Cuando sus valores chocan con los de su empresa

••• La autenticidad se elogia, con razón, como una virtud. Sin embargo, como todas las virtudes, puede meterlo en problemas, especialmente si la expresión auténtica de sus valores lo pone en un camino de colisión con la cultura de su lugar de trabajo. En un mundo ideal, por supuesto, no trabajaría en un trabajo que chocara con sus valores, pero dejar un trabajo por principios es un lujo raro que rara vez puede permitirse. En cambio, tiene que encontrar la manera de cerrar las brechas que encuentra entre sus valores y la cultura en la que trabaja. Esto bien puede implicar una cierta cantidad de lo que se podría llamar cortésmente creatividad e incluso puede resultar manipulador. Pero la verdad es que una gestión eficaz implica invariablemente cierta cantidad de manipulación. No siempre se sale con la suya siendo directo. Como dijo una vez el escritor italiano Daniele Varè: «La diplomacia es el arte de dejar que otras personas se salgan con la suya». Para ilustrarlo, permítame compartir una vez más una historia de mi propia experiencia. Como estudiante, siempre trabajé durante las vacaciones de verano. Una empresa en la que trabajé mientras estudiaba para un MBA en Harvard era un mayorista de electrodomésticos dirigido por su fundador, el Sr. Vito Porto, de forma autocrática y caprichosa. Siempre que un empleado se atrevía a tener una opinión ligeramente diferente a la del Sr. Porto, su respuesta estándar era: «He hablado» y ese era el final del asunto. El único criterio que aplicaba para recompensar a los vendedores era el volumen de ventas. En consecuencia, hacer una venta a cualquier precio estaba profundamente arraigado en la cultura de la empresa, con el resultado inevitable de que una cierta cantidad de ventas erróneas se había convertido en una práctica habitual. El Sr. Porto lo era bastante explícito al respecto: repetía constantemente este mantra: «Las ventas ahora no importa cómo». Como supuestamente «chico inteligente del MBA», el Sr. Porto me nombró supervisor de ventas del tan competitivo y duro distrito del Bronx. Ahora, debe entender que la cultura de ventas en la empresa del Sr. Porto no me fue fácil, ya que la equidad siempre ha sido la piedra angular de mi sistema de valores. Así que, aunque vendía de manera agresiva, siempre hacía hincapié en las ventas «honestas» y no en las ventas obtenidas con falsos pretextos. Decirle a un cliente que nuestra aspiradora era la «más rápida del mercado» cuando no lo era era una mentira que desalenté activamente, aunque nos costara una venta o dos. Inevitablemente, los vendedores ignoraron mis exhortaciones y continuaron ampliando las ventajas completamente ficticias de nuestros productos. Finalmente, decidí forzar el problema y convocé una reunión en la que se les prohibió explícitamente mentir a nuestros clientes con el argumento de que las mentiras inevitablemente serían contraproducentes y harían más daño que bien. Podría haber cortado la tensión con un cuchillo. La gente estaba muy en conflicto con el tema. Por un lado, querían sus encargos y sabían lo que quería el Sr. Porto. Por otro lado, tenían miedo de que sus cuentos de hadas los alcanzaran. Y en muchos casos, compartían mis reservas éticas. Tuve que echar el forúnculo. Sabía que ignorar mis valores no era una solución con la que pudiera vivir. Además, sin duda sería contraproducente. En algún momento, consideré seriamente dejar la empresa. Esto, sin embargo, se sintió como ceder y tampoco me sentó bien. Por último, tras pensarlo mucho y prepararme, decidí plantear la cuestión al mismísimo Sr. Porto. Pedí una reunión para discutir lo que describí como un «problema grave». En la reunión le conté una mentira descarada. Dije que uno de nuestros clientes más importantes me había llamado para protestar porque uno de nuestros vendedores le había mentido sobre las características de uno de nuestros productos. A la luz de esto, continué, mi consejo para el Sr. Porto fue que tenía que volver a revisar su lema. «Las ventas ahora, sin importar cómo» debería «modificarse ligeramente», como he dicho, simplemente añadiendo la palabra «honesto» al principio: «Las ventas honestas ahora, sin importar cómo». Le dije que temía que la empresa, al perder su mayor activo, la confianza de sus clientes, se arriesgara a un colapso de las ventas a menos que se dieran órdenes estrictas a los vendedores de no mentir a los clientes. Intuí que me las había arreglado para asustarlo. Me miró directamente a los ojos y respondió: «Está bien, lo haré. Y gracias. Solo está aquí durante el verano y, sin embargo, se preocupó lo suficiente por mi empresa como para advertirme». ¿Qué he aprendido sobre mis valores de esta historia? La gran conclusión es que algunos de mis valores son más importantes para mí que otros. Para garantizar que mis colegas y yo fuéramos justos con nuestros clientes, un valor focal para mí, estaba dispuesto a infringir un valor menos importante para mí, a saber, mi respeto por la verdad, y engañar conscientemente a mi jefe. Fue una idea importante para mí en ese momento y me mostró que equilibrar las tensiones entre adherirse a los valores propios y ser eficaz puede exigir compromisos incómodos. En pocas palabras: es bastante fácil ser una persona auténtica. Ser un director auténtico es un desafío completamente diferente, porque un director, a diferencia del individuo, debe ser eficaz y, por lo tanto, flexible.