Cuando sus fotos lunares no despegan

Muchas empresas que buscan avances tienen dificultades para ir más allá de las ideas incrementales, porque los sesgos cognitivos atrapan a las personas en el status quo y les impiden aprovechar grandes oportunidades. Sin embargo, cuatro tácticas pueden ayudar a las empresas a superar los sesgos y a pensar de forma mucho más creativa:

Ciencia ficción.

Los escritores de ciencia ficción han previsto todo tipo de innovaciones. Cuando Lowe's invitó a algunos a imaginarse su futuro, se le ocurrieron ideas para teléfonos de realidad aumentada, robots de servicio, impresión 3D y otras nuevas tecnologías que impulsaron las ventas.

Analogías.

También pueden ayudar a los innovadores a dar grandes saltos. Por ejemplo, cuando Charlie Merrill aplicó la analogía de un supermercado al negocio de corretaje, cambió el sector.

Lógica de los primeros principios.

A menudo ayuda a reexaminar las suposiciones fundamentales y a reconstruir desde cero. Así es como Regeneron redujo los costes del desarrollo de fármacos en un 80%.

Exaptación.

¿Por qué utilizamos algo para un propósito y no para otro? Hacer esa pregunta llevó a la creación del Flex-Foot, una prótesis revolucionaria que no mire cualquier cosa como un pie, pero actos como uno.

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Resumen de la idea

El problema

El pensamiento incremental afecta a las organizaciones que realmente buscan una innovación innovadora.

La razón

Los sesgos cognitivos distorsionan con demasiada facilidad nuestras percepciones y nos impiden ver las posibilidades.

Una solución

Una variedad de tácticas y herramientas pueden poner a prueba nuestro poderoso instinto de evitar el riesgo y elegir el camino más fácil.

