Cuándo tomar la iniciativa en el trabajo y cuándo no

Los investigadores analizaron 95 estudios que investigaban cuándo la proactividad de los empleados se traduce en resultados positivos o negativos. A través de su análisis, identificaron tres factores determinantes que se alinean fuertemente con la teoría del equilibrio de la sabiduría del psicólogo Robert Sternberg. La teoría sostiene que la sabiduría proviene de equilibrar los intereses de uno con los intereses de los demás y los de la sociedad en general. Por lo tanto, la «manera correcta» de ser proactivo incluye tres elementos: gestionarse, tener en cuenta a los demás y alinearse con los objetivos de la organización.

••• Los trabajadores proactivos tienen una gran demanda y es fácil entender por qué. Cuando se trata de crear un cambio positivo, no es necesario que se les diga a estos empleados que tomen la iniciativa.[La investigación lo confirma](https://www.routledge.com/Proactivity-at-Work-Making-Things-Happen-in-Organizations/Parker-Bindl/p/book/9781848725645) que, en comparación con sus homólogos más pasivos, las personas proactivas tienen un mejor desempeño, contribuyen e innovan. Pero la proactividad puede salir mal.[Evidencia emergente](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1348/096317910X493134) sugiere que, si la proactividad no se canaliza de la manera correcta, puede resultar contraproducente y tener consecuencias negativas no deseadas para las organizaciones, los líderes, los miembros del equipo y las personas. Esta dinámica se ha denominado[«paradoja de la proactividad»](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/ame.2000.4468066): Se desea proactividad, pero solo si se ajusta exactamente a las expectativas de la persona a cargo. Por ejemplo, es posible que las personas inicien un cambio incorrecto y acaben costando dinero a sus organizaciones, o que tengan el impulso de negociar una mejor carga de trabajo para sí mismas, pero como resultado, transfieran las tareas a otros. Estas «sorpresas» proactivas pueden disgustar a los pares y a los líderes, y la reacción resultante a menudo perjudica al iniciador. Todo esto para decir que hay una forma correcta e incorrecta de ser proactivo. En nuestro[investigaciones recientes](https://www.annualreviews.org/doi/full/10.1146/annurev-orgpsych-012218-015302), analizamos 95 estudios que investigaban cuándo la proactividad de los empleados se traduce en resultados positivos o negativos y entrevistamos a 25 trabajadores de todos los sectores para descubrir cómo ser proactivos de manera que se maximice el éxito. Basándonos en nuestro análisis, identificamos tres ingredientes que se alinean perfectamente con la teoría del equilibrio de la sabiduría del psicólogo Robert Sternberg. La teoría sostiene que la sabiduría proviene de equilibrar los intereses de uno con los intereses de los demás y los de la sociedad en general. Lo que definimos como «proactividad inteligente» o la forma correcta de ser proactivo incluye, por lo tanto, los tres elementos siguientes. **Gestionándose a sí mismo.** Ser proactivo requiere tiempo y energía considerables, por lo que es importante reconocer que algunos problemas no los puede resolver usted. Emprender demasiadas iniciativas o iniciativas demasiado grandes puede provocar fácilmente agotamiento. Una de nuestras entrevistadas, Jane, ofrece un ejemplo. Trabajaba como consultora en una empresa de consultoría de TI y pensaba que la organización se beneficiaría de una certificación del sistema de gestión ISO. Jane se ofreció a liderar una iniciativa empresarial para hacerlo realidad, lo que no fue tarea fácil porque había mucha resistencia, incluso por parte del director general. Ella se esforzó y trabajó muchas horas durante 12 meses para que todos se unieran. Al final, lo logró, pero estaba tan agotada que ahora duda en ser proactiva en el futuro. «Sin duda, fue un buen resultado», nos dijo, «pero no estoy segura de que haya valido la pena el precio que ha supuesto para mi salud». Tenga en cuenta qué iniciativas vale la pena impulsar y, antes de emprender una, pregúntese: ¿Tengo el suficiente interés personal y experiencia profesional para liderarla? ¿Tengo el tiempo y los recursos para ejecutarlo? Permita que otras lideren algunas iniciativas. Si decide conducir uno, optimice su gestión del tiempo. Planifique cómo se mantendrá en el buen camino cuando surjan contratiempos, asegúrese de contar con apoyo y defiéndase de la expansión del proyecto sintiéndose cómodo diciendo «no». **Teniendo en cuenta los demás.