversión en la vida. Bowlby advirtió contra asumir que estas fases se desarrollan en una progresión. Aunque las interpretaciones populares de las cinco etapas del duelo de David Kessler y Elisabeth Kübler-Ross pintan el proceso como un avance constante, investigadores han confirmado La creencia de Bowlby de que el dolor fluye y refluye. El dolor y la debilitación iniciales e intensos suelen atenuarse durante el año siguiente a una pérdida, pero el dolor no se desarrolla de una manera ordenada y lineal. Los trabajadores de luto experimentarán progresiones y regresiones después de una pérdida. Es por eso que los gerentes deben comprender las tres fases y la respuesta más útil para cada una de ellas.

El vacío: Estar presente.

Inmediatamente después de la muerte de un ser querido, o en cualquier momento en el que el dolor se desencadene de forma aguda, reconocer la pérdida sin hacer demandas es lo mejor que puede hacer un gerente. Deja que el afligido tome la iniciativa. En esta etapa, es importante ignorar el impulso de «arreglar» que impulsa la mayoría de las acciones gerenciales. La muerte no se puede arreglar. En cambio, los gerentes deben estar presentes y apoyar a los empleados mediante la gestión de los límites entre ellos y el lugar de trabajo. «A la gente le tocan las cosas sencillas» después de la pérdida, nos dijo Noel, el entrenador ejecutivo, «y verás qué es lo más útil si solo prestas atención». Por lo general, los colegas cercanos se comunican con compañeros de trabajo afligidos, pero es especialmente importante que un gerente lo haga. Los gerentes representan a la organización y su demostración de apoyo es una señal de que el lugar de trabajo se preocupa. David Kessler describe el duelo como «una de las experiencias más cruciales» que un gerente y un empleado pueden compartir y advierte: «Recordarán cómo manejaste esto».

La presencia de un gerente, a través de una llamada telefónica y, si es bienvenido, de una visita personal, ayuda en gran medida a tranquilizar a los empleados de que son valorados y apoyados. Demuestra que reconoces la pérdida que han experimentado y averigua qué les gustaría que les contaras a los demás en el trabajo. Enviar flores o una tarjeta es un gesto atento, y también puede preguntar si se agradecería su presencia en el funeral. No dude en ser abierto con las personas en duelo sobre cuál es la política para volver al trabajo y si podría ser flexible, y asegúreles que sus colegas estarán encantados de verlos cuando regresen. Si bien a algunos gerentes les puede resultar incómodo hablar sobre el regreso al trabajo de un empleado inmediatamente después de su muerte, los afliguidos a menudo anhelan claridad. En un momento en el que la vida se siente como una vorágine, el trabajo puede ser una balsa salvavidas de estructura y elección familiares.

No hay ninguna fórmula ni recomendación acordada sobre cuándo volver al trabajo. La ley federal no exige que las empresas ofrezcan tiempo libre, pero según la Society for Human Resource Management, casi el 90% de las organizaciones en los Estados Unidos ofreció licencia por duelo remunerada en 2018. En 2016, los empleados recibieron, en promedio, cuatro días para un cónyuge o un hijo, tres para otro familiar cercano y uno a dos para un miembro más distante. Aunque esto puede dar tiempo a los empleados para hacer frente a las exigencias prácticas de una muerte, es poco probable que les sea suficiente para procesar su pérdida. En su libro, Opción B, Sheryl Sandberg y Adam Grant argumentan contundente que la licencia compasiva es inadecuada en la mayoría de las corporaciones. En los últimos años, Facebook y Mastercard han aumentado el suyo hasta 20 días por la pérdida de un familiar directo. Las empresas podrían considerar esquemas de licencia compartida que permitan a los empleados donar tiempo de vacaciones a quienes lo necesiten. Estas políticas son comunes en muchas organizaciones, como Accenture, los Institutos Nacionales de Salud y varias firmas más pequeñas. Otra posibilidad es un fondo de asistencia al empleado (a los que los compañeros de trabajo pueden hacer contribuciones que la empresa iguala) para ayudar a los trabajadores a cubrir gastos funerarios u otros gastos. Los gerentes cuyos equipos incluyen empleados a tiempo completo que trabajan junto a subcontratistas, consultores o autónomos deben tener en cuenta que los beneficios disponibles para los primeros probablemente no se extiendan a los segundos y podrían surgir o exacerbar los sentimientos de resentimiento.

El hecho de contar con políticas claras y generosas, nos dijo Laszlo Bock, también garantiza que los gerentes no tengan demasiada discreción, lo que podría tener el efecto de favorecer a los empleados con puestos más altos, mandatos más largos o conexiones más personales en la oficina. Pero, en última instancia, la paciencia y el apoyo son los que marcan la diferencia. Los empleados en duelo tienden a quejarse menos de las políticas de RRHH en sí, Kessler escribe: que sobre cómo los gerentes aplican esas políticas y cómo las tratan los compañeros cuando regresan.