Hace poco, el director de innovación de un importante conglomerado industrial creó 10 equipos multifuncionales y les dio un objetivo audaz: reimaginar por completo sus negocios. Para fomentar ideas y enfoques nuevos, la empresa hizo que los equipos aplicaran una perspectiva de diseño a la investigación de los clientes y a la creación de prototipos de soluciones mediante técnicas de optimización de las empresas emergentes. El líder de la innovación esperaba que llegaran 10 propuestas transformadoras. En cambio, lo que recibió fueron sugerencias como añadir un flujo de datos conectado a una herramienta industrial. Quedó estupefacto. ¿Dónde estaban los conceptos nuevos y radicales? ¿Nadie se había planteado siquiera crear una plataforma digital, cambiar el modelo de negocio o reinventar los productos? La tendencia hacia el pensamiento incremental afecta a todo tipo de empresas, a pesar de nuestro arsenal cada vez más sofisticado de herramientas de innovación. Y aunque las innovaciones incrementales tienen un lugar en una cartera en crecimiento, no mantendrán la empresa a largo plazo. ¿Cómo pueden las empresas crear algo más grande y significativo? ¿Qué limita la creatividad? ¿Por qué no todas las empresas pueden lograr lo que Google denomina «pensar 10 veces», ideas que conducen a mejoras 10 veces en lugar de las más típicas del 10%? Es tentador señalar a la tecnología, la competencia o la regulación como los culpables, pero esas barreras son mucho más permeables de lo que imaginamos. Después de todo, la gente alguna vez pensó que alunizar era imposible, que la fotografía instantánea no era práctica y que los cohetes espaciales reutilizables eran simplemente una locura. Luego, John F. Kennedy inspiró a una nación, Edwin Land presentó la cámara Polaroid y Elon Musk lanzó SpaceX. Los verdaderos límites de 10 veces las ideas son los sesgos que distorsionan nuestras percepciones y nos impiden ver las posibilidades. La ciencia cognitiva ha empezado a analizar esos sesgos y las formas en que somos «predeciblemente irracionales» y, en muchos campos, como la economía, el marketing y la estrategia, un enfoque más conductual ha anulado el paradigma dominante. Pero la revolución del comportamiento no se ha afianzado en el ámbito de la innovación, donde aún no hemos adoptado sistemáticamente las perspectivas y las herramientas que nos ayudan a dar grandes saltos. Al considerar nuevas vías a seguir, la mayoría de nosotros caemos en trampas cognitivas que refuerzan lo que los investigadores denominan búsqueda local, como _sesgo de disponibilidad,_ la tendencia a sustituir los datos disponibles por datos representativos; _sesgo de familiaridad,_ la tendencia a sobrevalorar cosas que ya sabemos; y _sesgo de confirmación,_ la tendencia a pensar que la nueva información demuestra nuestras creencias actuales. Como resultado, solo vemos las oportunidades relacionadas con el status quo, en lugar de las oportunidades más valiosas simplemente fuera de la vista. El propósito de este artículo es compartir algunos enfoques que ayudan a las empresas a sortear esas trampas. Se diferencian de los marcos populares, como las empresas emergentes eficientes y el desarrollo ágil, que, si bien son valiosos, no pretenden combatir los sesgos que impiden verdaderos avances. De hecho, en un experimento de campo reciente en la Escuela de Negocios de Harvard, los investigadores descubrieron que las metodologías ágiles reducían el pensamiento divergente. Pregúntese: ¿La observación de los clientes, las pruebas A/B o los sprints conducirán realmente al próximo transistor, iPhone o SpaceX? Probablemente no. Todas las tácticas y herramientas que describiremos desafían nuestro poderoso instinto de evitar el riesgo y elegir el camino más fácil. Los hemos utilizado para que las organizaciones vean mayores oportunidades o los hemos encontrado en nuestra investigación sobre los innovadores radicales. Nuestra lista no es en absoluto exhaustiva; solo representa algunas de las formas en que las organizaciones creativas buscan 10 veces más ideas. La intención aquí es simplemente arrojar luz sobre cómo las empresas pueden superar las fuerzas que limitan sus posibilidades. ## Ciencia ficción La fallecida novelista Ursula Le Guin dijo una vez que escribía ciencia ficción para desalojar su mente —y la mente del lector— «del perezoso y tímido hábito de pensar que la forma en que vivimos ahora es la única forma en que las personas pueden vivir». La ciencia ficción nos ayuda a viajar mentalmente en el tiempo y nos permite soñar con lo que es posible. Considere algunos avances que la ciencia ficción ha imaginado o inspirado que le han cambiado la vida:[teléfonos móviles](http://content.time.com/time/specials/2007/article/0,28804,1677329_1677708_1677825,00.html) (que se basaban en los comunicadores