** La mayoría de las veces, los cambios que realiza en sus métodos de trabajo implican a otros equipos. Sin embargo, muchos empleados proactivos no tienen muy en cuenta cómo su proactividad podría afectar a los demás. Tomemos el caso de Vanessa, una asesora de recursos humanos a la que entrevistamos, que recientemente se incorporó a una empresa de petróleo y gas. Tras empezar su nuevo trabajo, se sintió mortificada al enterarse de que la empresa seguía utilizando la entrada manual de datos en los registros de los empleados. Le pareció torpe, lento e irresponsable. En respuesta, expresó su interés en liderar la creación de un nuevo sistema. Sin embargo, la iniciativa exigía que sus colegas dedicaran varias horas de su jornada laboral a la imputación de datos, además de sus ya de por sí pesadas cargas de trabajo. Pocas personas estuvieron dispuestas a hacerlo, lo que llevó a Vanessa a abandonar la iniciativa antes de que estuviera completa. La historia de Vanessa es una demostración perfecta de por qué es tan importante tener en cuenta las perspectivas de otras personas antes de actuar en función de una nueva idea. Antes de hacerlo, pregunte: ¿A quién afectará mi iniciativa? ¿Quién debo incorporar para asegurarme de que tiene éxito? Una vez haya respondido a estas preguntas, piense en cómo va a comunicar su idea a las partes interesadas más importantes y qué medidas debe tomar para prepararlas. Sin el apoyo de los demás, es probable que fracase, por proactivo que sea. Sin embargo, «Otros» no se limitan a sus compañeros. La «proactividad imprudente» también puede afectar negativamente a la relación entre el empleado y el gerente. Max, un ingeniero de producción con el que hablamos, lo experimentó él mismo. Se le ocurrió una idea para mejorar la productividad en su antigua empresa, una fábrica de ladrillos, permitiendo que los hornos siguieran funcionando durante períodos de tiempo más largos. Probó su idea cuando su director de producción estaba de licencia y lo consiguió: alcanzó un nivel de productividad récord. Pero a su regreso, el mánager de Max se sintió socavado. Atribuyó el éxito a la suerte y deshizo los cambios de Max. El caso de Max es único porque ni Max ni su gerente actuaron con prudencia. Aunque Max no tuvo en cuenta cómo afectarían sus acciones a su supervisor, el enfoque orientado al control de su supervisor probablemente hizo que Max dudara en compartir su idea desde el principio. Si los directivos someten todas las ideas nuevas a un largo proceso de aprobación que implica demasiadas firmas, las innovaciones se sofocarán incluso antes de que comiencen. Los enfoques orientados al control reducen el «riesgo» de la proactividad, pero también reducen la proactividad en sí misma. Por lo tanto, las organizaciones que quieren fomentar la innovación necesitan crear entornos de confianza en los que sus empleados se sientan alentados a compartir sus ideas. Si Max se hubiera sentido cómodo confiando en su gerente de antemano, la iniciativa podría haber tenido éxito. **Alinearse con los objetivos de la organización.** Si una idea no se alinea con su estrategia clave o con la misión más amplia de su organización, es probable que sea una pérdida de tiempo y recursos. Para demostrarlo, considere este hipotético escenario (que no es infrecuente en muchos de los lugares de trabajo que investigamos). Ivan, el director de desarrollo de nuevos productos, asiste a un evento de networking y se entera de que los planos de planta abiertos están de moda. Emocionado por la forma en que este diseño podría promover la colaboración entre los departamentos, convence a su jefe de que remodele toda una planta de su edificio. El coste es elevado. Pero, lamentablemente, muchos miembros del personal encuentran que el nuevo diseño está plagado de problemas, como ruidos y distracciones constantes. Muchos solicitan ser reubicados en otra planta. Si Ivan hubiera prestado más atención a las tareas que su personal lleva a cabo a diario (tareas que requieren altos niveles de concentración y concentración), podría haber concentrado sus esfuerzos de manera más inteligente en optimizar el plano de planta original en materia de productividad. ¿La lección? Al iniciar una nueva idea, pregúntese si es necesario cambiar la situación y, de ser así, qué tipo de cambio es apropiado para ese contexto. Evite el cambio por el cambio. Piense en cómo puede implementar sus ideas de forma eficaz teniendo en cuenta los objetivos de su organización. Fundamentalmente, es el _combinación equilibrada_ de los tres elementos anteriores que hacen que la proactividad sea realmente inteligente. Todos podemos pensar en alguien que toma medidas proactivas en beneficio propio, pero que rara vez tiene en cuenta el contexto organizacional o las necesidades de los demás. Esto no es prudente y es poco probable que conduzca a resultados efectivos. Del mismo modo, alguien que considere detenidamente a los demás, pero que exagere en su proactividad hasta el punto de agotarse, tampoco va a tener éxito. Por lo tanto, una proactividad sabia capta lo que está en el centro mismo de la sabiduría, que es la gestión de la dialéctica o de los elementos que a menudo están en tensión, en este caso, el equilibrio de los diferentes intereses externos e internos. Las organizaciones pueden ayudar enseñando a sus empleados a practicar los tres elementos de una proactividad sabia de manera equilibrada. Los gerentes, en particular, deberían estar capacitados para modelar estos comportamientos y enseñar a su personal a hacer lo mismo. Los reclutadores y los profesionales de recursos humanos pueden ayudar teniendo en cuenta la capacidad de los solicitantes de empleo para equilibrar estos tres aspectos de la sabiduría a la hora de considerar a los candidatos. Las preguntas de las entrevistas conductuales deben centrarse no solo en entender si un candidato a un puesto de trabajo es proactivo, sino también en qué tan acertadas son las acciones proactivas de esa persona. Al facilitar una proactividad sabia, las organizaciones pueden fomentar a los empleados que hacen que las cosas correctas sucedan de la manera correcta.