Samuel está de acuerdo. «A menudo se les dice a los trabajadores: 'Hay un número fijo de días que se les permite tener desactivo', que a menudo son tres días alrededor de la muerte y luego nada», nos dijo. «Esto puede ser contraproducente. La persona siente que la tratan como a una máquina». Además, las personas procesan el duelo de manera diferente. Algunos anhelan volver al trabajo como un respiro del duelo, como recordatorio de que hay una parte de la vida en la que todavía tienen algo de control. Otros pueden necesitar más tiempo, por razones prácticas o porque están más abrumados por su dolor. Algunos empleados pueden querer llevar parte de su dolor al trabajo, con la esperanza de que otros lo reconozcan.

Las respuestas de las personas difieren según el tipo de pérdida que han experimentado: qué tan cerca estaban de la persona y la naturaleza de la muerte misma. Es probable que las muertes inesperadas, las muertes violentas y los suicidios sean más traumatizantes. Todos estos factores deben tenerse en cuenta a la hora de acordar el tiempo libre, especialmente en organizaciones sin una política formal. Y cuando el empleado está listo para volver al trabajo, los gerentes desempeñan un papel importante en la preparación de los compañeros de trabajo, a través de la comunicación sobre los deseos del empleado que regresa y tal vez un taller facilitado por expertos sobre cómo lidiar con el duelo. Samuel anima a los directivos a preguntar a los empleados en duelo qué quieren y necesitan: «¿Cómo te gustaría que respondieran tus colegas? ¿Quieres entrar una o dos horas y ver a todos, para que tu regreso no sea demasiado abrumador? ¿Sería útil trabajar a media jornada durante un par de semanas?» Capacite a los empleados en duelo para que elijan y respeten su elección, y si no están seguros de qué sería lo mejor, dales algo de tiempo.

La ausencia: ten paciencia.

La mayoría de los trabajadores reanudan el trabajo después de unos días o semanas. Pero el dolor suele seguir siendo intenso durante meses y, como señalamos anteriormente, puede estallar años después. Por lo tanto, incluso cuando la vuelta al trabajo se ha manejado con sensibilidad, los gerentes no pueden asumir que todo volverá a funcionar como de costumbre. La persona de luto seguirá estando sujeta a una intensa confusión, agotamiento y dolor. Además, los meses que siguen al choque inicial de la pérdida suelen ser tiempos de ambivalencia. Vamos y venimos entre sentir dolor y querer seguir adelante. Dado que la ambivalencia no siempre es consciente, y mucho menos fácil de expresar, a menudo se manifiesta como inconsistencia. En un momento nos lanzamos a un proyecto desafiante. Al siguiente no podemos responder ni un solo correo electrónico. Esta inconsistencia puede ser confusa e irritante, sobre todo para los afligidos. Junto a la ausencia de sus seres queridos, a menudo comienzan a notar su propia ausencia.

Es fácil, en medio de esas oscilaciones, sentir que lo hemos «perdido». Queremos volver a la normalidad, ser quienes éramos antes, pero creemos que tal vez no sea posible. Es importante que los gerentes se den cuenta de que el dolor desestabiliza el enfoque, la coherencia y el empujón, las mismas cosas que describimos como «talento» en el trabajo. La inconsistencia es normal durante algún tiempo después de una pérdida, al igual que la falta de apetito por los desafíos y el cambio. Tampoco es señal de que un empleado haya perdido talento o interés en el trabajo. Reconocer y gestionar estos comportamientos puede evitar una gran cantidad de malentendidos y conflictos.

«La gente es muy autocrítica cuando está de duelo», observó Samuel, especialmente aquellos que han tenido mucho éxito en el trabajo y encuentran que trabajar más duro hace poco para aliviar el dolor de la pérdida. «A menudo se vuelven contra sí mismos, lo cual es una forma particularmente cruel de ser, pero es muy común», nos dijo. «No quieres que tu manager vaya contigo por el camino de la desesperación. Necesitas que él o ella crea en ti sin presionarte demasiado. Es una línea difícil de seguir, pero de ninguna manera imposible de aprender. Requiere la capacidad de escuchar y ofrecer permiso a la gente para ser un empleado funcional y un ser humano increíblemente triste y afligido al mismo tiempo».

Por lo general, es un alivio para las personas que están de duelo darse cuenta de que sus gerentes les tienen en el mismo sentido que antes, pero no tendrán las mismas expectativas durante algún tiempo. Incluso podría ayudarles a aceptar que, si bien no pueden volver a ser «quienes eran antes», pueden ser tan talentosos y dedicados después de la pérdida. Institucionalmente, las políticas que ayudan en esta fase son las que ofrecen flexibilidad. Los gerentes pueden asignar a las personas tareas que tienen más probabilidades de reforzar su agencia o que apoyen su necesidad de ocuparse de otras partes de sus vidas. Los gerentes pueden permitir el trabajo a distancia o el horario de trabajo flexible durante un período, ofreciendo una extensión de una evaluación ascendente junto con revisiones periódicas para analizar cómo está afrontando la situación el empleado y si se necesitan más acomodaciones. La flexibilidad ayuda a las personas a beneficiarse de la estructura de volver al trabajo sin sentirse abrumadas. Si un empleado continúa luchando varios meses después de una pérdida, un gerente podría sugerirle amablemente que podría beneficiarse de consultar a un profesional. Los programas de asistencia a los empleados de muchas empresas incluyen fondos para asesoramiento a corto plazo que pueden proporcionar un apoyo valioso durante las primeras etapas del duelo. La incapacidad para mantener las tareas laborales regulares seis meses después de una pérdida puede ser un síntoma de «dolor complicado», que es distinto del proceso habitual de duelo y requiere atención clínica y, a veces, una licencia médica.