de los oficiales en Star Trek), [tarjetas de crédito](https://www.nytimes.com/2011/12/04/magazine/the-cardboard-beginnings-of-the-credit-card.html) (un largometraje de una sociedad futurista en una novela del siglo XIX de Edward Bellamy), robots (concebidos en una de las obras de Karel Čapek de principios del siglo XX), [coches autónomos](https://en.wikipedia.org/wiki/Sally_(short_story)) (prevista por Isaac Asimov), [auriculares](https://www.washingtonpost.com/business/technology/dreams-of-ray-bradbury-ten-predictions-that-came-true/2012/06/06/gJQAqbs9IV_story.html?utm_term=.e7a693d2a91e) (un invento ficticio de Ray Bradbury) y [energía atómica](https://www.bbc.com/news/magazine-33365776) (imaginado por H.G. Wells en 1914). Phil Libin, exdirector ejecutivo de Evernote, quien afirma que el concepto de ese software para tomar notas proviene directamente de la inteligencia aumentada en la novela Duna—lo expresa así: «La ciencia ficción puede ofrecer una especie de optimismo riguroso... No hay magia. La ciencia ficción solo proporciona la inspiración y, luego, se hace un plan riguroso y se pone manos a la obra». En nuestro trabajo de consultoría, hemos visto que la ciencia ficción ayuda a empresas grandes y establecidas a visualizar un nuevo futuro para sus negocios. De hecho, en Lowe's, donde Kyle era director de innovación, este enfoque hizo que los miembros del equipo ejecutivo entendieran cómo podían revolucionar la venta minorista con la realidad aumentada, la robótica y otras tecnologías. Y eso fue en 2012, incluso antes de que existieran Oculus Rift o Pokémon Go. El proceso simplemente consistía en dar datos de clientes y tecnología a un panel de escritores de ciencia ficción y pedirles que se imaginaran cómo sería Lowe's dentro de cinco a 10 años. Luego reunimos sus ideas, observamos dónde convergían y divergían sus perspectivas e integramos y refinamos las historias. Por último, compartimos nuestra «ficción especulativa» en forma de cómic con los ejecutivos de Lowe's. Como resultado de ese proyecto, Lowe's se convirtió en el primer minorista en implementar robots totalmente autónomos para el servicio de atención al cliente y el inventario, creó algunos de los primeros servicios de impresión 3D y ayudó a colocar una impresora 3D para fabricar herramientas en el _Estación Espacial Internacional._ También creó exotrajes (esqueletos robóticos externos) para los empleados que descargaban camiones y movían productos en la tienda, y creó el primer teléfono de realidad aumentada para planificar las obras de remodelación (que inicialmente se agotó en cuatro días). Lowe's no solo ha logrado el éxito financiero (las capacidades de imágenes tridimensionales han aumentado sus ventas en línea hasta un 50%), sino que en 2018 fue nombrada número uno en innovación minorista en Fortuna en el ranking de las empresas más admiradas y número uno en realidad aumentada en Compañía rápida lista de las empresas más innovadoras. Aunque la tecnología ocupa un lugar destacado en el ejemplo de Lowe's, la innovación no tiene que ver con la tecnología. Hemos utilizado el mismo proceso incluso sin la participación de la tecnología, por ejemplo, para ayudar a Pepsi a imaginarse cómo crear productos saludables y a Funko a imaginarse cómo expandirse más allá del negocio de los objetos de colección. ## Analogías Una noche, cuando el físico Werner Heisenberg, ganador del Premio Nobel, paseaba por un parque de Copenhague, se le ocurrió una visión fundamental sobre la naturaleza de la energía. El camino en el que se encontraba estaba muy oscuro, excepto solo por los ocasionales círculos de luz que proyectaban las farolas. Delante de él, un hombre apareció en un charco de luz bajo una lámpara y luego desapareció en la noche hasta que volvió a salir en la piscina de al lado. De repente, llegó a Heisenberg: si un hombre, con tanta masa, pudiera parecer desaparecer y reaparecer, ¿podría un electrón, casi sin masa, «desaparecer» de manera similar hasta que interactuara con otra cosa? Según el autor y físico Carlo Rovelli, esa visión de cómo interactúan los paquetes de energía —que más tarde se convirtió en el famoso «principio de incertidumbre» de Heisenberg— le llamó la atención porque aplicó una analogía, comparando al hombre que camina entre farolas con un electrón. Las analogías también han supuesto avances en los negocios (como señalaron Giovanni Gavetti y Jan Rivkin en un artículo de HBR de 2005,[«Cómo piensan realmente los estrategas: aprovechar el poder de la analogía»](/2005/04/how-strategists-really-think-tapping-the-power-of-analogy)). Charlie Merrill revolucionó el sector de la corretaje al aplicar la analogía de un supermercado, que permite a los compradores elegir entre una serie de productos y marcas. Circuit City, que introdujo el enfoque de supertiendas en la venta minorista de productos electrónicos en la década de 1970, transformó la industria de la automoción al aplicar una lógica similar (amplia selección, precios fijos bajos sin regateo) a la venta de coches usados y creó CarMax. Aunque Circuit City quebró tras el cambio a la venta minorista en línea, CarMax es ahora el mayor minorista de coches usados del mundo. Las analogías de diferentes dominios a veces nos ayudan a dar grandes saltos. El rápido crecimiento de Uber y Airbnb, por ejemplo, sin duda presagió la aparición de negocios similares de «economía colaborativa», desde vehículos recreativos (RVShare.com) hasta almacenamiento (Neighbor) y entrega de alimentos (Instacart). Otra forma de refrescar su forma de pensar es utilizar una analogía que implique cómo _no_ hacer algo: ¿Cómo lo haría Google nunca? También puede aprender de los fracasos: ¿qué enfoque intentó una empresa que no dio en el blanco? ## Primeros principios, lógica Regeneron Pharmaceuticals es conocida por desarrollar nuevos tratamientos a una pequeña fracción de los costes de la competencia. En el centro de su proceso de innovación hay un enfoque de «primeros principios», que cuestiona el status quo reexaminando los principios fundamentales de algo y, luego, lo rediseña desde cero. «Lo desafiamos todo —todos los conceptos, todos los principios científicos— y lo discutimos entre nosotros», afirma George Yancopoulos, presidente y director científico de Regeneron. Por ejemplo, la empresa cuestionó el paradigma dominante para probar nuevos tratamientos: probarlos primero en ratones y luego en humanos, lo que a menudo conduce a altas tasas de fracaso porque los ratones y las personas son muy diferentes. Yancopoulos y su equipo intentaron reinventar el proceso desarrollando un ratón al que se le implantaran genes humanos para simular más de cerca las reacciones humanas. El ratón modificado ha permitido a Regeneron desarrollar nuevos fármacos por menos del 20% del coste medio de 4 300 millones de dólares de[desarrollar nuevas terapias.](https://www.forbes.com/sites/matthewherper/2013/08/14/how-two-guys-from-queens-are-changing-drug-discovery/#53af03ca5307) El cohete reutilizable de SpaceX surgió de un enfoque similar de primeros principios. El fundador Elon Musk quería comprar cohetes desechados a los rusos, pero lo rechazaron. Como relata Ashlee Vance en Elon Musk: Tesla, SpaceX y la búsqueda de un futuro fantástico, Musk estaba haciendo números a rabiar en una hoja de cálculo durante un vuelo de regreso de Rusia cuando se dirigió a Mike Griffin, un futuro administrador de la NASA, y a Jim Cantrell, ejecutivo fundador de SpaceX, y les dijo: «Creo que podemos construir este cohete nosotros mismos». Cantrell recuerda: «Estamos pensando: 'Sí, ¿usted y el ejército de quién? '» Pero después de leer los fundamentos de la propulsión, la aerodinámica, la termodinámica y las turbinas de gas, Musk desglosó los cohetes según sus principios básicos en su hoja de cálculo. Con ese análisis, su equipo ideó una forma de desarrollar cohetes asequibles y reutilizables mediante el uso de componentes más simples de uso comercial, en lugar de aptos para uso espacial, en una arquitectura más pequeña. Hoy, SpaceX ha realizado más de 60 vuelos y 29 aterrizajes con éxito y ha ahorrado a la NASA, su principal cliente, cientos de millones de dólares. «En la mayoría de los casos, las personas resuelven los problemas copiando lo que hacen otras personas con pequeñas variaciones», nos dijo Musk. «Sigo el enfoque físico del análisis por primeros principios, en el que se reducen las cosas a las verdades más fundamentales de un área en particular y, a continuación, se razona a partir de ahí». ## Explorar las adyacencias mediante la exaptación A medida que busca avances, el conjunto de oportunidades disponibles siempre viene determinado por los elementos con los que comienza, un concepto que el biólogo Stuart Kauffman describió en su teoría de «lo posible adyacente». Pero solemos ver solo los usos o recombinaciones de los componentes que son obvios. La clave es descubrir usos completamente diferentes. En biología evolutiva, esto ocurre en un proceso llamado _exaptación_—en el que una característica que evolucionó para un propósito se adapta lateralmente para un uso completamente diferente. Por ejemplo, las plumas, cuya función inicial podía haber sido proporcionar calor o atraer parejas, se convirtieron en la clave del vuelo. Del mismo modo, las complejas mandíbulas de los primeros peces evolucionaron a medida que esas criaturas se convirtieron en habitantes de la tierra y se convirtieron en orejas. Si la exaptación funciona en el mundo biológico sin ninguna agencia humana, entonces, en un mundo de elección e imaginación, sus posibilidades son infinitas. ¿Cómo pueden los aspirantes a innovadores