El nuevo comienzo: sé abierto.

Numerosos estudios e historias documentan los efectos generativos de enfrentar la mortalidad a lo largo del tiempo con el paciente y el apoyo y el cuidado constantes de los demás. «Un roce con la muerte puede llevar a una nueva vida», escriben Sandberg y Grant, haciéndose eco de la obra clásica de Viktor Frankl, La búsqueda del significado del hombre. Conocido como «crecimiento postraumático», estos efectos incluyen una nueva apreciación de la vida, una esperanza más resistente, conexiones más profundas con los demás y la determinación de aprovechar al máximo lo que uno tiene. El crecimiento postraumático no reemplaza los devastadores sentimientos de pérdida o la necesidad de llorar. Más bien, refuerza la comprensión de que uno ha sobrevivido y que vale la pena vivir la vida. Ya sea que se trate de ser más auténtico y concentrado en el trabajo, escribir un libro para romper el tabú que rodea a la pérdida o pasar más tiempo con la familia, ese crecimiento no significa olvidar o volver a lo que era. Implica vivir plenamente con la pérdida.

«No quieres que tu manager vaya contigo por la ruta de la desesperación».

No hay un cronograma para el surgimiento de la esperanza y la determinación después de la pérdida, pero cuando aparecen signos de ellos, los gerentes pueden nutrirlos mediante la afirmación y un gentil interés por lo que los empleados podrían estar descubriendo sobre sus actitudes hacia la vida y el trabajo. Esto es especialmente cierto en las primeras etapas de esta fase, cuando la persona puede sentir algo de culpa por estas nuevas formas de sentir y ver la vida. Los gerentes más útiles no son aquellos que cautivan a los empleados con una visión esperanzadora del futuro. Son aquellos que los escuchan y los apoyan mientras elaboran un nuevo camino hacia adelante, creando espacio para hacer sentido en el presente.

También puede ser útil que los gerentes hablen de su propia experiencia de pérdida. Eso es lo que hizo Laszlo Bock cuando, al principio de su mandato como CEO de Humu, volvió a trabajar tras la muerte de su hermano. Al compartir su experiencia con todos los miembros de la empresa, su intención era tranquilizar a sus empleados y, quizás, a sí mismo. «Sabía que [la muerte de mi hermano] iba a tener un efecto en mí. No quería que se preguntaran, ¿qué le pasa a Laszlo? No quería que se preocuparan», nos dijo. Pero su franqueza tuvo efectos no deseados. Bock se encontró «agradecido y sorprendido de recibir una efusión de apoyo, compasión y aprecio». Otros que se enfrentaban a luchas similares vieron su apertura como permiso para hablar de ellos en el lugar de trabajo. «Lo que aprendí como cofundadora y CEO fue que hablar de ello facilitaba a los demás compartir lo que estaban pasando». Quería perdonar a la gente. En cambio, los liberó. «Si estás interesado en crear un entorno donde la gente esté dispuesta a hablar de pérdida», concluyó, «la mejor manera es modelar eso haciéndolo tú mismo». Investigación presentado en el libro de Monica Worline y Jane Dutton Despertar la compasión en el trabajo apoya firmemente este punto de vista.

Por supuesto, no todos los gerentes habrán tenido una gran experiencia de pérdida que se convierta en una expresión de compasión. Incluso si aún no te ha tocado el duelo, es probable que hayas soportado luchas dolorosas y puedas recurrir a ellas. Jean Claude Noel nos dijo que se sentía más cómodo discutiendo temas del final de la vida con sus clientes después de su propia experiencia en la lucha contra el cáncer. O simplemente puede prestar atención a los cambios de actitud y enfoque de los empleados en duelo, y preguntar suavemente sobre ellos. «En los últimos meses he notado que pareces estar más interesado en...» suele ser un buen comienzo. Si se les da espacio y permiso, las personas comenzarán a actuar sobre su anhelo de relaciones más profundas, conversaciones reales y trabajo significativo. Y si se les da apoyo, con el tiempo reunirán el valor para hablar abiertamente sobre cómo han crecido a través de la pérdida.

CONCLUSIÓN

Las tres capacidades que hemos descrito anteriormente: estar presente en momentos de pérdida, ser paciente con la inconsistencia que genera y estar abierto a su potencial de crecimiento, no son solo formas de ayudar a los empleados que están de luto. También complementan la visión, la planificación y la orientación que tradicionalmente esperamos de los gerentes. Al enfrentar el duelo, los gerentes ayudan a las organizaciones a mejorar sus resultados. También se convierten en líderes que pueden cumplir la promesa de sus empresas de sacar lo mejor de sus trabajadores.

— Escrito por Gianpiero Petriglieri Gianpiero Petriglieri Sally Maitlis