aprovechar el poder de la exaptación? Pueden empezar preguntándose por qué utilizamos algo para un propósito y no para otro. Por ejemplo, después de que Van Phillips perdiera una pierna en un accidente de esquí acuático, estudió ingeniería biomédica para aprender a diseñar prótesis. Se sorprendió al descubrir que el diseño de la prótesis había cambiado poco desde la Segunda Guerra Mundial. Cuando exploró por qué, aprendió que los diseñadores se centraban en la estética, haciendo que la prótesis pareciera un pie. Pero Phillips preguntó: ¿Por qué tiene que parecerse a un pie? ¿Y si, en cambio, _actuó_ ¿como un pie? Basándose en ideas del salto con pértiga, los trampolines y los pies de los guepardos, creó el Flex-Foot, una prótesis que no se parece en nada a un pie, pero que ofrece a los usuarios una libertad de movimiento mucho mayor. (La mayoría de los atletas paralímpicos usan versiones del mismo.) Al reexaminar el propósito de los miembros artificiales, Phillips revolucionó el campo de las prótesis. Jeff Bezos aplica un pensamiento similar en Amazon, donde anima a los equipos a buscar en términos generales nuevos usos de sus capacidades actuales o nuevas formas de resolver los problemas de los clientes actuales. «Si está hablando de cómo decide a qué adyacencias moverse, lo hacemos de dos maneras», afirma. «Lo hacemos según las necesidades del cliente al revés y lo hacemos siguiendo las habilidades». Amazon Web Services (AWS), uno de los negocios más rentables de la empresa, surgió del método de promoción de habilidades. «Con AWS tuvimos que contratar un nuevo grupo de clientes, pero teníamos habilidades extraordinarias dentro de la empresa en materia de informática distribuida», afirma Bezos. El Kindle era el producto del otro método. «Con el Kindle no teníamos experiencia en hardware, así que no teníamos las habilidades», afirma Bezos. «Pero teníamos una necesidad del cliente». ### CONCLUSIÓN El objetivo de estos cuatro enfoques de innovación es cambiar nuestra forma de pensar y superar nuestra inclinación natural a ceñirnos a lo que sabemos, a evitar nuestros sesgos cognitivos. No cabe duda de que hay otras técnicas. Amazon, por ejemplo, pide a los empleados que redacten comunicados de prensa para presentar un nuevo producto imaginario en el mercado; esto les anima a imaginarse lo que podrían ser las nuevas ofertas dentro de unos años. Esa táctica puede incluso ayudarlo en su carrera. En el mes de enero, puede escribir tarjetas de Navidad que describan lo que habrá conseguido en diciembre. También hay herramientas que le ayudan a progresar. Por ejemplo, puede crear un «rastro de artefactos» (una serie de pequeñas victorias que conduzcan a su visión y que pueda empezar a actuar de inmediato) o aplicar procesos de diseño experimental para comprobar si va en la dirección correcta. Sean cuales sean los marcos o enfoques que utilice, el objetivo es centrarse en lo que podría ser. Con demasiada frecuencia, los aspirantes a innovadores se quedan empantanados en los detalles de lo que existe hoy en día y bajan el tono de las ideas para que suenen más apetecibles. Pero para pensar 10 veces tenemos que liberarnos del incrementalismo y enfrentarnos al miedo al fracaso. Tiene que soñar a lo grande. Pensemos en Einstein. Mientras competía contra David Hilbert, un matemático brillante, para articular una teoría general de la relatividad, Einstein se esforzó por elaborar las matemáticas específicas para describir su teoría. Presentaba sus ideas todas las semanas y cada semana los cálculos eran diferentes. Como relata Carlo Rovelli, a Hilbert le impresionaron las dificultades de Einstein con los detalles y señaló: «Todos los niños de las calles de Gotinga entienden más de la geometría cuatridimensional que Einstein». Sin embargo, como señaló el propio Hilbert, Einstein resolvió primero el problema. ¿Por qué? En opinión de Rovelli: «Porque Einstein tenía una capacidad única de imaginar cómo podría construirse el mundo, de 'verlo' en su mente». No pretendemos haber identificado todas las formas de generar 10 veces más información. Pero sí creemos que las empresas necesitan nuevos enfoques para alcanzar estos descubrimientos de forma más eficaz, y aquí hemos descrito varios de ellos. También creemos que es hora de una revolución conductual en el campo de la innovación. Si nos tomamos las ciencias cognitivas en serio, podemos romper mejor los lazos que limitan nuestra visión. ¿Por qué es tan importante? Porque no existe un futuro objetivo al que lleguemos algún día. Solo existe el futuro que creamos. Read more on [**Innovation**](/topic/subject/innovation?ab=articlepage-topic) or related topics [**Product development**](/topic/subject/product-development?ab=articlepage-topic) and [**Business models**](/topic/subject/business-models?ab=articlepage-topic)